格力董事長董明珠的真面目-她到底有多狠!(確實震撼)

格力董事長董明珠的真面目-她到底有多狠!(確實震撼)格力董事長董明珠的真面目，她到底有多狠?。ù_實震撼）格力集團董事長董明珠的真面目，她到底有多狠！有人說：她走過的地方，寸草不生。她霸道強悍，六親不認。無可否認的是，她取得了巨大的成功。人才既要有技術(shù)，又要有人品我們今天問什么叫做人才？他可能沒有文憑，但是我們可以培養(yǎng)成人才。我衡量人才的標準是要不要留在這里，不是你懂得一點技術(shù)就是人才。因為一個人不愛企業(yè)，或者他只為自己的利益考慮，對于企業(yè)來說他就不是人才。把人家的專利修修補補，有一點改造，這是經(jīng)不起推敲的，也經(jīng)不起市場競爭的，所以根本不是什么專利。那我們格力電器什么時候才真正有專利？從2012年開始，我們每年現(xiàn)在是5000項專利，而且這里面很多的專利都是我們發(fā)明的專利。那時候我們來了一個清華博士后，當時博士后好像懂專業(yè)的就有兩個。但是這個人給我?guī)砹耸裁?？我們跟他說你懂技術(shù)，能不能從成本上給我們做研發(fā)？因為我們有300%到400%的成本，我們有材料的虧損。他來了之后我們就希望有突破，結(jié)果他做了一個產(chǎn)品出來，這個產(chǎn)品出來給我們降低大概40塊錢的成本，我們那時候很成功，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降，因為是按照偷工減料的思維去做的。這款空調(diào)叫小蜂蜜，空調(diào)使用的時候不知道是開了還是關(guān)了，這樣的開發(fā)技術(shù)我們根本不認同。當時有一個問題，我們的一個技術(shù)每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術(shù)人員，竟然天天有人請吃飯。他的精力沒有用到技術(shù)上，我們的產(chǎn)品能不能用，是技術(shù)系統(tǒng)說了算。所以我們的技術(shù)系統(tǒng)不是以產(chǎn)品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處，所以我當初堅決把他開掉。我說你這樣做，別人會怎么看我們格力，格力不注重人才，這樣影響多壞？我說我認為這種人不是人才。當時他就走了。我們今天在座的很多都是企業(yè)家，如何用人才？你要問自己，我是人才嗎？如果你覺得自己是人才，你要想想國家在哪里，為國家做了什么，我覺得這就是人才。因為只有擁有這樣的抱負才能做出重大的，或者是正確的決策。前段時間人民大會堂終于用上了格力空調(diào)，2000年我到人民大會堂，用的不是我的空調(diào)，我特別生氣，因為你沒有大機組，離心機你做不了，你乖乖地只能用別人的。我發(fā)誓以后一定用上格力的，十年以后用上了。就是因為我們自己研發(fā)出來技術(shù)，我們國家的核工業(yè)產(chǎn)品出不去，出不了國家，為什么？因為它冷卻部分必須進口，冷卻設備中國沒有人造，一旦核工業(yè)產(chǎn)品走出國門到別人國家的時候，那個國家為你配套，冷卻設備卡著你的脖子，所以走不出去。但是現(xiàn)在我們的核工業(yè)產(chǎn)品可以走出去了，因為里面的冷卻設備是我的。沒有實體經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)活不下去曾經(jīng)在哈佛大學有一個案例，是我們中國的案例，這個案例是什么呢？有關(guān)“售后服務好”的案例。我想一個真正好的設備需要售后服務嗎？如果把售后服務作為自己的支撐點，作為自己的發(fā)展，你還有市場嗎？我買一個空調(diào)壞了怎么辦？但是消費者真正內(nèi)心不是擔心壞了誰給我修，他更期盼的是不要售后服務。但是我們在哈佛大學的案例只有這樣一個案例，別人認為中國的產(chǎn)品還能好嗎？別人講的是技術(shù)案例，而我們講的是什么案例呢？所以我當時提出來沒有售后服務是最好的服務。作為制造業(yè)來講，要強調(diào)消費者內(nèi)心真正的需求就是企業(yè)要做的事情，而不是消費者需求作為你的一個概念來放大和欺騙消費者。在互聯(lián)網(wǎng)的時代，大家都講互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)是什么？我認為互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，沒有實體經(jīng)濟，工具干什么用？沒有實體經(jīng)濟，馬云就是死路一條。我們1400億銷售，甚至以后越來越多的時候，沒有互聯(lián)網(wǎng)工具我們依然能活下來。但是互聯(lián)網(wǎng)沒有實體經(jīng)濟你能活下去嗎？前天我在上海的時候聽一個老師在講，美國把互聯(lián)網(wǎng)用到科技里去了，德國把互聯(lián)網(wǎng)用到實體經(jīng)濟里去，用到制造業(yè)里去了。我們中國把互聯(lián)網(wǎng)用到運輸領域，都是網(wǎng)上買東西。究竟我們在互聯(lián)網(wǎng)時代該干什么？同樣給實體經(jīng)濟提出了一個問題，我們要堅持自己的原則，要走技術(shù)創(chuàng)新的道路，要改變別人。我們要走的是世界上領先的技術(shù)，只有你領先別人，只有用你的技術(shù)改變消費者的使用，給他帶來生活的改變，這就實現(xiàn)了我們的價值。所以在發(fā)展的過程中，我們經(jīng)歷過不同的時期。我們從1995年進行營銷改革以后，緊接著開始注重質(zhì)量，你格力憑什么說比別人好？這是一個最好的辦法。格力空調(diào)里面重視鼓風機，保證比別人系數(shù)高一點。所以，你用材料堆出來的所謂的產(chǎn)品質(zhì)量，依然沒有競爭力，依然不會得到世界對你的尊重，因為你沒有創(chuàng)造技術(shù)。我們的官司太多了，別人都偷我的專利一個企業(yè)是不是能做得很好，并不是買一個技術(shù)回來，我們現(xiàn)在在哪里買技術(shù)呢？我們現(xiàn)在有競爭點。因為技術(shù)永遠是在發(fā)展的，今天他賣給你的時候，意味著他可能有新的技術(shù)在儲備。就像我們格力電器一樣，現(xiàn)在雙級壓縮機中國最高級的是我們發(fā)明的，現(xiàn)在我更高級的出來了，才能賣雙級的。格力空調(diào)要比外面的其他空調(diào)節(jié)能一半，什么概念？他用100塊錢，我們就要50塊錢。我們買別人就能買來嗎？是買不來的。需要自己突破，自己研究。但是互聯(lián)網(wǎng)究竟有什么好處呢？我覺得好處很多。除了這點以外我們還在不斷的研究。我現(xiàn)在不僅發(fā)明了無風空的研發(fā)技術(shù)還是遠遠不夠的，看看我們當時是什么樣的背景。但是我們堅守十幾年，我們改變了。為什么改變？是因為我們堅守，我們相信自己的責任，所以我們成功了。第二，格力電器從1997年開始到去年1400億，我們沒有銀行貸款。我這個無貸款，很多人質(zhì)疑，說我運營得不好，要資本運作才是好企業(yè)。2008年金融危機的時候，大部分企業(yè)都是不行了，但我們的利潤增長了50%。當時，我們賣與不賣，發(fā)生了很大的爭執(zhí)。當時省里跟書記匯報完了，書記還沒表態(tài)。但是我想我是在為國企打工，我覺得作為一個國人我堅持了我自己的理想，也可以說我們堅持了自己的原則。但是一定要賣，我們就沒有辦法了，非常不高興。半個月以后，省里來了調(diào)查組，調(diào)查完以后決定不賣。我們用十年的時間，2004年到2014年的時間，我們給國家的稅收是150億。如果我們賣完以后，我們國家還有這么多的稅收嗎？我們國家格力這個品牌就沒有了。而中國這么大的市場，我們所有的東西都是外國的，所以我們中國人養(yǎng)成了崇洋媚外的習慣。這是因為我們沒有努力創(chuàng)造一個好的環(huán)境。基本的管理都沒有，談什么發(fā)展？格力從1991年開始成立這樣一個股份制公司，然后我們到了2014年實現(xiàn)1400億銷售。1995年，當時我們的利潤有1000萬。但是我們當時的存款是多少？有5000萬。如果從財務報表來看，這個企業(yè)不錯，是盈利的。但是你再進行資產(chǎn)分析的時候，這個企業(yè)是一個虧損企業(yè)。那時候我們面臨極大的挑戰(zhàn)是什么？銀行追債，上游追款。我們下游欠著。所以中國很多的企業(yè)是被這個困死的，沒有誠信的環(huán)境。我承認的可能我不會實現(xiàn)，你承諾的也不會實現(xiàn)，互相之間在騙，我們企業(yè)怎么可能發(fā)展？什么原因?qū)е挛覀兤髽I(yè)虧損？是管理出的問題。我們1991年的壓縮機成本是700多塊錢，但是1999年才消化完。這樣的困難情況下這個企業(yè)怎么能談發(fā)展？更不要談你的技術(shù)。你最基本的管理都沒有。我們1995年進行了一次創(chuàng)新，就是營銷創(chuàng)新。徹底改變整個市場上的不良行為，或者說一種習慣。我們準備調(diào)自己的道路，要求必須打款才能拿貨，很難，公司內(nèi)部覺得都不可能，社會上更覺得不可能。但是我們知道難，到現(xiàn)在我認為春蘭是我們的老大哥，做得最大，都很羨慕，但是幾年以后就沒有了。我們空調(diào)行業(yè)當時有400多家，現(xiàn)在剩下沒幾家了。那么這個原因是什么？我們中國的空調(diào)2005年才實現(xiàn)能效等級，1995年日本已經(jīng)有了變頻空調(diào)。日本賣給我們的壓縮機是人家淘汰的技術(shù)，甚至已經(jīng)倒退的技術(shù)，賣給中國還賺你的錢，你還高興。我們有一個企業(yè)說，我們的空調(diào)好