學習型組織情況

企業(yè)管理系列講座十二學習型組織許國慶一、為什么要學習二、

學習型組織的概念三

、學

習

型

組

織

的

特

康四

、學習智障五

、自我超越六，改善心智模式七，速立共同思景八

，

團

隊

學

習九，

系統(tǒng)思第一頁，共二十三頁。管理決策領導競爭優(yōu)勢經(jīng)營趨勢學

習

型

組

織方案控制組織第二頁，共二十三頁。1、

影響企業(yè)競爭力的8個C核心專長(CoreCompetence)、不斷創(chuàng)新

(ContinuousCreation)電子商務〔E-Commerce〕、學習型組織

(CultivatingOrganization)

最終顧客(End

Customer)、智慧資產(chǎn)(C.P,T,D)、Copyrightpatenttrademarkdomain

name.現(xiàn)金庫存(Cash

Inventory)、全球合作(Global

Cooperation)2、為什么要學習(1)要跟上社會進步的速度、學習速度2環(huán)境變化的速度。(2)要超過競爭對手，學習速度≥競爭對手的學習速度。

(3)要擁有豐富的知識，學習速度≥知識增長的速度。(4)21世紀是知識工作者的時代，學習=工作。一、為什么要學習第三頁，共二十三頁。管理開展十大趨1997

年7月，在某某舉行的管理大會上，與會學者一致認為，面向未來的世界管理有十大變化趨勢：①創(chuàng)新——未來管理的主旋律；②知識——最重要的資源；③學習型組織——未來成功企

業(yè)的模式；④快速反響能力——時代的新要求；⑤權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換——變正“金字塔”為倒“金字塔”;⑥彈性系統(tǒng)——跨功能、跨企業(yè)的團隊；⑦全球戰(zhàn)略——下一世紀企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵；

⑧跨文化管理——管理文化的升華；⑨“四滿意”目標——顧客

滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意是企業(yè)永恒的追求；⑩“沒有管理的管理”——管理的最高境界。第四頁，共二十三頁。二

、學習型組織的概念1、知識視野的學習型組織哈佛大學商學院教授大衛(wèi)P·A·加文認為學習型組織是一個

能熟練地創(chuàng)造、

獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正

自身的行為，

以適應新的知識和見解。埃德溫·C·內(nèi)維斯等人將組織學習過程分為三個步驟，即知識獲得(技能、觀察力、關(guān)系的開展或創(chuàng)造)、知識共享(學習內(nèi)容的擴散〕和知識利用(學習如何將知識概括到新的形勢中，并產(chǎn)生效益)。而學習型組織就是自覺地獲得、共享和利用知識的組織。

2、

修練視野的學習型組織麻省理工學院教授彼得圣吉從修煉技術(shù)的角度，提出了學

習型組織的模型，他指重要創(chuàng)立學習型組織必須進展五項修煉

即自我超越，改善心智模式、建立企共同愿景、團隊學習和系

統(tǒng)

思

考

。第五頁，共二十三頁。學習型組織的特點組織行為學家羅賓斯概括出學習型組織的五個特性；(1)有一個人人贊同的共同設想；(2)在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；(3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一局部，成員們對所有組織過

程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進展思考；(4)人們之間坦率地相互溝通(跨越縱向和水平界限，不必擔憂

受到批評或懲罰):(5)人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同設

想一起工作。第六頁，共二十三頁。周德孚等人指出了學習型組織的八大特征：(1)組織成員擁有一個共同的愿景；(2)組織由假設干創(chuàng)造性團體組成；(3)善于不斷學習。這是學習型組織的本質(zhì)特征。

一是強調(diào)“終

;“全員學習”,三是強調(diào)“全過程學習”,四(4)地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)；(5)自主管理；(6)組織的邊界將被重新界定；(7)員工家庭與事業(yè)的平衡；(8)領導者的新角色。團體學習,二是強“”是強調(diào)生學習第七頁，共二十三頁。四、

學習智障1、

局限思考：只從身立場出發(fā)，而不看自己的行動將對其他人造成什么樣的影響。2、

歸罪于外：

問題發(fā)生時，下意識把問題歸罪于其他角色，甚至顧

客

。3、單向思考：采取他們認為“主動積極”的解決方法，結(jié)果把事情弄得更糟。4

.

專注個體：在考慮問題總是抱怨為什么我的這批訂貨還沒到呢

。5.不夠敏感：沒有意識到超量訂購逐漸增加的嚴重性。6、經(jīng)驗誤導：根據(jù)老的法子解決新問題，卻將因此引發(fā)不良后果歸結(jié)

于別人的錯。7、團體的謎思：當決策出問題時，互相指責，而不是共同尋找解決方法。第八頁，共二十三頁。自我超越“自我超越”的修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實的過程。它是學習型組織的精神根底。精通“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心

深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不合，并不斷追求超越自我。有了這種精

神動力，個人學習就不是一個一蹴而就的工程，而是一個永無盡

頭的持續(xù)不斷的過程。而組織學習根植于個人對于學習的意愿能

力，也會不斷學習。第九頁，共二十三頁。改善心智模式“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，開掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，

更利于自己深入地學習。殼牌石油公司之所以能成功地度過20

世紀七八十年代石油危機的巨大沖擊，并成長為全球首強，主要得益于學習如何顯現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。第十頁，共二十三頁。比較舊有的心智模式新的心智模式時間是單歷程(一時一事的)是多歷程(一時多事的)理解方式部分理解整體理解信息最終可知的是不確定，無邊界的增長是線性、有序的是有機，無序的管理意味著控制、預測意味著洞察與參與工人分類、專門化多面手，不斷學習動機來源外部作用和影響內(nèi)在創(chuàng)造力知識是獨立的是協(xié)作的組織是設計出來的是逐漸演變的生活的激勵依靠競爭依靠協(xié)作變化讓人擔心一切都有的心智模式的變化第十一頁，共二十三頁。建立共同愿景2500年前，孫子在?孫子兵法·計篇?中就講到“五事七計”首要的因素就是“道”?！暗勒?，令民與上同意者也，可與之死，可與之生，民弗詭也?！惫省鄙舷峦邉佟?。千百年來，組織中的人們一

直夢寐以求的最高境界就是”上下同欲”——即建立共同的愿望、理想、遠景或目標(愿景)。惟有有了衷心渴望實現(xiàn)的共同目標，大家才會發(fā)自內(nèi)心地努力工作、努力學習、追求卓越，從而使組織欣欣向榮。否如此，

一個缺乏共同愿景的組織必定人心松散，相互掣肘，難成大器。共同的愿景常以一位偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一種共同的危機。但是，很多組織缺乏將個人愿景整合為共同愿景的修煉。第十二頁，共二十三頁。共同愿景的進階圖奉獻投入真正遵從適度遵從勉強不遵從冷漠第十三頁，共二十三頁?！?/p>

奉獻：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺ㄈ绱恕币匀娜馊崿F(xiàn)它

?！?/p>

投入：被共同愿景所鼓舞，愿意在力所能及的范圍內(nèi)做任何事情?！?/p>

真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”?！?/p>

適度遵從：大體上看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)士”。●勉強遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不被剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意去做。乙一不遵從：看不到愿景的好處，也不愿做被期望的事情。

“任你苦口婆心，我就是不

干

”

。冷漠：既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁：“下班時間到了鴨

?

"共同愿景開展過程第十四頁，共二十三頁。共同創(chuàng)造咨商測試推

銷告知建立共同愿景的五個階段第十五頁，共二十三頁。所謂告知：首先要求高層領導十分清楚組織的愿景應該是什么,然后將愿景告知員

工：“我們一定得這么做，這是我們的愿景。假設這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司的前途?！痹谶@個過程中，傳達信息的方式要直接、清晰和一致；領導者對于公司的現(xiàn)狀一定要說實話；應該清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑。在推銷階段，領導人往往需要感召人們投入到愿景之中，并希望員工能夠全心全意地奉獻。此時需要注意的是應隨時保持與組織成員的溝通；幫助

員工自發(fā)地投入，而不要操縱他們；加強領導人和員工的關(guān)系，不僅要較具

體地勾畫出愿景，而且要把重心放在愿景所能夠為組織及員工帶來的好處上。第三個階段是測試階段。領導試圖了解員工對愿景的真實反響，了解員工對愿景中各個局部的想法。此時須注意的是：領導者應為員工提供充分的信息；在使用問題調(diào)查時，

不要在問卷中動手腳；保護員工的隱私；可采用問卷與面對面交談相結(jié)合的方法；想方法測出員工對于組織效益和能力的看法與希望。到第四個階段，即咨商階段，高層領導應邀請組織全體成員來擔當他的參謀，來塑造共同愿景。此時應注意不要讓信息遭到扭曲，并應整合發(fā)布討論的結(jié)果。最后，所謂“共同創(chuàng)造”階段，即已經(jīng)是具體實施的階段，也就是每個人開始為他們塑造的愿景而工作的階段了。第十六頁，共二十三頁。團隊學習團隊作為一種新興的管理方法，現(xiàn)在正風行一時。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，

而且使團隊中的成員成長得更快。但團隊學習存在局限性，以至于在實踐中出現(xiàn)了團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62的窘境。團隊學習的修煉就是要處理這種困境

。團隊學習的修煉從“對話”(Dialogue)開始。所謂“對話”

指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進展心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程。另外，“對話”也可以找出有礙學習的互動模式。團隊學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的根本單位是團隊而非個人。除非團隊能學習，否如此組織就無法學習。第十七頁，共二十三頁。系統(tǒng)思考企業(yè)與人類社會都是一種“系統(tǒng)”,是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的

因素所構(gòu)成的有機整體。

這些因素通過各不一樣的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。但是，這種影響并不是立竿見影、

一一對應的，而常常是要

經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小局部，人們往往不由自主地傾向

于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段(或局部),而無法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就

在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。彼得·圣吉博士及其同仁們，經(jīng)過多年的潛心研究，已開展出一套思考

的構(gòu)架，它既具有完整的知識體系，也擁有實用的工具。系統(tǒng)思考語言具

有三個根本元件：不斷增強的回饋、反復凋節(jié)的回饋及時間延滯。彼得圣

吉用這幾個根本元件，提出了系統(tǒng)思考的假設干基?！砷L上限、舍本逐

末、反響緩慢的調(diào)節(jié)環(huán)路、目標侵蝕、成長與投資缺乏、惡性競爭等。這些基模在企業(yè)中具有普遍的適用性。許多企業(yè)應用這些基模監(jiān)視并調(diào)整其

開展狀況，并取得了極大成功。第十八頁，共二十三頁。系統(tǒng)基模名稱狀況描述反應遲緩的調(diào)

節(jié)環(huán)路個人、群體或組織，在具有時間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，不斷朝向一個目

標調(diào)整其行動。如果沒有感到時間滯延，他們所采取的改正行動會比需要的多，或者有時候于脆放棄，因為他們在短期內(nèi)

一直無法看到任何進展。舍本逐末使用一項頭痛醫(yī)頭的治療方式來處理問題，在短期內(nèi)產(chǎn)生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除癥狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。

一段時間

之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導致對“癥狀解”更大的依賴。目標侵蝕是一個類似“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標

逐漸降低。惡性競爭只要一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它采取更加積極的行動，重建自己的優(yōu)勢，一段時間之后，又對另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動的積極程度。對立情勢升高的惡性競爭不可避免。飲鴆止渴一個對策在短期內(nèi)有效，但長期而言，會產(chǎn)生愈來愈嚴重的后遺癥，使問題更加惡化，可能會益發(fā)依賴此短期對策，難以自拔。成長上限共同悲劇所謂成長上限，就是指任何組織的成長或改善的增強環(huán)路，運用一段時間之后，最后會碰上一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速度會慢下來，或甚至終于停止。共同悲劇的系統(tǒng)基模具一些共同特點：存在一項由集體共用的資源。個別的決策者可以自由決定自己的行動，利用不須付費的資源達成短期利益，且往往未察覺那樣利用資源，在長期之后付出的代價。系

統(tǒng)

基

模

及

其

適

用

狀

況

描

述第十九頁，共二十三頁。知識分子“如果說封建騎士是中世紀早期的代表，資產(chǎn)階

級是資本主義社會的代表，那么,知識分子就是知

識變成中心資源的后資本主義社會的代表。”——《后資本主義社會》(1993)第二十頁，共二十三頁。創(chuàng)

立

學

習

型

團