如何管理不團結(jié)的團隊

如何管理不團結(jié)的團隊激勵團隊成員之間的支持和對抗，團隊必需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的氛圍。團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提升。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。在這種環(huán)境下，團隊成員之間會形成一種內(nèi)在的凝集力。員工會對其他人的想法真正感興趣，愿意接受其他具有專長或經(jīng)驗的決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。管理者和團隊成員或團隊之間要取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治和自由，遵守共同的目標就顯得越重要。好的團隊是靈活的，可以在管理者的決策和最合適的團隊解決方案之間取得平衡。注重團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展，在團隊的發(fā)展中犯錯誤是不得避免的，應(yīng)該認為錯誤是學(xué)習(xí)所付出的成本，而不是作為懲處的原因，這是激勵發(fā)展和革新。要不怕犯錯誤，勇敢的去探究，去挖掘，去學(xué)習(xí)。1、首先確定你的團隊管理目標。這個團隊管理目標應(yīng)是營造互敬、互助、充滿活力、既有競爭又有合作的部門文化。2、創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期。這些人原來在其他部門當(dāng)寵兒當(dāng)慣了，和一幫與自己不相上下的新同事共事，他自然會因自己不再是明星而產(chǎn)生一種失落感，也因優(yōu)秀同事的競爭帶來一定的壓力，在這種狀況下，他們必需要一個心理調(diào)整期，和新同事的相處也必需要一個磨合期。你可通過組織部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。3、觀念導(dǎo)入。針對這樣一群人，必需要借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們體會到自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低，二是要他們體會到人與人之間是必需要互撐的，獨木難行舟，三是與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長。在做觀念導(dǎo)入時，自己的孩子往往別人教效果會更好，可請公司內(nèi)較高級別的領(lǐng)導(dǎo)人來協(xié)助完成，也可請外部講師來完成。4、讓每個人都有機會成為英雄。針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。即幫他們找到了當(dāng)年做明星的感覺，還會使他們熟悉到原來是寸有所長，尺有所短，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。激勵團隊成員之間的支持和對抗，團隊必需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的氛圍。團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提升。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。在這種環(huán)境下，團隊成員之間會形成一種內(nèi)在的凝集力。員工會對其他人的想法真正感興趣，愿意接受其他具有專長或經(jīng)驗的決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。管理者和團隊成員或團隊之間要取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治和自由，遵守共同的目標就顯得越重要。好的團隊是靈活的，可以在管理者的決策和最合適的團隊解決方案之間取得平衡。注重團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展，在團隊的發(fā)展中犯錯誤是不得避免的，應(yīng)該認為錯誤是學(xué)習(xí)所付出的成本，而不是作為懲處的原因，這是激勵發(fā)展和革新。要不怕犯錯誤，勇敢的去探究，去挖掘，去學(xué)習(xí)。話說：三個臭皮匠賽過諸葛亮。三個能力不是最強的人，只要合作得好，是可以發(fā)揮和諸葛亮同等的作用，但是諸葛亮和周瑜，兩個能力很強的放在一起，卻是“既生瑜何生亮〞。下屬的不團結(jié)，正是考驗企業(yè)管理者管理能力的時候。我們要知道人是好斗的，當(dāng)外部沒有斗爭的環(huán)境時，就會把矛頭對準內(nèi)部。所以組織出現(xiàn)窩里斗，大多是因為沒有共同的敵人，或共同的追求。尤其是作為中層管理者，就是要制造這樣對外的機會，或樹立共同的追求，這個追求就是部門目標。當(dāng)然，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、分工、制度和流程也是很重要的。那么如何對這些不團結(jié)的下屬進行管理，有以下幾點建議：1.懂得尊重差異，學(xué)會平衡針對這樣一群人，要懂得區(qū)分差異，每個人都有自己不同的個性，你不能讓他們統(tǒng)一成同一的個性而去滿足你的管理，而是要學(xué)會平衡，通過借助培訓(xùn)向他們導(dǎo)入三個觀念。一是要讓他們體會到“自大是無知的表現(xiàn)，越飽滿的稻穗頭垂的越低〞，二是要他們體會到“人與人之間是必需要互撐的，獨木難行舟〞，三是“與能力比自己強的人一起共事會更容易使自己得到進步和成長〞。企業(yè)管理者要觀察，并合理利用其中的話題領(lǐng)袖，這些人員都是工作和人員比較合格并有一定影響力的人，想辦法獲得他的支持。2.確立統(tǒng)一的團隊管理目標團隊管理目標應(yīng)該是營造出一種互敬互助，充滿活力還又有競爭意識的部門文化，讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提升。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思索自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。3.創(chuàng)造機會，幫他們度過心理調(diào)整期。企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方〞的，必必需要保持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓〞的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，天天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜愛上這份工作。你可通過組織部門聚餐、體育比賽、周末K歌或郊游等團隊活動，即幫他們增進了彼此的了解，也使他們的壓力和情緒在一定程度上得到了舒緩，這可縮短他們心理調(diào)整和與新同事磨合的時間。4.樹立威信，取得員工的認同。針對不同任務(wù)、從同一任務(wù)的不同評價方向，在部門內(nèi)樹立起各種標桿。使他們熟悉到“原來是寸有所長，尺有所短〞，這會在部門內(nèi)營造出力爭上游的氣氛。針對表現(xiàn)不良者，領(lǐng)導(dǎo)者借助期末績效評估面談的機會進行指導(dǎo)，以強化你所倡導(dǎo)的價值觀念。團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通看法，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的看法，還能傾聽和接受其他員工的看法，通過互相溝通，消除隔閡，增進了解。讓員工了解到自己的進步，并能夠預(yù)見自己的將來發(fā)展，方向清楚了，工作起來就會更加有信心。5.對員工的不團結(jié)問題,應(yīng)該怎么做打造1+1>2的高效團隊團隊是指在工作中緊密協(xié)作并互相負責(zé)的一群人，擁有共同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素，簡稱“5P〞，即目標〔Purpose〕、定位〔Place〕、權(quán)限〔Power〕、計劃〔Plan〕和人員〔People〕。這五個要素是組成團隊必不可少之物。創(chuàng)業(yè)初期，團隊的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團隊都要經(jīng)過一個痛苦“洗牌〞，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，他們最怕的事也是解雇員工。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌〞的勇氣。冷制度熱管理企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方〞的，必必需要保持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓〞的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方〞的，必必需要保持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓〞的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，天天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜愛上這份工作。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參加、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率。斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由互相協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義特別了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。后來，他又對團隊與一般群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的〔有時消極〕，而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是互相補充的。坦誠溝通團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通看法，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的看法，還能傾聽和接受其他員工的看法，通過互相溝通，消除隔閡，增進了解有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不熟悉也不知道是不是會喜愛的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫干這種事。〞從這種觀點來看，團隊具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜愛那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，強化團隊的凝集力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)懷集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設(shè)的重要內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)魅力一個小組團結(jié)如一人，與別的小組一爭凹凸；一個車間團結(jié)如一人，與別的車間一爭凹凸；一個企業(yè)團結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭凹凸團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通看法，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的看法，還能傾聽和接受其他員工的看法，通過互相溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內(nèi)部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內(nèi)耗外報。但強調(diào)“以和為本〞并非排斥競爭，而是強調(diào)內(nèi)和外爭，即對內(nèi)讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結(jié)如一人，與別的小組一爭凹凸；一個車間團結(jié)如一人，與別的車間一爭凹凸；一個企業(yè)團結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭凹凸。