淺析TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略

淺析TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略【內(nèi)容摘要】首先介紹TCL集團(tuán)及旗下彩電業(yè)務(wù)的最新情況；接著簡(jiǎn)單闡述TCL彩電進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略；然后針對(duì)TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略中的問題進(jìn)行具體分析，主要從五個(gè)方面來分析，分別有：并購(gòu)目的不明確、市場(chǎng)調(diào)查不充分及人力資源調(diào)整、整合上的失敗、彩電核心技術(shù)不當(dāng)、國(guó)內(nèi)外資金鏈無法相接；同時(shí)，也針對(duì)TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略中存在的這些問題提出了重整措施?！娟P(guān)鍵詞】TCL彩電國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略存在的問題解決對(duì)策一、TCL集團(tuán)及其彩電業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介（一）TCL集團(tuán)TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群，物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，TCL借中國(guó)改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，在新興市場(chǎng)開拓推廣自主品牌，在歐美市場(chǎng)并購(gòu)成熟品牌，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和能力：在TCL誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電話、第一臺(tái)28寸大彩電、第一臺(tái)鉆石手機(jī)、第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。2008年TCL全球營(yíng)業(yè)收入384.14億元人民幣，4萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機(jī)。2008年TCL在全球各地銷售超過1436萬臺(tái)彩電，1370萬部手機(jī)。TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、新加坡等國(guó)家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地。2008年TCL品牌價(jià)值達(dá)408.69億元人民幣（59.5億美元），蟬牌。（二）TCL彩電業(yè)務(wù)2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其實(shí)現(xiàn)銷售收入229.31億元，銷售彩電1,436.6萬臺(tái)，其中液晶電視銷售大增，至418.4萬臺(tái)。2008年TCL多媒體銷售彩電1,436.6萬臺(tái)，占全球市場(chǎng)份額5.9%，位列全球第五大電視生產(chǎn)商。其中，液晶電視銷量增長(zhǎng)迅速，同比大幅增長(zhǎng)233.1%至418.4萬臺(tái),市場(chǎng)份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。TCL多媒體表示，公司業(yè)績(jī)平穩(wěn)增長(zhǎng)的主要原因在于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升以及風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)效率的改善。報(bào)告期內(nèi)，TCL多媒體在中國(guó)市場(chǎng)共售出電視機(jī)684.8萬臺(tái)，市場(chǎng)份額達(dá)到17.1%，連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。北美市場(chǎng)方面，盡管受到消費(fèi)意愿萎縮和信貸危機(jī)的影響，但消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變以及TCL大屏幕型號(hào)產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)刺激了LCD電視需求的快速增長(zhǎng)。此外，新興市場(chǎng)受到此次金融危機(jī)的波及，產(chǎn)品銷量有所放緩。TCL多媒體表示，未來公司在新興市場(chǎng)將關(guān)注客戶結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和市場(chǎng)定位等基本策略，利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地的垂直整合調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，并發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，致力于提高公司在該市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。二、TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)的國(guó)際化戰(zhàn)略2002年李東生提出了TCL的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略：依托全國(guó)大市場(chǎng)，將在國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的彩電項(xiàng)目，作為拓展國(guó)際市場(chǎng)的突破口；在發(fā)展中國(guó)家投資建廠，推廣自有品牌TCL產(chǎn)品；在發(fā)達(dá)國(guó)家做OEM、ODM業(yè)務(wù)或兼并重組當(dāng)?shù)刂放?，開展國(guó)際營(yíng)銷。在這一發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，TCL彩電先在印度投資建廠，然后，借助國(guó)外品牌進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)。2000年,TCL憑借其核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力一舉進(jìn)入印度市場(chǎng)。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續(xù)在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產(chǎn)基地;在俄羅斯、美國(guó)、南非、南美等國(guó)家和地區(qū)建立了銷售機(jī)構(gòu)或設(shè)立商務(wù)代表處；產(chǎn)品銷往30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。（一）與法國(guó)湯姆遜公司合資經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)作很難說。TCL到德國(guó)兼并像施耐德這樣的面臨破產(chǎn)的中小企業(yè),如果沒有十分明朗,有效的戰(zhàn)略,沒有任何意義。（三）、人力資源調(diào)整、整合上的失敗在并購(gòu)時(shí),阿爾卡特有了固定資產(chǎn),知識(shí)產(chǎn)權(quán)和600多名研發(fā)專業(yè)人員以及能信和營(yíng)銷管理人員。但到場(chǎng)2004年底,高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職了;到2005年產(chǎn)量月份,一線經(jīng)理(主題是市場(chǎng)/銷售部門)也相繼離職。掀起離職風(fēng)波的原因有兩點(diǎn):一是阿爾卡特并入TCL之后,原先的很多職位被調(diào)整,一些主要職位也多自TCL派人擔(dān)任,原阿爾卡特于機(jī)關(guān)的員工尤其是管理人員的職位被下調(diào)；二是薪酬上的變動(dòng)也讓阿爾卡特的員工不能接受。以能信業(yè)務(wù)為例,阿爾卡特原定的員工薪酬比較穩(wěn)定,而TCL采取的薪酬方式是“底薪加提成”,這令阿爾卡特的員工難以接受；三是因?yàn)閮杉夜镜匿N售模式有很大不同,TCL要求銷售人員去做直接(終端)銷售,而阿爾卡特主要是經(jīng)過經(jīng)銷商采做,阿爾卡特的銷售人員不愿直接做終端銷售。（四）、彩電核心技術(shù)不當(dāng)TCL收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT(陰極射線管理干部技術(shù)已經(jīng)落后與時(shí)代,現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板/與液晶電視,世界電視機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)開始從顯發(fā)管時(shí)代走向平板/與液晶時(shí)代。TCL-THOMSON電子公司所生產(chǎn)的CRT彩電已不再是消費(fèi)者所需要的,完全與市場(chǎng)需要鏈相背離。更重要的是,TCL后期在平板市場(chǎng)上的緩慢滲入已明顯落后于掌握平板電視屏幕資源的夏普/三星/索尼。2004年TCL旗下企業(yè)SAS虧損2.89億元。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由2002年的12億元港元下滑至2004年的虧損2.24億港元。截至2006年底，TCL集團(tuán)歐洲業(yè)務(wù)虧損已經(jīng)超過20億港元。為阻止虧損擴(kuò)大，TCL集團(tuán)控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司與湯姆遜集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)諒解協(xié)議，促成TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，而改為OEM模式。數(shù)次大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)使TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商，TCL獲得國(guó)際品牌的同時(shí)打入海外市場(chǎng)，而“施耐德”、“湯姆遜”、“阿爾卡特”等則成功轉(zhuǎn)嫁了各自入不敷出的業(yè)務(wù)。特別是TCL對(duì)“阿爾卡特”的并購(gòu)過于草率，整合效應(yīng)沒有充分發(fā)揮，導(dǎo)致其嚴(yán)重虧損，以至影響了TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略，而且TCL并沒有從跨國(guó)并購(gòu)中獲得應(yīng)有的技術(shù)，也沒有處理好海外并購(gòu)面臨的文化沖突。在一些海外并購(gòu)中，TCL的收購(gòu)目標(biāo)是與自己規(guī)模相當(dāng)甚至更大、歷史更長(zhǎng)的全球性企業(yè)，中外企業(yè)在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差異造成的整合困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期，直至導(dǎo)致整合失敗。因?yàn)槿狈芾泶笮蛧?guó)際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，TCL往往在完成交易以后才發(fā)現(xiàn)之前過于樂觀，陷入進(jìn)退兩難的境地。TCL集團(tuán)“一步國(guó)際化”的激進(jìn)策略在僅僅1年之后就遭受打擊?！鞍柨ㄌ亍背鍪酆腺Y公司股權(quán)的舉動(dòng)不僅表明了TCL借國(guó)際企業(yè)之力實(shí)現(xiàn)其手機(jī)業(yè)務(wù)國(guó)際化的努力受挫，人們也更加有理由擔(dān)心TCL的未來前景。TCL所采取的海外并購(gòu)全球多品牌策略，對(duì)其全球化品牌貢獻(xiàn)較少，不利于建立大TCL品牌。（五）、國(guó)內(nèi)外資金鏈無法相接。從2003年開始德國(guó)彩電市場(chǎng)的利潤(rùn)就大量萎縮,手機(jī)市場(chǎng)也開展殘酷的價(jià)格戰(zhàn)和創(chuàng)新戰(zhàn),因此一直以來TCL家電與手機(jī)產(chǎn)值一直處于萎縮狀態(tài),國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅度降低,在TCL形勢(shì)好的時(shí)候?qū)瘓F(tuán)貢獻(xiàn)不大；在TCL困難的時(shí)候幫忙不上集團(tuán),“國(guó)內(nèi)外資金鏈”已無法相接,但是,海外市場(chǎng)的巨額虧損仍需補(bǔ)。因此可以說,此時(shí)的TCL已深陷圍城,到了進(jìn)退兩難的境地。四、TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略的重整措施（一）、加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的選擇是一個(gè)科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過程，應(yīng)盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標(biāo)，并且選擇具有長(zhǎng)期發(fā)展價(jià)值以及能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。在并購(gòu)活動(dòng)初期，并購(gòu)公司應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面調(diào)查研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要有：目標(biāo)企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄?。需要注意的是，并?gòu)企業(yè)在評(píng)估目標(biāo)企業(yè)時(shí)不能只注重其中的一點(diǎn)，要進(jìn)行綜合、全面的考慮（二）、快速組建真正穩(wěn)定的、具有國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多年來,盡管TCL集團(tuán)發(fā)展迅速,可其總部至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。由于過往以來,整個(gè)TCL集團(tuán)發(fā)展過于神速,在管理方面出現(xiàn)了很多的漏洞。那些當(dāng)年在彩電和手機(jī)領(lǐng)域頗有建樹的領(lǐng)軍人物如胡秋生、萬明堅(jiān)等的紛紛辭職或“下課”,為數(shù)不多的有著國(guó)際化職業(yè)背景的吳士宏女士等也早已“好鳥擇良木”,這些重量級(jí)人物與TCL集團(tuán)的“離異”給其各個(gè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現(xiàn)象。TCL集團(tuán)要想在國(guó)際化的進(jìn)程中走得更好,走得更穩(wěn),就應(yīng)該在其管理層面上下足工夫,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國(guó)際水平和戰(zhàn)斗力的國(guó)際化高層管理團(tuán)隊(duì)。（三）、強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)根據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn),全球企業(yè)重組整合的失敗率為60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的差異難以消除。而中國(guó)的企業(yè)并沒有在國(guó)際市場(chǎng)中,戰(zhàn)勝并購(gòu)對(duì)手從而讓對(duì)手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化,相反還是并購(gòu)方的企業(yè)文化更加強(qiáng)勢(shì),因此TCL需要在整合的同時(shí),盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購(gòu)所帶來的人文阻力。（四）、提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,提升產(chǎn)品形象目前,TCL集團(tuán)雖然號(hào)稱“全球最大的彩電企業(yè)”,但并不是全球最強(qiáng)的彩電企業(yè),尤其在新興的平板電視面板方面沒有太大優(yōu)勢(shì)。鑒于此,TCL集團(tuán)應(yīng)抓住時(shí)機(jī)練好外功,與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。在內(nèi)功方面,希望TCL集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè),由于高科技行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“保鮮期”比較短,所以研發(fā)上要保持持續(xù)的創(chuàng)新能力而不僅僅是專利的獲取,只有這樣,TCL集團(tuán)才能盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,重新提升品牌形象,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,并且重點(diǎn)還是先鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng),只要TCL彩電在國(guó)內(nèi)稱王,TCL的國(guó)際化就不怕虧損。（五）、消費(fèi)國(guó)際化,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂國(guó)際化,就是消費(fèi)者的國(guó)際化,而不是產(chǎn)品的國(guó)際化。真正消費(fèi)者的國(guó)際化卻需要管理團(tuán)隊(duì)必須懂得所面對(duì)的客戶,尤其是最終客戶的現(xiàn)在和未來想要什么,懂得他們的消費(fèi)心理才是關(guān)鍵。TCL占據(jù)中國(guó)彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要是“速度,效率與成本領(lǐng)先”層面上的內(nèi)容,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競(jìng)爭(zhēng)力層面的內(nèi)容,即如何“把握,理解并引導(dǎo)消費(fèi)者”。五、結(jié)論1、在與跨國(guó)資本合作時(shí),一定要把握好三個(gè)原則:第一,要力爭(zhēng)控股.控股能體現(xiàn)企業(yè)意志,保證品牌生存權(quán)和發(fā)展權(quán)；第二，要選擇合適的對(duì)象.什么樣的對(duì)象才合適呢?具備較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和較大的行業(yè)影響力,這樣的企業(yè)才具有發(fā)展的潛力。第三，要充分認(rèn)同和尊重我方企業(yè)文化和價(jià)值觀.2、海外并購(gòu)作為通向全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略之一，具有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，并購(gòu)海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)企業(yè)迅速占領(lǐng)海外市場(chǎng)，提升技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)快速通道，是融入世界經(jīng)濟(jì)的一條捷徑。但海外并購(gòu)并不適用于所有的企業(yè)，這種并購(gòu)成果也不是唾手可得的。中國(guó)企業(yè)需要做的是更多的從自身發(fā)展角度出發(fā)去思考海外并購(gòu)，從實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購(gòu)而并購(gòu)的誤區(qū)中。3、TCL的未來如何呢?這點(diǎn)可以從惠普和康柏的合并中,得出一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn):惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目標(biāo)是PC市場(chǎng)的霸主,但是在近四年的合并調(diào)整期間,筆記本和臺(tái)式機(jī)的市場(chǎng)第一一直是戴爾,