BearingPoint上汽銷售管控體系設(shè)計項(xiàng)目建議書

上海汽車工業(yè)銷售總公司

管控體系設(shè)計工程建議書2004年4月7日 目錄畢博對本工程的理解畢博對本工程方法論的建議工程時間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢上汽銷售已經(jīng)完成了對今后業(yè)務(wù)的開展規(guī)劃，并確認(rèn)了一系列實(shí)現(xiàn)規(guī)劃所需的開展措施戰(zhàn)略愿景：形成完整的汽車物流、汽車銷售、汽車效勞等相關(guān)汽車效勞領(lǐng)域的戰(zhàn)略架構(gòu)到2007年，SAISC總收入達(dá)到150億物流業(yè)務(wù)超過30億銷售業(yè)務(wù)超過110億服務(wù)業(yè)務(wù)占4-5億。業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)板塊定位物流是利潤的來源銷售是收入的來源服務(wù)是未來的發(fā)展方向地域發(fā)展目標(biāo)在地域上，將采取以上海、北京、廣州為中心向周邊地區(qū)的幅射的發(fā)展方式整車物流將建立統(tǒng)一運(yùn)作平臺，整合各方面業(yè)務(wù)和流程通過運(yùn)用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高工作效率和管理水平，打造上汽銷售的核心競爭力業(yè)務(wù)協(xié)同持續(xù)開拓整車物流的新業(yè)務(wù)大力發(fā)展零部件物流和碼頭業(yè)務(wù)擴(kuò)大整車銷售網(wǎng)絡(luò)布局，增加所經(jīng)銷的汽車品牌開展進(jìn)口車銷售、快修快報業(yè)務(wù)擴(kuò)大汽車租賃業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，提供更多的服務(wù)外部擴(kuò)張開展措施：從提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同效率和外部業(yè)務(wù)擴(kuò)張兩方面來實(shí)現(xiàn)SAISC的快速開展組織建設(shè)工作組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃同時，上汽銷售也已意識到業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需要有合理的管控體系來支持，并為此開展了大量工作組織架構(gòu)設(shè)計部門和崗位職責(zé)業(yè)務(wù)單元運(yùn)營評估管理流程具體指標(biāo)的制定……績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計上汽銷售已明確了以業(yè)務(wù)板塊為單位的未來組織結(jié)構(gòu)開展方向目前的組織架構(gòu)已經(jīng)確定上汽銷售已對管控體系進(jìn)行過初步的設(shè)計上汽銷售總公司物流事業(yè)部銷售事業(yè)部效勞事業(yè)部安吉天地安吉物流海通公司碼頭公司國產(chǎn)車經(jīng)銷進(jìn)口車經(jīng)銷自主品牌分銷二手車俱樂部汽車租賃快修快?？偨?jīng)理辦公室財務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃開展部審計法律部管理技術(shù)部整車物流統(tǒng)一平臺目前尚未進(jìn)入實(shí)體運(yùn)作階段崗位評估企業(yè)戰(zhàn)略管理架構(gòu)績效指標(biāo)

體系績效考核

體系崗位職責(zé)管理流程組織架構(gòu)管控模式業(yè)務(wù)開展

方案然而，現(xiàn)有管控體系與績效體系仍缺乏以確保各業(yè)務(wù)單元的開展與上汽銷售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系績效體系對SAISC來說，必須建立緊密關(guān)聯(lián)、相互作用的企業(yè)戰(zhàn)略管理架構(gòu)，才能確保具體的業(yè)務(wù)開展與總體規(guī)劃的協(xié)同問題1：管控體系的建設(shè)狀況與效率參差不齊缺乏明確的總部對各業(yè)務(wù)單元的管控角色定位管理流程不盡合理，不能保證業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)有待完善問題2：績效體系和戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密現(xiàn)有的績效考核體系不能表達(dá)總部對各業(yè)務(wù)單元的管控重點(diǎn)現(xiàn)有的績效指標(biāo)體系不能確保業(yè)務(wù)單元的開展行為符合總體業(yè)務(wù)規(guī)劃1.公司使命2.各業(yè)務(wù)開展

優(yōu)先級

3.成長目標(biāo)細(xì)分:-綜合性的-各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4.競爭優(yōu)勢關(guān)

鍵

能

力各業(yè)務(wù)開展所需資源的獲取途徑資金人材管理方法公共關(guān)系及其它細(xì)化的業(yè)務(wù)開展方案〔未來幾年內(nèi)〕開展重點(diǎn)開展目標(biāo)資源投入方案〔總部、業(yè)務(wù)單元本身所需投入、外部資源獲取方法〕各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同方案各業(yè)務(wù)單元的資源共享與業(yè)務(wù)協(xié)同6.各業(yè)務(wù)開展方案在業(yè)務(wù)開展目標(biāo)引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面整體市場定位公司的獨(dú)特能力共享的企業(yè)價值各塊業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀評估業(yè)務(wù)和市場組合優(yōu)先開展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先效勞的客戶有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶財務(wù)目標(biāo)(EBIT1，ROE2，COS3，ROS4，總資產(chǎn)回報率，整體利潤率，應(yīng)收帳款達(dá)帳率，資金周轉(zhuǎn)率)細(xì)分的業(yè)務(wù)目標(biāo)(市場份額等)細(xì)分的內(nèi)部目標(biāo)(SG&A%5，運(yùn)輸本錢，倉儲本錢，運(yùn)輸周期等〕各業(yè)務(wù)客戶擴(kuò)展目標(biāo)〔市場分類，CSI〕各塊業(yè)務(wù)的人員資本估算各業(yè)務(wù)價值定位具體業(yè)務(wù)與競爭者的區(qū)別具體的產(chǎn)品/效勞線市場定位(品牌、定價…)產(chǎn)品種類和產(chǎn)品生命周期規(guī)劃對管控體系的建設(shè)工作來說，只理解業(yè)務(wù)開展規(guī)劃是不夠的，應(yīng)當(dāng)對具體的各業(yè)務(wù)開展方案進(jìn)行足夠的了解，才能保證未來的管控體系符合戰(zhàn)略開展要求業(yè)務(wù)開展目標(biāo)示意然后在此根底上，上汽銷售可以確定總部對各業(yè)務(wù)的管控模式，理順核心流程并對有關(guān)的崗位職責(zé)進(jìn)行微調(diào)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互作用/整合的程度業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控運(yùn)營管理戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施啟動和管理投資項(xiàng)目 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對重大決定做批準(zhǔn)財務(wù)控股做出主要的收購、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度）策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流2.4應(yīng)收款流2.5成本管理流程…人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)風(fēng)險管理5.1確定企業(yè)風(fēng)險策略5.2分析企業(yè)市場狀況5.3決定貿(mào)易交易體系架…服務(wù)8,1租金加盟申請流程8.2俱樂部合作方審核流…客戶服務(wù)10.1呼叫中心流程10.2投訴處理流程汽車物流9.1物流網(wǎng)點(diǎn)決策流程9.2物流定價流程…汽車銷售7.1總經(jīng)銷營銷流程7.2經(jīng)銷流程7.3合作伙伴營銷流程…其它。。。在細(xì)化的業(yè)務(wù)開展方案指導(dǎo)下，設(shè)計出完整的、集成的管控體系1.確定總部對各業(yè)務(wù)的管理模式確定進(jìn)行重要性及盈利能力評估的標(biāo)準(zhǔn)對各業(yè)務(wù)對總部的重要性和盈利能力進(jìn)行評估將總部對各業(yè)務(wù)的管控分為四類：財務(wù)控制、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略控制及運(yùn)營者2.確定總部的職責(zé)定位明確總部對四類業(yè)務(wù)分別的職責(zé)定位〔投資決策、業(yè)績監(jiān)控、人事管理等〕明確不同階段總部職責(zé)的開展演變3.理順核心管理流程評估現(xiàn)有的管理流程體系確定需要改進(jìn)的管理流程清單確定管理流程設(shè)計原那么〔支持總部的管控模式〕設(shè)計管理流程框架設(shè)計詳細(xì)的管理流程4.微調(diào)有關(guān)的崗位職責(zé)基于新的管控模式，對現(xiàn)有的崗位職責(zé)設(shè)置進(jìn)行評估確定改進(jìn)方向與調(diào)整原那么對有關(guān)崗位職責(zé)進(jìn)行增減功能改變股份公司財務(wù)

部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)副部長資金管理現(xiàn)金出納銷售公司財務(wù)總監(jiān)審計崗位財務(wù)崗位原有崗位新增崗位刪減崗位股份公司財會機(jī)構(gòu)會計部部長財務(wù)部部長證券部部長總帳報表崗位應(yīng)收應(yīng)付崗位銷售公司財會機(jī)構(gòu)財務(wù)處處長銷售費(fèi)用崗合計：15股份公司財會計機(jī)構(gòu)財務(wù)副部長資金管理銷售崗位銷售公司財會機(jī)構(gòu)財務(wù)總監(jiān)出納及稅收崗位合計：11增強(qiáng)財務(wù)管理和管理會計功能將證券部歸屬財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)，以增強(qiáng)財務(wù)管理功能啟用財會模塊后，對現(xiàn)有財務(wù)、會計工作內(nèi)容將產(chǎn)生較大影響1234幫助上汽銷售明確和完善六大管理戰(zhàn)略和六大體系建設(shè)六大管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略六大體系建設(shè)財務(wù)／本錢體系人力資源體系審計／法律體系投資／資產(chǎn)體系質(zhì)量／平安體系組織管控體系總公司主要的管控模式同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素決策制定的重要性/風(fēng)險/時間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)相互作用/整合的程度業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模1950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，將權(quán)力分散，15個中央單位擴(kuò)大成46個執(zhí)行單位和100個運(yùn)作部門，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場的部門。每一個運(yùn)作部門必須自負(fù)盈虧。1980年，杰克·韋爾奇提出：GE的產(chǎn)業(yè)中，在市場上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關(guān)閉或出售。1981至1988年間，GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了十萬個職位，管理層級也大幅減少。1995年，通用電氣推行六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制計劃1997年，通用電氣成為全球第一家市場價值超過2000億美元的公司。1998年，通用電氣投資210億美元，用以開發(fā)108項(xiàng)新技術(shù)，從而支持公司范圍開展的四大發(fā)展戰(zhàn)略措施中的兩項(xiàng)："全球化"和"服務(wù)"。

1999年，通用電氣在全公司范圍內(nèi)開展電子商務(wù)，并將其作為四大發(fā)展戰(zhàn)略措施之一。沿革世界上最大的多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司，其業(yè)務(wù)遍及100多個國家，在全球擁有員工近300,000人2002年，GE總公司公司總銷售收入達(dá)1317億美元，凈利潤達(dá)151億美元自1999年始，連續(xù)六年被《金融時報》評為全球最受尊敬的公司。在《財富》雜志的世界500強(qiáng)排名中名列第六。如單獨(dú)排名，GE有13個業(yè)務(wù)總公司可名列世界500強(qiáng)排行榜公司概況案例分析：GE公司——戰(zhàn)略控制模式示意成果例如－首先，收集研究各種管控模式，并進(jìn)行有針對性的案例分析成果例如－然后制定業(yè)務(wù)板塊重要性、盈利能力、產(chǎn)業(yè)成熟度的評估標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)說明與總公司開展戰(zhàn)略的一致性根據(jù)總公司對自身的定位以及業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊在總公司內(nèi)的根本定位資產(chǎn)和利潤奉獻(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊在總公司凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所占的比例反映了它們對總公司的重要程度市場地位各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍根本反映了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性開展時間、投資工程數(shù)量、管理和運(yùn)營系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊開展的時間長短、已投資工程的數(shù)量，以及是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系等對產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評價協(xié)同效應(yīng)該業(yè)務(wù)能為總公司其他業(yè)務(wù)開展帶來幫助的程度，包括價值定位的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)－業(yè)務(wù)板塊重要性的評估標(biāo)準(zhǔn)例如－示意成果例如－在此根底上，對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重要性的綜合評估業(yè)務(wù)/板塊與總公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性II(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)II市場地位II協(xié)同效應(yīng)I（權(quán)重：20%）重要性的綜合評價III板塊凈利潤占總公司凈利潤的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占總公司凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）自有品牌總經(jīng)銷完全一致低（1%）高（50%）負(fù)責(zé)上汽總公司自有品牌總經(jīng)銷3*****國產(chǎn)車銷售完全一致中（8%）低（5%）規(guī)模較大，在上海汽車銷售業(yè)占有約1/4的市場份額。2****進(jìn)口車銷售基本一致中（8%）低（2.5%）規(guī)模較大，全國排名前十，上?？膳徘拔迕?***二手車銷售基本一致中（8%）中（10%）規(guī)模較大，全國排名前十，上?？膳徘叭?。3****汽車物流基本一致高（25%）中（7.3%）規(guī)模不大，全國50%市場份額4***滾裝碼頭不太一致很低（0.5%）高（10.8%）上海唯一的專業(yè)滾裝碼頭，但業(yè)務(wù)量小2***貨運(yùn)代理比較一致中（-51.4%）中（10%）上海排名前十2**汽車租賃比較一致低（1.4%）高（0.6%）業(yè)務(wù)單元規(guī)模較小，產(chǎn)業(yè)分散，基本集中在上海2**汽車俱樂部比較一致很低（-1%）低（3.8%）規(guī)模小，業(yè)務(wù)少，全部位于上海1*示意成果例如－并制定評分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定量分析板塊與總公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性(權(quán)重：40%)資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)市場地位協(xié)同效應(yīng)（權(quán)重：20%）重要性的綜合評價板塊凈利潤占總公司凈利潤的比例（2002年）（權(quán)重：10%）板塊凈資產(chǎn)占總公司凈資產(chǎn)的比例（2002年）（權(quán)重：10%）業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍（權(quán)重：20%）自有品牌總經(jīng)銷555534.6國產(chǎn)車銷售532423.7進(jìn)口車銷售432433.5二手車銷售433333.4汽車物流423143.1滾裝碼頭233322.4貨運(yùn)代理213322.2汽車租賃221121.7汽車俱樂部122111.2說明：I.

協(xié)同效應(yīng)是根據(jù)對各個板塊的企業(yè)地域范圍、業(yè)務(wù)市場范圍是否一致、競爭情況是否相似、是否存在共同的客戶、以及各個業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品或效勞是否交迭或互補(bǔ)等情況的分析，提供一個綜合的指標(biāo)來衡量的。II.

以五分制為標(biāo)準(zhǔn)，各指標(biāo)分別可量化為：“完全一致〞——5分；“根本一致〞——4分；“比較一致〞——2分，“不太一致〞——1分?！案擗暋?分；“中〞——3分；“低〞——2分；“很低〞——1分?！耙?guī)模大〞——5分；“規(guī)模較大〞——4分；“規(guī)模適中〞——3分；“規(guī)模小且分散〞——1分。III.

對最后綜合評價得出的數(shù)值進(jìn)行處理：“4.5分以上〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)為*****；“3.5-4.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是****；“2.5-3.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是***；“1.5-2.5分〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)是**；“1.5分以下〞的板塊盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度指數(shù)為*。示意成果例如－最后，綜合評分結(jié)果，確定上汽銷售對業(yè)務(wù)板塊的管控模式公司特點(diǎn)挑戰(zhàn)A類汽車物流總公司的支柱型產(chǎn)業(yè)，在總公司總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額；有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，有一定的市場規(guī)模，可獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，品牌的影響力初步形成，具備一定的市場競爭能力

需要進(jìn)一步沿價值鏈拓寬業(yè)務(wù)渠道；在全國范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開拓；將主業(yè)管理能力提高到新的水平，跨越規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸B類國產(chǎn)車銷售進(jìn)口車銷售滾裝碼頭汔車租賃是總公司支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在總公司總資產(chǎn)和利潤中占有很大的份額；有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，尚未形成核心能力；尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，有品牌，但影響不大，市場競爭力較弱，具有一定的獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力

提高管理和運(yùn)營能力；建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力；提高市場開拓和項(xiàng)目運(yùn)作能力；開展國際合作C類自有品牌銷售二手車銷售尚未形成總公司的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒有利潤貢獻(xiàn)；沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確；規(guī)模較小，沒有形成自身品牌，項(xiàng)目開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，突出主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?；吸引頂級的專業(yè)人才；建立系統(tǒng)的運(yùn)營和管理體系D類汽車俱樂部在總公司總資產(chǎn)所占比重較小，行業(yè)處于充分競爭狀態(tài)，總公司所屬企業(yè)在行業(yè)中的競爭力較弱，不是總公司發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)經(jīng)營管理以提升價值；有相對完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)同業(yè)激烈的競爭；需加強(qiáng)經(jīng)營管理能力；營運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力；需要尋找重組的機(jī)會以實(shí)現(xiàn)價值示意成果例如－在確定總公司管控模式的根底上，明確上汽銷售總部在不同管理職能中擔(dān)負(fù)的職責(zé)戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控運(yùn)營管理戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施啟動和管理投資工程 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)〔每月〕質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對重大決定做批準(zhǔn)財務(wù)控制做出主要的收購、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按〔利潤〕底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源提出/批準(zhǔn)收購/撤資在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控方案的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及工程的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)〔每季度〕示意成果例如－在確定總公司管控模式的根底上，明確上汽銷售總部在不同管理職能中擔(dān)負(fù)的職責(zé)〔續(xù)〕示意人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等問題執(zhí)行/管理方案 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益制定全面的功能性政策制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘啟動改革方案協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持對主要的工作建立一致性的策略共享效勞提供幾乎所有的中央效勞只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央效勞跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見建立積極主動的氣氛下放給業(yè)務(wù)部門在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)建立根本的財務(wù)及人事政策及流程只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央效勞招聘/解雇下放給業(yè)務(wù)部門無要求會計上的根本統(tǒng)一性無運(yùn)營者戰(zhàn)略控制財務(wù)控股戰(zhàn)略設(shè)計策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程…人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理流程風(fēng)險管理5.1確定企業(yè)風(fēng)險策略5.2分析企業(yè)市場狀況5.3決定貿(mào)易交易體系架構(gòu)5.4提供盈虧報告…服務(wù)8,1租金加盟申請流程8.2俱樂部合作方審核流程…客戶服務(wù)10.1呼叫中心流程10.2投訴處理流程10.3信用管理10.4處理客戶索賠…汽車物流9.1物流網(wǎng)點(diǎn)決策流程9.2物流定價流程…汽車銷售7.1總經(jīng)銷營銷流程7.2經(jīng)銷流程7.3合作伙伴營銷流程…其它。。。示意成果例如－明確需要設(shè)計的管理流程清單成果例如－然后，根據(jù)戰(zhàn)略要求和組織架構(gòu)，設(shè)計上汽銷售的管理流程總公司總經(jīng)理辦公會總公司經(jīng)營績效部各全資公司總公司預(yù)算部各控股公司開始提出方案/預(yù)算的指導(dǎo)原那么召開年度方案/預(yù)算編制發(fā)動會提交年度方案/預(yù)算草案提交年度方案/預(yù)算草案提交年度方案/預(yù)算草案〔通過董事會〕提交年度方案/預(yù)算草案匯總年度預(yù)算匯總年度方案方案和預(yù)算生效十月十一月十二月方案/預(yù)算前準(zhǔn)備方案/預(yù)算編制方案/預(yù)算執(zhí)行方案/預(yù)算反響、分析和控制一月到九月方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算執(zhí)行、反響〔通過董事會〕方案/預(yù)算執(zhí)行、反響方案/預(yù)算考核方案/預(yù)算執(zhí)行的分析和控制結(jié)束提供預(yù)算編制大綱提供方案編制大綱示意成果例如－并制作詳細(xì)的流程步驟說明示意行動名稱具體描述期望結(jié)果行動原則時間1、流程細(xì)化設(shè)計

1.1細(xì)化管理和業(yè)務(wù)流程1.2與部門主要負(fù)責(zé)人確認(rèn)細(xì)化的管理和業(yè)務(wù)流程確認(rèn)現(xiàn)行管理及業(yè)務(wù)流程新設(shè)計的管理和業(yè)務(wù)流程流程細(xì)化設(shè)計工作包括細(xì)化工作步驟、明確工作標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計業(yè)務(wù)和管理表單等－－－2、流程溝通及培訓(xùn)

2.1展開流程培訓(xùn)2.2就各部門領(lǐng)導(dǎo)及骨干的反饋初步調(diào)整流程

關(guān)鍵崗位的員工清楚的知道相關(guān)工作流程和部門之間的合作關(guān)系部門之間就流程進(jìn)行充分溝通、明確分工合作關(guān)系溝通工作需要分階段進(jìn)行，首先是小范圍的溝通，收集反饋意見，調(diào)整修改流程在進(jìn)行全面培訓(xùn)過程中，對不同崗位的人員開展有針對性的培訓(xùn)－－－3、流程推廣運(yùn)行

3.1將業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)操作一一對應(yīng)3.2確定流程各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人3.3估計各項(xiàng)流程操作所需的時間3.4記錄每日的內(nèi)部實(shí)施情況3.5收集流程實(shí)施的問題3.6微調(diào)管理及業(yè)務(wù)流程，及操作表單3.7歸檔最終的管理和業(yè)務(wù)流程和操作手冊流程推廣成功流程中每個工作步驟操作的基本時間范圍和標(biāo)準(zhǔn)固定、歸檔的流程和操作手冊新流程實(shí)施過程中容易遇到阻力，領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干需要及時檢查、協(xié)助在崗員工實(shí)施在流程推廣初期，可以設(shè)立特殊獎勵，增強(qiáng)激勵效果調(diào)整流程需要慎重，區(qū)分流程試運(yùn)行過程中發(fā)生的問題是屬于流程本身設(shè)計問題還是員工短期內(nèi)無法適應(yīng)新流程的問題－－－成果例如－最后，協(xié)助上汽銷售制定未來新流程的實(shí)施方案示意市場產(chǎn)品方案造型工程采購工程經(jīng)理概念定義外形設(shè)計詳細(xì)設(shè)計供給商外包流程設(shè)計原型測試.........組織PDP任務(wù)制造財務(wù)最高管理層圖例::流程擁有者:主要奉獻(xiàn)者:控制點(diǎn):次要奉獻(xiàn)者角色和職責(zé)目前狀況〔高層診斷〕H-POO-POO-POO-CO-POH-CO-POO-PO問題角色和職責(zé):問題:多個流程擁有者:O-PO多個控制/否決點(diǎn):O-C缺乏流程擁有者:H-PO缺乏控制/否決點(diǎn):H-C缺乏奉獻(xiàn)者:H-Con例如成果例如－評估現(xiàn)有組織職責(zé)中存在的問題示意市場產(chǎn)品計劃造型工程采購項(xiàng)目經(jīng)理概念定義外型詳細(xì)設(shè)計供應(yīng)商外包流程設(shè)計原型測試.........組織PDP任務(wù)制造財務(wù)高級管理層職位與責(zé)任的合理化〔調(diào)整后–高層次角色和職責(zé)〕圖例::流程擁有者:主要奉獻(xiàn)者:控制點(diǎn):次要奉獻(xiàn)者未來職責(zé)目前狀況.........市場產(chǎn)品方案造型工程采購工程經(jīng)理組織制造財務(wù)高級管理層概念定義外型詳細(xì)設(shè)計供給商外包流程設(shè)計原型測試PDP任務(wù)成果例如－對組織中的角色和職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使之合理化示意成果例如－各部門的主要職責(zé)綜合管理人力資源行政方案財務(wù)財務(wù)。。。會計審計網(wǎng)站信息中心IT管理職能部門投資管理１－２名分管副總。。。完善整個公司的財務(wù)管理制度體系，保證企業(yè)的財務(wù)管理制度與國家的會計法律法規(guī)相符制定并監(jiān)控執(zhí)行整個公司的會計核算政策和通用的財務(wù)會計流程，建立完整的財務(wù)管理制度和會計核算體系，并組織實(shí)施、監(jiān)督和檢查管理公司整體財務(wù)計劃的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和監(jiān)督負(fù)責(zé)制作年度財務(wù)預(yù)算，對公司總部和各分廠財務(wù)的整體預(yù)算進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制負(fù)責(zé)建立公司整體管理報表體系，匯總管理報表，進(jìn)行財務(wù)分析工作，為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理提供決策支持對計劃財務(wù)部各專業(yè)口和派駐財務(wù)組進(jìn)行宏觀管理，協(xié)調(diào)財務(wù)運(yùn)作，對公司內(nèi)部各職能部門提供的報表和財務(wù)分析進(jìn)行審核并提出意見制定公司整體資金運(yùn)作和融資的政策及管理辦法，負(fù)責(zé)對公司整體資金流量的監(jiān)控和考核，完善資金調(diào)配的工作對公司投資項(xiàng)目和技改項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行審批控制，加強(qiáng)對資產(chǎn)的管理和控制，保證合理的資本性支出，提高資產(chǎn)的運(yùn)作效率根據(jù)國家稅收政策，進(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司稅務(wù)工作的籌劃、組織、管理和監(jiān)督

職責(zé)描述董事會總裁參謀組示意...工作說明書的主要用途

人才召募

培訓(xùn)

績效評估職位與薪酬管理職能字典主要分為三個局部根本管理職能專業(yè)管理職能個人素質(zhì)工作角色說明策略開展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時考慮長期與短期需求;管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的達(dá)成專業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達(dá)成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)工作的一份子業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達(dá)成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級原那么開展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說明書使命、理念、價值行業(yè)知識遠(yuǎn)景規(guī)劃影響力成果例如－各關(guān)鍵崗位的工作說明書示意為配合人力資源部的薪酬體系設(shè)計，崗位說明書將向下覆蓋到總部職能部門科長一級及試點(diǎn)子公司的職能部門科長一級總公司總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門n……科長1科長2科長n崗位1崗位2崗位n副總經(jīng)理試點(diǎn)子公司1試點(diǎn)子公司n副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門n科長1科長2科長n崗位1崗位2崗位n崗位說明書編制工作覆蓋的范圍試點(diǎn)子公司的選取方式將根據(jù)管控模式的設(shè)計結(jié)果來進(jìn)行對每種不同的管控模式，在與上汽銷售協(xié)商的根底上，選取一個代表性子公司作為試點(diǎn)主要的管控模式有四類：運(yùn)營管理、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略設(shè)計和財務(wù)控制，因此試點(diǎn)子公司總數(shù)將不超過4個績效體系的建設(shè)應(yīng)當(dāng)采取自上而下分解財務(wù)性指標(biāo)、自下而上設(shè)計非財務(wù)性指標(biāo)的方法進(jìn)行，以配合總體業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，支持總部對各業(yè)務(wù)單元的管控總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、等)提升對股東的附加值(如:各業(yè)務(wù)公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、本錢等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依方案完成培訓(xùn)方案，如期完成財務(wù)報表等〕關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)各業(yè)務(wù)開展目標(biāo)畢博將幫助上汽銷售建立以平衡記分卡為核心的績效管理體系，在衡量財務(wù)表現(xiàn)的同時，還將評估實(shí)現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)的能力財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)開展目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示意成果例如－工程組將確定關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到具體的部門和核心崗位示意提高供給鏈管理水平提高庫存管理水平，減少倉儲損失3.3核心指標(biāo)一般指標(biāo)減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)本錢，減少物流損失加強(qiáng)銷售訂單的執(zhí)行率3.3.103.3.11關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門B庫存盤點(diǎn)帳實(shí)相符率倉儲產(chǎn)品損壞率FIFO達(dá)成率1年內(nèi)過期的倉儲產(chǎn)品金額運(yùn)輸過程的產(chǎn)品損壞率內(nèi)部調(diào)撥運(yùn)輸費(fèi)用占總運(yùn)輸費(fèi)用的比率銷售訂單數(shù)量完成率銷售訂單時間完成率補(bǔ)貨訂單的達(dá)成率銷售部銷售部銷售部、儲運(yùn)部、生產(chǎn)部銷售部儲運(yùn)部儲運(yùn)部儲運(yùn)部銷售部、儲運(yùn)部儲運(yùn)部儲運(yùn)部儲運(yùn)部提高客戶關(guān)系管理3.4保持向客戶提高產(chǎn)品和效勞時的統(tǒng)一行為模式3.4.1維護(hù)完備的客戶信息和市場信息加強(qiáng)客戶效勞部門與技術(shù)部門、制造部門的溝通3.4.23.4.3統(tǒng)一產(chǎn)品和效勞行為模式的執(zhí)行率客戶檔案資料完備率客戶效勞中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問題的及時傳遞客戶服務(wù)部銷售部、市場部、客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部提高檢驗(yàn)的準(zhǔn)確度原輔材料現(xiàn)場使用合格率國家抽檢的藥品合格率品質(zhì)部品質(zhì)部合同管理過失率庫存預(yù)警成果例如－在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的同時，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來源等示意成果例如－我們還將幫助上汽銷售整理、建立同績效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績效管理相關(guān)流程流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系方案與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的時機(jī)，以減少不公平評估的時機(jī)人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實(shí)施方法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性示意成果例如－最終制定績效管理體系的詳細(xì)實(shí)施方案示意因此，畢博建議本工程圍繞管控模式建立以及績效體系建立來開展目標(biāo)明確總部對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控的角色定位與側(cè)重點(diǎn)設(shè)計面向總部的管理流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程微調(diào)崗位職責(zé)建立總部對各業(yè)務(wù)單元的績效考核體系建立總部及各業(yè)務(wù)單元的績效指標(biāo)體系范圍崗位職責(zé)覆蓋到總部副總以下到職能部門科長一級試點(diǎn)子公司總經(jīng)理以下到職能部門科長一級KPI覆蓋到總部副總以下到職能部門科長一級試點(diǎn)子公司總經(jīng)理以下到職能部門科長一級業(yè)務(wù)規(guī)劃

管控模式績效體系本工程的主要內(nèi)容對上汽銷售已有較明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃及細(xì)化的業(yè)務(wù)開展方案進(jìn)行理解總公司各下屬業(yè)務(wù)單元薪酬與鼓勵本工程將和上汽銷售的薪酬鼓勵設(shè)計工作緊密銜接理解業(yè)務(wù)開展方案設(shè)計管控模式設(shè)計管控流程設(shè)計總公司和試點(diǎn)子公司職能部門的職責(zé)設(shè)計總公司和試點(diǎn)子公司職能部門主要崗位的崗位職責(zé)設(shè)計公司層面的績效指標(biāo)設(shè)計部門的績效指標(biāo)設(shè)計崗位的績效指標(biāo)進(jìn)行崗位評估設(shè)計薪酬架構(gòu)設(shè)計固定薪酬設(shè)計短期鼓勵設(shè)計長期鼓勵設(shè)計福利方案管控體系績效體系本工程的范圍為了支持上汽銷售的薪酬鼓勵設(shè)計工作，畢博也將參與短期和長期鼓勵的設(shè)計工作通過本工程的推進(jìn)工作，上汽銷售對管控體系建設(shè)的要求將在不同層面上得以落實(shí)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策層執(zhí)行管控層業(yè)務(wù)執(zhí)行層管控體系建設(shè)要求清晰界定三個層次的職責(zé)和權(quán)限

對應(yīng)的工程工作內(nèi)部組織效率評估管控模式設(shè)計、部門職責(zé)確定管理流程評估與設(shè)計管理流程與設(shè)計與推進(jìn)方案關(guān)鍵崗位職責(zé)確定績效體系設(shè)計SAISC三層組織體系決策層由總部總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人組成管理控制層由業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)執(zhí)行的副總經(jīng)理、各專業(yè)職能總監(jiān)及職能部室的負(fù)責(zé)人組成執(zhí)行層子公司總經(jīng)理、職能部室經(jīng)理等他業(yè)務(wù)人員組成理順關(guān)鍵的管理流程清晰界定三個層次的上下游的溝通方式清晰界定核心崗位的職責(zé)與KPI在長期開展的根底上，通過與外方合資，安飛士租賃已經(jīng)取得了較好的業(yè)績安吉汽車租賃公司〔安飛士的前身〕成立于1992年12月26日，是上汽集團(tuán)下屬的上海汽車工業(yè)銷售總公司的子公司被國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)為首批全國汽車租賃連鎖經(jīng)營試點(diǎn)單位，也是上海市唯一家獲得試點(diǎn)的汽車租賃公司2003年，通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證以上汽集團(tuán)為堅(jiān)強(qiáng)為盾，在上汽銷售總公司的統(tǒng)一規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)下開展工作依托上汽集團(tuán)，超過10年的開展目前擁有19個運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)，主要分布上海，江蘇、廣東等地也有經(jīng)營點(diǎn)擁有200多名員工，1000多輛租賃營運(yùn)車2003年年收入在8000-9000萬人民幣左右提供長租、短租及保險、旅行社、航空公司等相關(guān)效勞是上海乃至華東地區(qū)規(guī)模最大、連鎖網(wǎng)點(diǎn)最多、各類效勞功能最全的全國著名的專業(yè)性汽車租賃公司目前的經(jīng)營狀況AVIS成立于1946年，是一家全球性的汽車租賃公司，在世界163個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)合資公司外方投資者――AVIS歐洲公司主要負(fù)責(zé)歐洲、非洲、中東及亞洲的汽車租賃市場拓展安飛士汽車租賃和AVIS歐洲公司以各出資50％組建而成的國內(nèi)首家汽車租賃合作公司，總投資6600萬美元，注冊資本2200萬美元，合資公司于2003年1月28日正式運(yùn)營合資公司統(tǒng)一采用AVIS品牌，不同的效勞產(chǎn)品均納入“AVISRentalacar〞品牌與AVIS合資，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造新品牌目前，安飛士已有明確的業(yè)務(wù)拓展方案，正致力于網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，力爭實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營優(yōu)先開展沿海、沿江、沿河地區(qū)和一些大城市形成3個主要的營業(yè)區(qū)域：華東、華北、華南，分別以上海、北京、廣州為中心網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張2004年到達(dá)25個左右2007年到達(dá)70個運(yùn)營模式革新分公司和子公司并存總店和分店功能別離引入加盟模式07年之前，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張以自營為主；在空白市場減少后，增加加盟店的比例開展目標(biāo)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展區(qū)域中心總部已確定的營業(yè)點(diǎn)未確定的營業(yè)點(diǎn)北京上海廣州業(yè)務(wù)開展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需要由相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理模式和IT系統(tǒng)來保障業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)管理模式IT系統(tǒng)內(nèi)容安飛士已有明確的業(yè)務(wù)開展規(guī)劃〔如區(qū)域開展規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展方案等〕某些專業(yè)的效勞產(chǎn)品策略尚未建立〔如積分管理、信用管理等〕組織架構(gòu)〔安飛士對此已有明確規(guī)劃〕管理流程核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM系統(tǒng)BI系統(tǒng)等績效考核體系業(yè)務(wù)流程對策成立專門的工程對積分管理、信用管理進(jìn)行設(shè)計建立一整套的業(yè)務(wù)管理模式，以確保管理有效性通過一系列IT系統(tǒng)的建立，保證較高的管理效率本建議書涉及其中局部內(nèi)容總部車管中心門店目前的運(yùn)營單位分店……區(qū)域中心未來的運(yùn)營單位總部車管中心總店加盟店建立業(yè)務(wù)管理模式的第一步，是建立起符合未來運(yùn)營需要的管理流程和績效考核體系在增加和調(diào)整多種運(yùn)營單位的情況下，必須明確各單位的功能定位、相互之間的業(yè)務(wù)關(guān)系與運(yùn)作方式，以及總部對它們的考核方式，才能保證業(yè)務(wù)的正常開展業(yè)務(wù)方案管理流程市場營銷管理流程網(wǎng)點(diǎn)拓展及管理流程財務(wù)、預(yù)算管理流程人力資源管理流程管理流程績效考核體系設(shè)計績效考核指標(biāo)設(shè)計績效考核需要對管控體系進(jìn)行設(shè)計舉例特征流程尚未建立現(xiàn)有流程，不支持未來業(yè)務(wù)現(xiàn)有流程，支持未來業(yè)務(wù)對策流程理順、優(yōu)化流程整合、重組結(jié)合新的管控體系，進(jìn)行流程設(shè)計類型然后，需要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行優(yōu)化和完善，以滿足未來的業(yè)務(wù)開展要求運(yùn)作模式確定能支持長期開展要求未考慮跨區(qū)域問題不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)成熟度不高有明確的業(yè)務(wù)拓展方案業(yè)務(wù)尚未開展業(yè)務(wù)運(yùn)作模式未確定區(qū)域運(yùn)營中心車輛調(diào)派流程加盟店銷售支持流程長租車輛采購流程顧客滿意度管理流程門店短租業(yè)務(wù)流程本地車輛管理流程實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的業(yè)務(wù)流程中，只有局部能在現(xiàn)有的流程體系中實(shí)現(xiàn)：目錄畢博對本工程的理解畢博對本工程方法論的建議工程時間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢畢博管理咨詢建議本工程將分為三階段進(jìn)行第三階段建立績效管理體系第二階段建立上汽銷售總部的

管控體系第一階段對業(yè)務(wù)開展規(guī)劃的理解階段目標(biāo)理解上汽銷售的業(yè)務(wù)開展規(guī)劃理解上汽銷售各業(yè)務(wù)的開展方案各業(yè)務(wù)開展的優(yōu)先順序各業(yè)務(wù)開展的具體方案〔時間、預(yù)算等〕業(yè)務(wù)協(xié)同的具體方案確定上汽銷售集團(tuán)總部的角色在現(xiàn)有的上汽銷售的組織架構(gòu)下，明確的總部與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系設(shè)計上汽銷售的關(guān)鍵管理流程根據(jù)新的管理流程，對組織和人員的職責(zé)進(jìn)行微調(diào)根據(jù)未來的業(yè)務(wù)開展方案確定的業(yè)務(wù)開展目標(biāo)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原那么確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實(shí)施方案理解上汽銷售的業(yè)務(wù)開展規(guī)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)開展方案根據(jù)上汽銷售的業(yè)務(wù)開展方案，建立完善的管理框架建立績效管理體系，提升上汽銷售的管理能力主要工作步驟任務(wù)主要工作成果1.了解上汽銷售的業(yè)務(wù)開展歷程深入了解上汽銷售形成當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況的背景通過高層訪談，了解上汽銷售的自我定位和價值取向2.理解上汽銷售的業(yè)務(wù)開展目標(biāo)與戰(zhàn)略愿景理解業(yè)務(wù)開展目標(biāo)的提出背景和依據(jù)理解上汽銷售對未來戰(zhàn)略開展方向的設(shè)想對上汽銷售開展過程的認(rèn)識對上汽銷售自我定位的理解對上汽銷售業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解對上汽銷售戰(zhàn)略開展方向的理解第一階段的主要工作是對通過大量的訪談理解上汽銷售既定的業(yè)務(wù)開展規(guī)劃和詳細(xì)方案3.了解各業(yè)務(wù)開展重點(diǎn)與策略了解各業(yè)務(wù)開展的區(qū)域重點(diǎn)與目標(biāo)了解各區(qū)域市場的特征與關(guān)鍵成功要素了解各業(yè)務(wù)開展的區(qū)域策略區(qū)域開展目標(biāo)區(qū)域開展重點(diǎn)及策略4.了解各業(yè)務(wù)開展的初步時間方案了解各業(yè)務(wù)開展的先后順序了解逐年〔未來幾年內(nèi)〕的業(yè)務(wù)開展目標(biāo)〔收入〕了解逐年的開展方案〔資源投入、驅(qū)動因素〕業(yè)務(wù)開展時間進(jìn)度表逐年業(yè)務(wù)開展目標(biāo)與方案第二階段的主要工作是根據(jù)上汽銷售的業(yè)務(wù)開展方案，建立完善的上汽銷售總部的管控體系

根據(jù)新流程對上汽銷售現(xiàn)有的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)設(shè)計上汽銷售的關(guān)鍵管理流程確定上汽銷售公司管控模式第三階段建立上汽銷售總部的

管控體系第一階段123首先，從業(yè)務(wù)開展規(guī)劃出發(fā)，制定上汽銷售公司管控模式，明確對各業(yè)務(wù)板塊的管理深度步驟任務(wù)主要工作成果1.理解管控模式的工作目的、具體模式分類以及各個模式的典型范例〔包括國內(nèi)外公司〕理解管控模式的工作目的和具體模式分類收集研究各個模式的典型范例2.按照下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力對下屬公司的管控模式進(jìn)行分類確定業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價標(biāo)準(zhǔn)從與總公司戰(zhàn)略的一致性、資產(chǎn)和利潤奉獻(xiàn)、市場地位和協(xié)同效應(yīng)四個方面，對各業(yè)務(wù)板塊對總公司的重要性進(jìn)行定性評價對各業(yè)務(wù)板塊對總公司的重要性進(jìn)行量化分析用同樣的方式，對業(yè)務(wù)板塊的盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度打分按照下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力對下屬公司的管控模式進(jìn)行分類各個模式的典型范例重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價標(biāo)準(zhǔn)各業(yè)務(wù)板塊的重要性定性評價結(jié)果各業(yè)務(wù)板塊的重要性定量分?jǐn)?shù)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度定量分?jǐn)?shù)下屬公司的管控模式分類3.根據(jù)管控模式的不同，確定總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能確定總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能總公司在管理中負(fù)擔(dān)的不同功能然后，設(shè)計上汽銷售的關(guān)鍵管理流程，確保業(yè)務(wù)開展方案的的有效實(shí)施步驟任務(wù)主要工作成果1.評估上汽銷售的管理流程現(xiàn)狀管理流程最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐上汽銷售管理流程現(xiàn)狀評估管理流程的改進(jìn)方向上汽銷售管理流程現(xiàn)狀２.確定總部管理流程設(shè)計原那么確定管理流程設(shè)計原那么管理流程范圍確認(rèn)〔流程清單〕上汽銷售管理流程設(shè)計原那么上汽銷售管理流程清單４.制定實(shí)施方案制定上汽銷售公司的管理流程實(shí)施方案上汽銷售公司的管理流程實(shí)施方案３.設(shè)計新的管理流程設(shè)計關(guān)鍵管理流程圖制作流程步驟說明上汽銷售關(guān)鍵管理流程圖流程步驟說明最后，根據(jù)新流程對上汽銷售現(xiàn)有的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)步驟任務(wù)交付成果1.評估上汽銷售現(xiàn)有的部門職責(zé)和崗位職責(zé)評估現(xiàn)有的部門職責(zé)和崗位職責(zé)找出現(xiàn)有組織職責(zé)與新流程不相匹配的地方確定需要調(diào)整的職責(zé)上汽銷售現(xiàn)有組織職責(zé)存在的問題２.對組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)根據(jù)新流程，對上汽銷售的組織職責(zé)進(jìn)行微調(diào)調(diào)整后的高層、主要部位和部門的職責(zé)與上汽銷售高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)調(diào)整后的高層、主要部位和部門的職責(zé)上汽銷售各部門的職責(zé)上汽銷售關(guān)鍵崗位的職責(zé)第三階段的主要工作是建立上汽銷售的績效管理體系KPI體系設(shè)計確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素確定績效設(shè)計指導(dǎo)原那么建立績效管理體系第二階段第一階段123確定實(shí)施方案4首先，從業(yè)務(wù)開展規(guī)劃出發(fā)，確定績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)原那么步驟任務(wù)主要工作成果1.制定績效管理體系的設(shè)計原那么分析評估企業(yè)和業(yè)務(wù)開展規(guī)劃對績效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評估現(xiàn)有組織架構(gòu)對績效體系的要求分析評估流程體系對績效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評估分析，制定績效管理體系的設(shè)計原那么和制定標(biāo)準(zhǔn)草案2.同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計原那么同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計原那么和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的根底和出發(fā)點(diǎn)業(yè)務(wù)開展規(guī)劃和組織對績效考核體系的要求績效體系的設(shè)計原那么和制定標(biāo)準(zhǔn)在確定設(shè)計原那么之后，還要深入分析并找出那些對企業(yè)經(jīng)營成敗最重要的關(guān)鍵成功要素和與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域步驟任務(wù)主要工作成果1.確定在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個層面同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經(jīng)營過程中各層面的關(guān)鍵成功要素分析關(guān)鍵成功要素，按照其影響因素和對企業(yè)的影響程度分成財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長這四個平衡記分卡層面初步確定在上述四個層面同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域2.同管理層進(jìn)行溝通進(jìn)行確認(rèn)同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)上述關(guān)鍵績效領(lǐng)域，并作出必要修訂和補(bǔ)充影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功要素同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域從設(shè)計指導(dǎo)原那么和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系步驟任務(wù)主要工作成果1.制定具體的KPI指標(biāo)體系根據(jù)績效體系設(shè)計指導(dǎo)原那么和關(guān)鍵績效體系，制定符合企業(yè)開展需要的整體績效指標(biāo)體系根據(jù)績效指標(biāo)體系和各個部門地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點(diǎn)達(dá)成一致設(shè)計相應(yīng)的績效考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實(shí)施的根底2.同管理層進(jìn)行溝通進(jìn)行確認(rèn)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定KPI指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系績效考核體系的重要管理制度和相應(yīng)表單績效考核方法草案最后，我們還將和上汽銷售一同制定具體的績效體系實(shí)施方案步驟任務(wù)主要工作成果1.制定具體的績效體系實(shí)施方案同管理層深入溝通，制定切實(shí)可行的績效管理體系實(shí)施方案，包括實(shí)施方案、推廣步驟和涉及人員配合績效管理體系的推廣，協(xié)助寶鋼國際開展對涉及人員的績效管理體系培訓(xùn)工作，統(tǒng)一相關(guān)人員對該體系的認(rèn)識和了解績效管理體系實(shí)施方案績效管理體系的后期培訓(xùn)在工程主體工作完成后，畢博還將根據(jù)上汽銷售的需求，定期對整體管控體系和績效體系進(jìn)行評估，并給出調(diào)整建議受控程度運(yùn)行效率執(zhí)行/推進(jìn)力度對業(yè)務(wù)規(guī)劃的

支持度是否和業(yè)務(wù)開展規(guī)劃的目標(biāo)相一致？能否支持各塊業(yè)務(wù)的各項(xiàng)開展舉措？能否隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃的變動而作調(diào)整？在實(shí)際工作中SAISC三層組織體系的職責(zé)是否明確貫徹？三個層次的上下信息溝通是否順暢？核心崗位的權(quán)限、職責(zé)和KPI是否有效？是否符合公司的管控要求？面對實(shí)際工作中的種種特別現(xiàn)象，現(xiàn)有管控體系是否具有足夠的柔性？各項(xiàng)工作在執(zhí)行中是否均有清晰的擁有者〔負(fù)責(zé)人〕？主要負(fù)責(zé)人對管控體系的運(yùn)作狀態(tài)是否有清楚的認(rèn)識？評估內(nèi)容是否采取了足夠恰當(dāng)?shù)耐七M(jìn)措施？是否得到切實(shí)的執(zhí)行？執(zhí)行中遇到阻力和困難時能否得到及時的響應(yīng)？分析框架畢博建議以半年為周期，對上汽銷售整體管控體系和績效體系進(jìn)行評估安飛士租賃流程設(shè)計的目標(biāo)和主要工作目標(biāo):主要工作:了解先進(jìn)企業(yè)的管理流程設(shè)計經(jīng)驗(yàn)理解公司業(yè)務(wù)開展規(guī)劃對管理流程的要求符合新的組織架構(gòu)要求設(shè)計管理流程根據(jù)業(yè)務(wù)開展規(guī)劃及組織架構(gòu)，定出管理流程設(shè)計原那么評估安飛士現(xiàn)有的管理流程設(shè)計新的管理流程管理流程了解先進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程根據(jù)理解公司業(yè)務(wù)開展規(guī)劃對業(yè)務(wù)流程的要求設(shè)計業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的推進(jìn)方案評估安飛士現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)開展規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)流程范圍設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程擬定推進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程預(yù)算規(guī)劃流程應(yīng)付款流程銷售方案制定流程資金方案流程財務(wù)/預(yù)算管理人力資源管理市場營銷管理業(yè)務(wù)方案管理網(wǎng)點(diǎn)拓展及管理本錢管理流程應(yīng)收款流程資金管理流程人力資源規(guī)劃流程培訓(xùn)流程薪資規(guī)劃流程晉升管理流程招聘流程車輛資源方案流程網(wǎng)點(diǎn)拓展方案制定

流程網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)支持流程網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營狀況

評估流程網(wǎng)點(diǎn)日常管理流程方案執(zhí)行評估流程品牌宣傳與籌劃

流程營銷方案制定流程客戶關(guān)系流程安飛士租賃必須完善公司總部的關(guān)鍵管理流程-安飛士汽車租賃管理流程清單〔初步分析〕-注：詳盡的流程清單將在工程開始之后確定畢博還將在對目前安飛士租賃的業(yè)務(wù)流程體系和流程進(jìn)行評估的根底上，設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程本地短租業(yè)務(wù)流程異地短租流程客戶咨詢流程客戶滿意度測評

流程短租業(yè)務(wù)流程長租業(yè)務(wù)流程客戶效勞流程車輛管理流程短租合同簽訂流程車輛預(yù)定流程長租業(yè)務(wù)流程銷售時機(jī)跟蹤流程長租合同簽訂流程交叉銷售流程車輛替換流程客戶投訴處理流程車輛采購流程車輛調(diào)派流程車輛返回流程車輛替換支持流程客戶效勞跟蹤短租合同修訂流程短租合同保管流程長租合同修訂流程長租合同保管流程車輛維護(hù)流程舊車處置流程代碼效勞支持流程-安飛士汽車租賃業(yè)務(wù)流程清單〔初步分析〕-注：詳盡的流程清單將在工程開始之后確定安飛士租賃的流程設(shè)計采用以下工作方法確定詳細(xì)流程確定管理流程范圍差距分析，確定設(shè)計原則建立績效評估體系I.管理流程設(shè)計確定詳細(xì)流程確定業(yè)務(wù)流程范圍差距分析，確定設(shè)計原那么II.業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位描述目錄畢博對本工程的理解畢博對本工程方法論的建議工程時間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢上汽銷售管控體系設(shè)計的范圍上汽銷售管控體系設(shè)計涉及的部門和崗位總部：部門：6個部室、1個事業(yè)部、2個籌建中的業(yè)務(wù)板塊崗位：65個安吉天地：部門：6個部室、3個事業(yè)部崗位：70－100個安吉物流：部門：3個業(yè)務(wù)室崗位：30個安飛士租賃：部門：6個部門崗位：40－50個設(shè)計的內(nèi)容總部：理解業(yè)務(wù)開展規(guī)劃設(shè)計管控模式、管控流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)安吉天地：設(shè)計崗位職責(zé)、績效指標(biāo)安吉物流：設(shè)計崗位職責(zé)、績效指標(biāo)安飛士租賃：設(shè)計崗位職責(zé)、績效指標(biāo)工程初步方案在12周內(nèi)完成主要工作工作時間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…階段一、理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1.理解上汽銷售現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃◆

2.了解各業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)與策略

3.了解各業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)先級及時間計劃

階段二、建立上汽銷售總部的管控體系

◆

4.確定總部對各業(yè)務(wù)的管控模式

5.設(shè)計上汽銷售總部的關(guān)鍵管理流程

6.根據(jù)新流程微調(diào)部門及崗位職責(zé)

階段三、建立績效管理體系

◆7.確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則

8.確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素

9.KPI體系設(shè)計10.確定實(shí)施計劃項(xiàng)目后續(xù)、支持并參與薪酬激勵設(shè)計◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑上汽銷售管控體系設(shè)計工程組將由畢博和上汽銷售兩方面的人員構(gòu)成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會畢博：朱農(nóng)飛董事SAISC：戰(zhàn)略決策層1名 項(xiàng)目管理畢博： 陸斌經(jīng)理SAISC：執(zhí)行管理層1名質(zhì)量監(jiān)督畢博：黃輝總裁客戶經(jīng)理畢博：張暉高級經(jīng)理管控體系組畢博：3名高級顧問

3名顧問SAISC：業(yè)務(wù)執(zhí)行層2名績效體系組*畢博：1名高級顧問

2名顧問SAISC：業(yè)務(wù)執(zhí)行層2名*由于時間方案的前后延續(xù)性，可由管控體系組的人員兼任安飛士租賃的流程設(shè)計和崗位職責(zé)設(shè)計工作需要在上汽銷售管控體系設(shè)計工程開始后的第八周前后完成上汽銷售管控體系設(shè)計主要工作工作時間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…階段一、理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃◆

階段二、建立上汽銷售總部的管控體系

◆

階段三、建立績效管理體系

◆◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑由于安飛士正在方案重新設(shè)計其業(yè)務(wù)管理模式，該工作的成果是上汽銷售管控體系設(shè)計工程的重要輸入，因此安飛士租賃的流程設(shè)計和崗位職責(zé)設(shè)計工作必須與上汽銷售管控體系設(shè)計工作同步開始，并在第八周前后結(jié)束安飛士租賃的流程和崗位職責(zé)設(shè)計安飛士租賃的流程設(shè)計工作預(yù)計在7周內(nèi)完成主要工作工作時間安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…任務(wù)一、設(shè)計管理流程

1.差距分析，確定設(shè)計原則◆

2.確定管理流程范圍

3.確定詳細(xì)流程

階段二、設(shè)計業(yè)務(wù)流程

◆

4.差距分析，確定設(shè)計原則

5.確定管理流程范圍

6.確定詳細(xì)流程

（以下屬于上汽銷售管控體系設(shè)計范圍）

崗位職責(zé)設(shè)計

建立績效管理體系

◆◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)/里程碑安飛士流程和崗位工程組將由畢博和上汽銷售兩方面的人員構(gòu)成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會畢博：朱農(nóng)飛董事安飛士：待定 項(xiàng)目管理畢博： 經(jīng)理1名安飛士：待定質(zhì)量監(jiān)督畢博：黃輝總裁客戶經(jīng)理畢博：張暉高級經(jīng)理管控體系組畢博： 1名高級顧問

2名顧問安飛士：待定工程費(fèi)用工程費(fèi)用估算 整個工程共投入?yún)⒅\資源到達(dá)了759人天，考慮到同上汽銷售長期合作的愿望，畢博管理咨詢給予特殊優(yōu)惠的折扣。折扣后的合計費(fèi)用為人民幣3,600,000.00元〔包含工程雜項(xiàng)費(fèi)用和營業(yè)稅〕。畢博管理咨詢效勞報價報價由下述參謀的咨詢效勞構(gòu)成張暉33天；陸斌66天；其它10名咨詢?nèi)藛T均為66天關(guān)于定期評估的時間和人員安排畢博建議，在工程結(jié)束后，以半年為周期，由一名高級參謀和一名參謀幫助上汽銷售評估整體管控體系和績效體系。預(yù)計每次的評估工作需要20個工作日。具體時間、人員和費(fèi)用可根據(jù)當(dāng)時情況與上汽銷售協(xié)商而定。目錄畢博對集團(tuán)公司管控的理解畢博對本工程的理解畢博對本工程方法論的建議工程時間方案及工程組織架構(gòu)為什么選擇畢博管理咨詢BearingPoint的前身是KPMGConsulting(畢馬威管理咨詢公司)。2002年10月2日正式更名，10月9日在北京釣魚臺國賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊(duì)完成上市創(chuàng)立獨(dú)立的企業(yè)認(rèn)識獨(dú)立的必要性值得信賴的參謀1897年，畢博公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢業(yè)務(wù)?！部蛻魹閃estinghouseElectricandManufacturingCo.〕1987年，PeatMarwick公司與KlynveldMainGoerdeler公司合并，成為后來的畢馬威會計事務(wù)所。2001年，畢馬威管理咨詢公司在納斯達(dá)克上市。2000年，畢馬威管理咨詢公司作為獨(dú)立的企業(yè)開始運(yùn)作。鑒于同時提供審計、稅務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)可能引發(fā)的嚴(yán)重沖突，畢馬威會計事務(wù)所咨詢部門于1997年成為公司里一個相對獨(dú)立的部門。1998年開始與證券交易委員會接觸，商討從畢馬威會計事務(wù)所獨(dú)立事宜。2002年，公司完成對全球17個咨詢分支機(jī)構(gòu)的合并。畢馬威管理咨詢公司在全球范圍內(nèi)正式更名為畢博管理咨詢公司。畢博管理咨詢公司以“BE〞為交易所代號在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢公司開展的主要里程碑通信及媒體金融效勞電信媒體公共事業(yè)無線技術(shù)銀行保險資本市場全球多樣化消費(fèi)品和工業(yè)市場政府與公共事業(yè)軟件電子生命科學(xué)高科技汽車/批發(fā)日用消費(fèi)品工業(yè)品、汽車及運(yùn)輸化工和能源石油和天然氣航空國家政府機(jī)關(guān)地方政府機(jī)構(gòu)高等教育保健效勞機(jī)構(gòu)為了向客戶提供更好的效勞，我們按行業(yè)來組織業(yè)務(wù)畢博能夠?yàn)檫@些行業(yè)提供“端到端〞的解決方案通訊與媒體金融服務(wù)消費(fèi)品&工業(yè)市場服務(wù)業(yè)高科技零售與批發(fā)快速消費(fèi)品工業(yè)與航空化工與能源石油天然氣戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程

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分析挖掘Siebel,E.phipany,etc....汽車外包服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)用軟件管理與支持業(yè)務(wù)流程外包信息技術(shù)外包外包服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)方案系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用安全性管理信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略銷售策略和管理渠道策略和管理市場營銷策略和管理服務(wù)管理呼叫中心客戶智能客戶關(guān)系管理解決方案企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績效管理合并和收購管理企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)供應(yīng)鏈解決方案核心企業(yè)資源規(guī)劃世界一流的財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)規(guī)劃和管理資產(chǎn)管理價值評估服務(wù)共享服務(wù)員工解決方案企業(yè)解決方案企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測試服務(wù)Configure-to-fit解決方案程序管理系統(tǒng)集成服務(wù)移動和無線技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略移動和無線技術(shù)集成移動和無線技術(shù)服務(wù)供給鏈戰(zhàn)略/針對供給聯(lián)的企業(yè)價值創(chuàng)造協(xié)作產(chǎn)品商務(wù)供給鏈能見度與事件管理戰(zhàn)略資源，購置與取得高級系統(tǒng)規(guī)劃物流交易伙伴集成供給鏈運(yùn)營B-B互聯(lián)我們豐富的解決方案套件是為客戶提供“端到端〞效勞的堅(jiān)強(qiáng)后盾新興的伙伴首選的伙伴戰(zhàn)略伙伴我們的全球聯(lián)盟也為我們提供的效勞帶來保證畢博(BearingPoint)的全球知識庫：KWorldERP工程實(shí)施方法論：R2i基于互聯(lián)網(wǎng)的工程管理方法論：Pro-Office解決方案設(shè)計方法論：Traction戰(zhàn)略咨詢解決方案：RSG客戶關(guān)系管理解決方案：CTCIT根底架構(gòu)解決方案：PTC企業(yè)一體化解決方案：CTF我們擁有全球領(lǐng)先的知識庫與方法論為了保證各種咨詢工程的成功，我們成功地開發(fā)了各種工程管理的工具和技能企業(yè)戰(zhàn)略/流程優(yōu)化(BPI)支持R2i的基于互聯(lián)網(wǎng)的工程管理工具，包括文檔管理，工程管理，知識庫，培訓(xùn)資料，問題追蹤等變革管理和培訓(xùn)提供企業(yè)高層，中層，以及用戶層的培訓(xùn)業(yè)務(wù)Internet/Intranet解決方案在運(yùn)用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP工程的經(jīng)驗(yàn)和解決方案畢博管理咨詢公司的行業(yè)最正確實(shí)踐數(shù)據(jù)庫，提供財務(wù)管理，人事管理，信息技術(shù)，客戶關(guān)系管理等全方面的績效考核以及相關(guān)模型的建立效勞績效評估提供各行業(yè)信息系統(tǒng)實(shí)施的模型，幫助企業(yè)加快信息系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)程利用畢博管理咨詢公司的PerformanceCommitment?方法論和平衡業(yè)績卡等工具,提供流程改革并建立與策略一致的考核體制R2i方法論ePMO/eProjectWeb對企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評估，幫助企業(yè)編寫系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)進(jìn)行商品化軟件包的選型系統(tǒng)評估/選型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化/接口程序提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化程序，以及接口程序消費(fèi)品與工業(yè)制造：畢博管理咨詢公司在全球的局部客戶高科技：金融證券：畢博管理咨詢公司在全球的局部客戶〔續(xù)〕通信與媒體：公共事業(yè)：畢博管理咨詢公司在全球的局部客戶〔續(xù)〕畢博是目前中國最大的國際管理咨詢公司目前畢博在中國的業(yè)務(wù)點(diǎn)分公司總部研發(fā)中心北京上海廣州香港大連重慶畢博現(xiàn)有員工近820人，到2004年6月將超過1000人,在行業(yè)中保持遙遙領(lǐng)先大連研發(fā)中心將于2004年上半年正式投入運(yùn)作重慶分公司將在一年之內(nèi)正式投入運(yùn)作畢博管理咨詢公司在中國建立了專業(yè)化企業(yè)解決方案的研發(fā)中心–比博信息技術(shù)，開創(chuàng)了國際性管理咨詢公司在中國投資研發(fā)領(lǐng)域的先河專業(yè)化的畢博全球研發(fā)中心大中國地區(qū)是畢博全球的重點(diǎn)開展區(qū)域。畢博管理咨詢于2003年4月在上海張江高科技園區(qū)投資建立全球第三個也將是大中國地區(qū)第一個寬帶演示與研發(fā)中心來支持全球業(yè)務(wù)的開展，重點(diǎn)支持包括香港在內(nèi)的大中國地區(qū)。中心總?cè)藬?shù)在明年就將到達(dá)500位，未來開展的方向是容納5000位研究人員。研發(fā)中心將同畢博管理咨詢公司的咨詢參謀和全球合作伙伴，如微軟，Oracle，SAP等企業(yè)密切合作，向客戶提供專業(yè)化的企業(yè)級解決方案研發(fā)中心還將作為一個先進(jìn)業(yè)務(wù)演示中心，展示先進(jìn)的信息應(yīng)用系統(tǒng)和最正確流程可以幫助企業(yè)快速開展消費(fèi)品與工業(yè)制造：畢博管理咨詢公司在中國的局部客戶

高科技及金融證券：畢博管理咨詢公司在中國的局部客戶〔續(xù)〕國家開發(fā)銀行通信與媒體：公共事業(yè)：畢博管理咨詢公司在中國的局部客戶〔續(xù)〕STANDOX畢博管理咨詢在汽車行業(yè)中擁有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為許多著名的汽車廠商提供效勞畢博擁有全面的效勞組合，為客戶提供大量不同的解決方案和產(chǎn)品。在汽車領(lǐng)域，我們在以下方面擁有很強(qiáng)的能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)：?SecurityServicesEnterpriseSolutions?IntegrationAssessmentInfrastructureSolutions?NetworkServicesIntegrationServices?StrategySCMVehicleManufacturerCRMWirelessSolutionsStrategyROIAnalysis?IntegrationProjectManagement?PortalsToolsDealershipTOOLS/SOLUTIONS/SOFTWAREAUTOMOTIVEPROCESS平安效勞企業(yè)解決方案整合評估根底架構(gòu)方案網(wǎng)絡(luò)效勞集成效勞戰(zhàn)略無線技術(shù)整車制造商(OEM)供給鏈管理客戶關(guān)系管理解決方案投資回報率分析〔ROI〕工程管理整合戰(zhàn)略門戶工具經(jīng)銷商工具、解決方案、流程汽車戰(zhàn)略和流程?B2BIntegration?PortalDevelopment?TradingPartnerIntegrationSupplierB2B集成門戶開發(fā)貿(mào)易伙伴整合供應(yīng)商產(chǎn)品生命周期管理我們能為汽車行業(yè)中的不同客戶提供有針對性的解決方案全球汽車網(wǎng)絡(luò)和解決方案中心全球汽車網(wǎng)絡(luò)畢博在全球汽車網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)提供備受關(guān)注的效勞畢博擁有由汽車行業(yè)專家組成的全球網(wǎng)絡(luò)〔如：物料經(jīng)理，銷售和營銷經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，電氣和工藝工程師等〕通過大量汽車行業(yè)領(lǐng)域研究成果的發(fā)布成為“思想的領(lǐng)導(dǎo)者〞(乘用車，商用車和供給商〕業(yè)務(wù)解決方案中心畢博在歐洲和美洲都設(shè)有解決方案中心，在那里我們?yōu)槠囆袠I(yè)和其它備受關(guān)注的行業(yè)的各種業(yè)務(wù)效勞提供概念設(shè)計和解決方案亞太美洲歐洲強(qiáng)大的專家團(tuán)隊(duì)和解決方案中心是我們向客戶提供高質(zhì)效勞的保障項(xiàng)目名稱大眾集團(tuán)時間關(guān)于人力需求計劃的匯報和模擬工具的概念設(shè)計大眾汽車2003年人力需求和預(yù)算計劃系統(tǒng)“Perle-Plus”的開發(fā)大眾汽車2001年-2002年公司內(nèi)部IT評估大眾汽車2001年零部件生產(chǎn)廠使用的損益表工具的業(yè)務(wù)概念設(shè)計和IT支持概念設(shè)計大眾汽車2001年關(guān)于預(yù)算和人力需求系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成和流程功能性的概念設(shè)計大眾汽車2001年-2002年SAPSEM-PA實(shí)施大眾金融服務(wù)公司2000年-2001年System2000–全球配送解決方案大眾汽車1999年3月–2000年4月為預(yù)算和人力需求原型系統(tǒng)投入生產(chǎn)使用提供IT支持大眾汽車1999年畢博管理咨詢長期為群眾汽車公司提供咨詢效勞項(xiàng)目名稱大眾集團(tuán)時間在SAPR/2下開發(fā)大眾B系列樣車的金融服務(wù)信息系統(tǒng)（VWFSIS-BPrototype）大眾金融服務(wù)公司1997年-1999年SAPR/2下企業(yè)內(nèi)部控制、實(shí)施及后序?qū)嵤┑母拍钤O(shè)計大眾（西班牙）金融服務(wù)公司1996年-1997年比利時和英國的SAP財務(wù)系統(tǒng)支持大眾金融服務(wù)公司1996年日本國際運(yùn)營銀行系統(tǒng)的信息系統(tǒng)實(shí)施的基準(zhǔn)研究大眾金融服務(wù)公司1996年關(guān)于商業(yè)和個人客戶系統(tǒng)集成方面的研究大眾金融服務(wù)公司1996年財務(wù)管理的基準(zhǔn)信息大眾Bordnetze股份有限公司1996年變革管理研討會大眾大客車股份有限公司1996年畢博管理咨詢長期為群眾汽車公司提供咨詢效勞〔續(xù)〕我們?yōu)閷汃R汽車公司提供的局部咨詢效勞重新設(shè)計物流和財務(wù)流程勞斯萊斯汽車廠(SAP-IS汽車模塊〕全球零部件配送英國HamsHall發(fā)動機(jī)廠–

SAPR3/SAP-IS汽車模塊全球產(chǎn)量方案和業(yè)務(wù)方案及模擬為中國整車生產(chǎn)合資企業(yè)的整體物流和財務(wù)引入SAP系統(tǒng)設(shè)計和實(shí)施集成化的物流系統(tǒng)設(shè)計將流程集成為初步的和下游的物流和配送系統(tǒng)的界面的概念持續(xù)協(xié)調(diào)Steyr

發(fā)動機(jī)廠的流程(目標(biāo):標(biāo)準(zhǔn)化的流程)各區(qū)域內(nèi)的和跨區(qū)域的系列零件、間接本錢零件和維修技術(shù)的統(tǒng)一流程所有物流流程內(nèi)的財務(wù)流程的統(tǒng)一集成供給流程的持續(xù)的、全面的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的IT系統(tǒng)通過實(shí)施高效率的、優(yōu)化流程的和完全網(wǎng)絡(luò)支持的系統(tǒng)的解決方案，成功對全球產(chǎn)量方案流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和實(shí)施一個集成系統(tǒng)來處理英國Goodwood

勞斯萊斯轎車新廠的物流流程設(shè)計理想的目標(biāo)流程，考慮寶馬公司的需求和Spartanburg

工廠、南非工廠和HamsHall

發(fā)動機(jī)廠的現(xiàn)有流程的進(jìn)一步開發(fā)利用SAP整車管理系統(tǒng)來制定和詳細(xì)闡述全球整車配送流程將流程集成為寶馬集團(tuán)的初步的和下游的物流系統(tǒng)界面的概念設(shè)計和實(shí)施制定物料方案和采購處理的標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同化業(yè)務(wù)流程將供給準(zhǔn)那么和交接運(yùn)輸方法運(yùn)用于零部件配送和庫存分類有效控制通過戰(zhàn)略方法的設(shè)計為整個工程制定和運(yùn)用行動方案開發(fā)覆蓋整車生產(chǎn)企業(yè)的整個供給鏈的精益業(yè)務(wù)流程，并為此建模制定既符合寶馬要求又符合中國法規(guī)的財務(wù)和控制方面的業(yè)務(wù)流程，并為此建模通過SAPR/3標(biāo)準(zhǔn)軟件的實(shí)施改進(jìn)物流和財務(wù)流程通過跟蹤物料使整個供給鏈完全透明化設(shè)計流程，作為連接到后臺系統(tǒng)及外連界接系統(tǒng)的中心物流數(shù)據(jù)庫的實(shí)施要求在協(xié)定的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)平臺根底上持續(xù)運(yùn)用產(chǎn)量方案和利潤方案之間的協(xié)和作用潛能，為方