屬地化經(jīng)營風險防范

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想的提出，國內(nèi)建筑企業(yè)投身海外市場的熱情空前高漲。在搶搭政策快車的同時，“走出去”面臨的風險不容忽視。但如何有效控制這些風險，我們現(xiàn)在掌握的工具仍然有限。借鑒歐美發(fā)達國家同行企業(yè)在規(guī)避風險方面的成熟經(jīng)驗，業(yè)內(nèi)打造“小、輕、新”型（小團隊、輕資產(chǎn)、新模式）海外機構(gòu)、拓展產(chǎn)業(yè)鏈前端業(yè)務的聲音越來越強。這就要求我們加速完成由勞務輸出型向知識輸出型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，屬地化經(jīng)營因此成為必由之路。屬地化經(jīng)營的優(yōu)勢一、確?；鶚I(yè)長青失業(yè)率高企是目前各國政府面臨的重大問題。若企業(yè)執(zhí)意在項目中大量使用中國勞務，極有可能使中國企業(yè)失去項目國國民，乃至政府的支持。而屬地化經(jīng)營除可以滿足項目國政府保障就業(yè)的需求外，還能通過履行培養(yǎng)國民技能、解決國民就業(yè)的社會責任，向項目國政府和民眾體現(xiàn)企業(yè)深耕市場、扎根海外的誠意，贏取信任和支持?？梢姡瑢俚鼗?jīng)營是海外機構(gòu)確?；鶚I(yè)長青的重要路徑。二、避免水土不服由于各項目國發(fā)展水平不一，語言文化差異巨大，不同國別市場有不同的特點和要求。盲目照搬其他市場的成熟經(jīng)驗，導致中國企業(yè)在新市場折戟沉沙的案例不勝枚舉。雇用熟知當?shù)匾?guī)范標準的本土職工，可以大大降低管理團隊的學習成本。而快速補強熟悉本土環(huán)境的管理力量和施工力量，不但能使企業(yè)少走彎路，有時甚至可以找到快速發(fā)展的捷徑。三、利于成本控制近年，隨著我國勞動適齡人口數(shù)量的逐年減少和中國勞務成本逐年增加，勞務屬地化在投入產(chǎn)出比上的價值優(yōu)勢愈加明顯。一項由香港學者進行的調(diào)查顯示，在非洲經(jīng)營的中國企業(yè)，本土勞務用工比例已達到80%。這意味著屬地化經(jīng)營在降本增效方面的優(yōu)勢和潛力，已經(jīng)普遍獲得了企業(yè)的認可和重視。筆者根據(jù)本人在幾個非洲國家收集的信息進行測算，全面人員屬地化，即除個別核心崗位外，其余管理人員和勞務用工全部選聘技能較高的本土人員，可有效降低25%以上的人力成本。風險及應對措施一、競爭力削弱在勞務成本優(yōu)勢逐步喪失的情況下，與發(fā)達國家工程承包企業(yè)相比，中國企業(yè)的核心競爭力何在？客觀講，拼管理，我們的管理水平與發(fā)達國家還有不小差距；拼資源整合能力，在中國標準沒有被廣泛接受、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管體系尚未成熟的今天，我們依然處于劣勢。就筆者個人的觀點，不考慮不公平競爭的個案，以及中國資本對承包業(yè)務的拉動作用，中國企業(yè)的核心競爭力主要依賴于出色的履約能力——施工速度快、可以保證工期，以及相對而言較強的風險容忍度。屬地化經(jīng)營規(guī)模的擴大，導致吃苦耐勞的中國勞務被本土勞務替代，勞動效率必然大大降低。而速度優(yōu)勢的消減，必然削弱我們的核心競爭力。針對這一問題，應對措施有以下幾點。第一，爭取小比例的中國勞務用工指標，確保關鍵線路的工作進度不受或少受影響。第二，提高計劃管理能力，確保將有限的中國勞務用在關鍵線路和關鍵工作上，同時避免除勞動效率降低之外的原因拖延工期。第三，適當提高本土勞務的薪酬，建立健全薪酬激勵制度，吸引并優(yōu)選技能熟練的本土工人，調(diào)動其工作積極性。第四，將本土勞務費用與中國勞務費用進行對比測算，利用節(jié)約下的資金，采取必要的趕工措施。二、管理團隊內(nèi)部溝通成本高率先實現(xiàn)勞務的屬地化，必將逐步促成管理的屬地化。不難想象，當?shù)刂R分子夾在來自中國的中高層管理者以及文化水平有限的中國勞務隊伍中間，很難真正發(fā)揮價值和作用。基于這一觀點，隨著本土勞務數(shù)量的增加，本土職員必將被大量聘用，如何做好跨文化管理，將成為企業(yè)日常管理中新的課題。而因為語言不通、思維差異導致的溝通障礙，以及極有可能形成的內(nèi)部族群對立，會導致管理團隊內(nèi)部溝通成本高、溝通效率低，極大影響企業(yè)的生存發(fā)展。針對這一問題，提高人力資源管理能力是根本之道，建議的應對措施有以下幾點。第一，在員工間倡導平等包容、互相尊重的理念。第二，制訂有本土特色的專項制度，注重對兩個族群工作待遇上的公正、平等、透明，如補貼、獎金等。第三，選擇并培養(yǎng)本土畢業(yè)生，令其從步入職業(yè)生涯的一刻起，就適應本企業(yè)的企業(yè)文化。第四，打通本土職員的職業(yè)通道，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供空間。第五，逐步推進工作語言由中文向英語、法語，乃至當?shù)卣Z種的轉(zhuǎn)變。三、工作與生活方式的差異基于安全、成本方面的考慮，海外機構(gòu)和項目的生活環(huán)境普遍封閉。宿舍-食堂-辦公室三點一線的生活，使我們的生活和工作節(jié)奏很難與當?shù)厝撕吓?，也限制了本土職員在項目管理方面的參與度。針對這一問題，建議的應對措施有以下幾點。第一，在條件允許的情況下，企業(yè)不再包辦中國職員食宿，鼓勵其融入當?shù)厣鐣５诙?，根?jù)馬斯洛需求理論，有吸引力的薪酬和職業(yè)發(fā)展空間，完全可以有效調(diào)動本土職員的積極性。因此，建議明確崗位職責，給本土職員“加擔子”，增強本土職員的參與感、成就感和歸屬感，并回饋在工作表現(xiàn)上。第三，合理安排會議時間和會議類型，提高會議效率。第四，按合同和制度約定考勤并支付加班工資。四、法律風險高大量聘用本土職工，合同糾紛在所難免。由于對當?shù)胤审w系、合同管理等缺乏了解，稍有不慎可能會給企業(yè)帶來損失。如合同到期未及時延期導致合同轉(zhuǎn)為無固定期限合同、武斷辭退職員招致訴訟和高額賠償要求等。針對這一問題，建議的應對措施有以下兩點。第一，選聘法律顧問，審核勞動合同模板和管理制度。第二，各級組織指派專人負責日常的人力資源管理。從長遠來看，屬地化經(jīng)營是海外業(yè)務發(fā)展的必然方向。而真正實現(xiàn)屬地化經(jīng)營，需要越來越多的有識之士、有志之士長期的堅守、隱忍和付出。在此，筆者也有幾點感觸與大家分享。第一，海外業(yè)務拓展，不是游擊戰(zhàn)，而是一場強調(diào)市場占有、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的持久戰(zhàn)。我們的目光不能僅停留在如何把項目干完、干好，還要兼顧企業(yè)的長遠發(fā)展?！案梢豁椆こ?，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一方市場”的理念在國外依然適用。也許，放棄屬地化經(jīng)營的努力會讓項目走的更順，但是卻可能失去未來更多的項目機會?；趹?zhàn)略方向的選擇，需要我們以壯士斷腕的決心和勇氣去推行屬地化經(jīng)營。第二，跨文化管理實現(xiàn)的前提，是要有包容的心態(tài)。而這個前提的前提，是我們要有更多擁有包容心態(tài)的管理精英，投身到海外事業(yè)中去。鑒于全面實現(xiàn)屬地化為時尚早，我們還有時間去吸納、去培育有志于在海外安身立命的明日之星。筆者希望有越來越多的年輕人加入海外業(yè)務開拓，在