自考組織行為學(xué)重點(diǎn)筆記

PAGEPAGE1組織行為學(xué)重點(diǎn)筆記名詞解釋：1.組織：是在共同目標(biāo)指導(dǎo)下協(xié)同工作的人群社會(huì)實(shí)體單位；它建立一定的機(jī)構(gòu)，成為獨(dú)立的法人；它又是通過分工合作而協(xié)調(diào)配合人們行為的組織活動(dòng)過程。2.行為：狹義的行為是指人受其生理、心理支配或客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出能被觀察到的一切外顯的活動(dòng)。廣義的行為除上述可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動(dòng)；廣義行為的概念實(shí)際是把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。3.組織行為學(xué)：是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。4.感覺：是客觀事物直接作于人的感覺器官，人腦中所產(chǎn)生的對(duì)這些事物個(gè)別屬性的反映。它也是客觀事物在人的認(rèn)知過程中最簡(jiǎn)單的最初的反映形式，是構(gòu)成知覺和思維等復(fù)雜的高級(jí)的反映形式的基礎(chǔ)。5.知覺：是在感覺的基礎(chǔ)上，把所感覺到的客觀事物的各種個(gè)別屬性聯(lián)系起來，在人腦中產(chǎn)生的對(duì)該事物各種屬性的組合整體反映。6.社會(huì)知覺：是指主體對(duì)社會(huì)環(huán)境中有關(guān)人的知覺，包括對(duì)個(gè)人、群體和組織特性的知覺。7.自我知覺：是指主體對(duì)自己的心理與行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己，從而使自己的行為能更好地適應(yīng)外界環(huán)境的要求。8.價(jià)值觀：是人們對(duì)客觀事物(包括人、物、事)在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評(píng)價(jià)和總看法，這是人們的一種觀點(diǎn)和信念，是世界觀的組成部分，是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。9.態(tài)度：是個(gè)人對(duì)某一對(duì)象所持有的評(píng)價(jià)和行為傾向。10.工作態(tài)度：是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。11.工作參與度：是指員工對(duì)自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度。12.個(gè)性：是個(gè)人所具有的各種心理特征和意識(shí)傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。13.氣質(zhì)：是指與個(gè)人神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。14.能力：是個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征。15.性格：是個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。16.控制方位論：是指?jìng)€(gè)人行為能否達(dá)到某種結(jié)果靠那方面原因控制的看法。17.創(chuàng)造性行為：是指人這個(gè)主題綜合各方面的信息后形成一定目標(biāo)和控制或調(diào)節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會(huì)價(jià)值的新成果的一種行為。18.事業(yè)生涯：是指一個(gè)人一生所連續(xù)地?fù)?dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)、職位及崗位的發(fā)展道路。19.事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)：是對(duì)個(gè)人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔(dān)負(fù)的工作職務(wù)和工作職位的發(fā)展道路，作出設(shè)想和計(jì)劃的過程。20.事業(yè)生涯的開發(fā)：是指為達(dá)到事業(yè)生涯設(shè)計(jì)所列出的各階段的事業(yè)目標(biāo)，而進(jìn)行的知識(shí)、能力專業(yè)和技術(shù)的開發(fā)性(培訓(xùn)、教育)活動(dòng)。21.事業(yè)生涯的管理：是指組織和職工本人對(duì)事業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施和監(jiān)控的過程。22.群體：是指為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。23.正式群體：是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配很明確的群體。24.非正式群體：是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)、也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是人們?yōu)榱藵M足社會(huì)交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。25.角色：是指人們對(duì)某個(gè)社會(huì)性單位中占有一個(gè)職位的人所期望的一系列行為模式。26.角色同一性：是指對(duì)一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。27.角色知覺：是指一個(gè)人對(duì)于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該有什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識(shí)。28.角色期待：是指別人認(rèn)為你在一個(gè)特定的情境中應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)。29.群體凝聚力：是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。是維持群體行為有效性的一種合力。30.群體助長(zhǎng)(群體促進(jìn))：一個(gè)人的活動(dòng)由于有別人同時(shí)參加或在場(chǎng)旁觀，活動(dòng)效率會(huì)提高，這種現(xiàn)象就叫群體助長(zhǎng)或群體促進(jìn)作用。31.社會(huì)惰化：是指一種傾向，一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。32.協(xié)同效應(yīng)：是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個(gè)物質(zhì)作用的總和33.正式溝通：是指組織和群體中正式的溝通過程，它是按照組織的結(jié)構(gòu)和功能特性進(jìn)行溝通傳遞的，如組織和群體的管理行為、例行的匯報(bào)、總結(jié)、工作任務(wù)分配等均屬此列。34.群體思維：指群體對(duì)于從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不出客觀的評(píng)價(jià)，會(huì)嚴(yán)重?fù)p害群體效績(jī)。35.群體轉(zhuǎn)移：是指討論可選擇的方案進(jìn)行決策的過程，群體成員傾向于夸大自己最初的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，在某些情況下謹(jǐn)慎的態(tài)度占上風(fēng)，形成保守轉(zhuǎn)移，但在大多數(shù)情況下，容易向冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。36.人際關(guān)系：指人們?cè)诠餐顒?dòng)的過程中形成的彼此之間的關(guān)系。37.合作：是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)同活動(dòng)。38.競(jìng)爭(zhēng)：是指與合作相對(duì)立的行為，人們?yōu)榱烁鞑幌嗤哪康亩M(jìn)行的活動(dòng)，或?yàn)榱送粋€(gè)目的，但在達(dá)到目的的過程中必然損害或犧牲對(duì)方的利益的行為。指一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。39.群體間互動(dòng)：是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。40.沖突：定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。41.協(xié)作：指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。42.回避：指的是一個(gè)人可能意識(shí)到?jīng)_突的存在，但希望逃避它或抑制它。43.遷就：指為了維持相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。44.領(lǐng)導(dǎo)：是影響和指引他人或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的行動(dòng)過程。45.領(lǐng)導(dǎo)者：是發(fā)揮主導(dǎo)影響力作用的人，包括個(gè)人或集體；是領(lǐng)導(dǎo)行為過程的核心，也是組織中工作關(guān)系、人際關(guān)系以及多種社會(huì)關(guān)系的中心。46.正式領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者通過組織所賦予的職權(quán)來引導(dǎo)和影響所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。47.非正式領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身的特長(zhǎng)而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。48.授權(quán)：是一種特殊的權(quán)利分配形式，是指將權(quán)利和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)再一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袆?dòng)自主權(quán)。49.有效領(lǐng)導(dǎo)行為：是指領(lǐng)導(dǎo)的行為能適應(yīng)既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，能作出正確的決定。50.滿意度：是指員工希望得到的報(bào)酬與他們實(shí)際得到的報(bào)酬之間的差距。51.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：是指領(lǐng)導(dǎo)者自身的內(nèi)在條件，即在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的氣質(zhì)、能力、品質(zhì)等個(gè)人特征。52.領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)：是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中比較固定和經(jīng)常使用的行為方式和方法的總和。53.領(lǐng)導(dǎo)方式：是領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其作用對(duì)象相結(jié)合的具體形式。54.決策：是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的最佳方案。55.動(dòng)機(jī)：是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過程。56.目標(biāo)：就是期望達(dá)到的成就和結(jié)果，也是行為的導(dǎo)向。57.激勵(lì)：通過某些內(nèi)部或外部刺激，是人奮發(fā)起來，驅(qū)使人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。58.激發(fā)力量(激發(fā)水平)M：即調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。59.目標(biāo)效價(jià)V：是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即目標(biāo)對(duì)于個(gè)人的重要程度。60.期望值E：是指采取某種行為可能導(dǎo)致的結(jié)果和某種需要的概率，即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。61.公平差別閾：剛剛能使兩個(gè)條件不相等的人產(chǎn)生公平感時(shí)的適應(yīng)差別的比值。62.激勵(lì)機(jī)制：是為了達(dá)到激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。63.組織結(jié)構(gòu)：是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)結(jié)而成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。64.組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)：是指組織各要素的排列組合方式，是組織各部門、各層次所建立的一種人與人及人與事的相互關(guān)系。65.管理幅度：就是指一個(gè)管理者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)目。66.管理層次：是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次。67.組織體制：是組織結(jié)構(gòu)中各層次、各部門之間組織管理關(guān)系制度化的表現(xiàn)形式。68.企業(yè)集團(tuán)：是一些有經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同的經(jīng)營目標(biāo)而在生產(chǎn)或經(jīng)營的有關(guān)環(huán)節(jié)上聯(lián)合起來的協(xié)作組織。69.文化：是人類群體或民族時(shí)代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。70.組織結(jié)構(gòu)合理化：是從靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的角度來衡量組織行為科學(xué)化的，是指組織內(nèi)部各運(yùn)行要素的有效配置及其相關(guān)機(jī)制的有效發(fā)揮。71.組織決策體制：是指決策機(jī)構(gòu)和決策人員所組成的一定的組織體系及其指定決策的基本程序和制度。72.組織成員的認(rèn)同感：是指組織成員愿意為組織目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)，是組織成員群體意識(shí)與群體態(tài)度的總和。73.解凍：是指激勵(lì)個(gè)體或群體改變?cè)械膽B(tài)度，即改變?cè)械牧?xí)慣或傳統(tǒng)，接受新的觀念和思想。74.改變：是指通過對(duì)認(rèn)同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學(xué)會(huì)新的行為。75.凍結(jié)：是指用必要的強(qiáng)化方法使所期望的新態(tài)度和新行為融合成為成員個(gè)人品德中永久部分的過程。76.突破式變革：指領(lǐng)導(dǎo)用最大的決心和魄力對(duì)重大的變革要求一步到位，定期內(nèi)必須按時(shí)完成變革。77.漸進(jìn)式變革：是指利用足夠的時(shí)間分步驟地逐漸推進(jìn)變革并最終達(dá)成變革目標(biāo)。78.管理模式：是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結(jié)構(gòu)(包括職能結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu))、運(yùn)行機(jī)制及運(yùn)行方式，到管理技法、管理工具的整個(gè)管理體系的總稱。79.組織文化：通常是指在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織在長(zhǎng)期發(fā)展過程中，把組織成員結(jié)合再一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的總和。31．案例研究法答案：案例研究法是結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，以典型案例為素材，并通過具體分析、解剖，促使人們進(jìn)入特定的營銷情景和營銷過程，建立真實(shí)的營銷感受和尋求解決營銷問題的方案。32．社會(huì)交換理論答案：社會(huì)交換理論是20世紀(jì)60年代興起于美國進(jìn)而在全球范圍內(nèi)廣泛傳播的一種社會(huì)學(xué)理論。由于它對(duì)人類行為中的心理因素的強(qiáng)調(diào)，也被稱為一種行為主義社會(huì)心理學(xué)理論。這一理論主張人類的一切行為都受到某種能夠帶來獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的交換活動(dòng)的支配，因此，人類一切社會(huì)活動(dòng)都可以歸結(jié)為一種交換，人們?cè)谏鐣?huì)交換中所結(jié)成的社會(huì)關(guān)系也是一種交換關(guān)系。社會(huì)交換理論由霍曼斯創(chuàng)立，主要代表人物有布勞、埃默森等。33．非正式領(lǐng)導(dǎo)答案：非正式領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)組織的正式領(lǐng)導(dǎo)而言的。兩者的區(qū)別在于，正式領(lǐng)導(dǎo)者擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位、權(quán)力和地位，其重要功能表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成組織的目標(biāo)。他通常按照組織給予他的權(quán)力、按照正式的溝通路線、按照嚴(yán)格的規(guī)章制度進(jìn)行活動(dòng)，例如制定規(guī)劃、方針、政策，以及授權(quán)、進(jìn)行獎(jiǎng)懲、控制和監(jiān)督組織的活動(dòng)等等。而非正式領(lǐng)導(dǎo)者不擁有正式的職位、權(quán)力和地位。34．組織成員的認(rèn)同感答案：即組織成員愿意為組織目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)。個(gè)人能認(rèn)識(shí)到組織的目標(biāo)和使命，積極地服從和服務(wù)于組織的共同事業(yè)，忠實(shí)于組織的理想和宗旨，對(duì)組織有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感。35．組織文化答案：企業(yè)文化，或稱組織文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。簡(jiǎn)答題：1.簡(jiǎn)述強(qiáng)化程序?qū)?jī)效和行為的影響。強(qiáng)化程序分為連續(xù)性強(qiáng)化和間斷性（部分）強(qiáng)化。部分強(qiáng)化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。下面以報(bào)酬形式作為強(qiáng)化物來看強(qiáng)化程序?qū)?jī)效和行為的影響：固定間隔的強(qiáng)化程序，根據(jù)固定時(shí)間付酬，如月薪、年薪，導(dǎo)致平均績(jī)效，行為迅速消退；固定比率的強(qiáng)化程序，根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資，導(dǎo)致很高穩(wěn)定績(jī)效，行為中速消退；可變間隔的強(qiáng)化程序，多種時(shí)間段后付酬，如不定期發(fā)獎(jiǎng)，導(dǎo)致中高穩(wěn)定績(jī)效，行為緩慢消退；可變比率的強(qiáng)化程序，僅給某些反應(yīng)付酬，如獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)銷售量，導(dǎo)致很高績(jī)效，行為極慢消退。2.簡(jiǎn)述創(chuàng)造性問題解決的步驟。人們認(rèn)為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個(gè)階段：1．準(zhǔn)備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個(gè)問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化，形成自已的知識(shí)，了解問題的性質(zhì)，澄清疑難的關(guān)鍵等。2．醞釀階段。最大的特點(diǎn)是潛意識(shí)的參與。3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個(gè)特定啟發(fā)喚醒，創(chuàng)造性的新意識(shí)猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時(shí)一一化解，問題順利解決。4．驗(yàn)證階段。這是個(gè)體對(duì)整個(gè)創(chuàng)造過程的反思，經(jīng)驗(yàn)解決方法是否正確的驗(yàn)證期。3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動(dòng)之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進(jìn)、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。管理者通過計(jì)劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們?cè)O(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠(yuǎn)景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。4.簡(jiǎn)述矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)是一種根據(jù)職能和項(xiàng)目（或產(chǎn)品）兩個(gè)變量設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式。矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠在不同項(xiàng)目或產(chǎn)品間靈活配備資源；主要缺點(diǎn)是因?yàn)殡p重職權(quán)的存在，如果協(xié)作不好會(huì)出現(xiàn)混亂。（請(qǐng)按照教材第43頁圖2-9矩陣結(jié)構(gòu)示意圖來制圖）參見：5.群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個(gè)階段？群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準(zhǔn)則。2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對(duì)群體有較強(qiáng)的認(rèn)同感。4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。最后，中止階段。群體解散或自動(dòng)消失。6.簡(jiǎn)述組織環(huán)境的特征并舉例說明與其相適應(yīng)的企業(yè)?？梢詮膬蓚€(gè)方面來描述一個(gè)組織所面對(duì)的外部環(huán)境的特征：復(fù)雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運(yùn)行的外部因素的多少；后者指影響組織運(yùn)行的外部因素在某一時(shí)期內(nèi)的變化情況。根據(jù)復(fù)雜性和穩(wěn)定性與否，可以劃分為四種類型的組織環(huán)境，并且相對(duì)應(yīng)且適應(yīng)于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。（1）簡(jiǎn)單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩具制造業(yè)。（2）簡(jiǎn)單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。（3）復(fù)雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)。（4）復(fù)雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型：信息業(yè)、民航業(yè)。7、簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的過程。組織社會(huì)化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。1．預(yù)期社會(huì)化人們預(yù)期組織的某一具體角色是什么樣子2．遭遇人們進(jìn)入到組織開始承擔(dān)某一個(gè)角色3．同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者4．離職退休或者辭職1．簡(jiǎn)要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果關(guān)系等概念變量是能被測(cè)量的，可能在數(shù)量、強(qiáng)度的任一方面或兩方面都發(fā)生變化的一種一般特征。比如：工作滿意度、員工生產(chǎn)率、工作壓力、能力、個(gè)性、群體規(guī)范等都是組織行為學(xué)中的變量。由研究者操縱變化的變量叫自變量。在組織行為學(xué)中，通常研究的自變量包括智力、個(gè)性、工作滿意度、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、強(qiáng)化模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，報(bào)酬分配、甄選方法以及組織設(shè)計(jì)。因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量。在組織行為學(xué)的研究中，常見的因變量有生產(chǎn)率、缺勤、流動(dòng)、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或者權(quán)變變量，是指一類影響自變量與因變量關(guān)系的一種變量。由于這種變量不易被觀察到，不易被操縱、不易被測(cè)量，因此可以認(rèn)為它是一種潛在的或假設(shè)的變量。例如：如果增加工作領(lǐng)域中直接監(jiān)督的程度(X)，則會(huì)提高工人的生產(chǎn)率(Y)，但這種影響受到所從事任務(wù)的復(fù)雜性(Z)的制約。主試是指在研究中負(fù)責(zé)主持該項(xiàng)研究活動(dòng)的個(gè)體，一般為1名。被試是指在研究中被研究的對(duì)象。在組織行為學(xué)中往往是人。對(duì)于兩個(gè)或多個(gè)變量間的關(guān)系所作的試探性解釋稱為假設(shè)。因果關(guān)系是指在假設(shè)中的原因與結(jié)果的關(guān)系。根據(jù)定義，假設(shè)中暗含著一種關(guān)系，也就是說，它意味著一種預(yù)先假設(shè)的原因與結(jié)果的關(guān)系。2．氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？氣質(zhì)是個(gè)人與生俱來的、與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。氣質(zhì)主要是先天的；氣質(zhì)有極大的穩(wěn)定性，但也有一定的可塑性；每一氣質(zhì)類型各有優(yōu)缺點(diǎn)，都有可能在事業(yè)上取得成就；氣質(zhì)對(duì)人的身心健康有影響；氣質(zhì)可能會(huì)影響到活動(dòng)效率。3．管理中如何利用氣質(zhì)差異？應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥善地進(jìn)行管理。具體來講，在管理中可從人機(jī)關(guān)系，人際關(guān)系、思想教育等方面來考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。在這些范圍內(nèi)應(yīng)用氣質(zhì)差異應(yīng)考慮以下原則：氣質(zhì)絕對(duì)性原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。4．在管理中如何運(yùn)用能力的差異？錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核評(píng)價(jià)，因崗異樣。5．性格在管理中有什么意義？行為預(yù)測(cè)；量材而用，因材施教。6．需要、動(dòng)機(jī)、行為有什么聯(lián)系？行為由動(dòng)機(jī)決定，動(dòng)機(jī)來自需要。但這句話不能反過來理解：有了某種需要，就有某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)就有某種行為。事實(shí)上，有某種需要不一定就產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)，要使需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，首先需要要達(dá)到一定的強(qiáng)度，人在每時(shí)每刻都有多種需要同時(shí)存在，但其強(qiáng)烈程度不同，只有需要的強(qiáng)度達(dá)到一定程度，才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。當(dāng)人們的需要還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，以模糊的形式反映在人們的意識(shí)中并產(chǎn)生不安之感，這就稱之為意向，意向還不足以被人意識(shí)到，隨著需要的不斷增強(qiáng)，人們開始比較明確地知道，是什么事情使自己感到不安，并意識(shí)到可以通過什么手段來滿足需要，這時(shí)，意向轉(zhuǎn)化為愿望，需要的強(qiáng)度達(dá)到強(qiáng)烈的程度，便成為內(nèi)推性因素；其次環(huán)境中還要有能使需要得到滿足的目標(biāo)，即外拉性因素時(shí)，才能引發(fā)動(dòng)機(jī)。此外，即使同一需要，在不同的誘因作用下也可能產(chǎn)生不同的動(dòng)機(jī)。有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行動(dòng)。因?yàn)橐粋€(gè)人同時(shí)可以有許多的需要和動(dòng)機(jī)。一般而言，多種需要在特定時(shí)間和空間內(nèi)，其中一種需要是最強(qiáng)的，被稱為主導(dǎo)需要。在這種主導(dǎo)需要驅(qū)使下會(huì)出現(xiàn)多種動(dòng)機(jī)，但只有一種最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)——優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為。7．雙因素理論的基本觀點(diǎn)與人的工作動(dòng)機(jī)有關(guān)的因素有兩類，即激勵(lì)因素和保健因素；保健因素的滿足，激起的是外部動(dòng)機(jī)，激勵(lì)因素的滿足，激起的是內(nèi)部動(dòng)機(jī)，二者對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響的程度不同而已；修正了傳統(tǒng)的滿意，不滿意的觀念。8．在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？根據(jù)赫氏理論，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對(duì)外部條件的要求（保健因素——間接滿足），或者滿足人們對(duì)工作本身的要求（激勵(lì)因素的滿足——直接滿足）。我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意；在間接滿足方面注意發(fā)揮保健因素的作用；在直接滿足方面，突出發(fā)揮激勵(lì)因素的作用；設(shè)法將保健因素轉(zhuǎn)變成激勵(lì)因素，指導(dǎo)獎(jiǎng)金發(fā)放。9．期望理論的公式是什么？只有當(dāng)人們認(rèn)為存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要的時(shí)候，他們的激勵(lì)程度或動(dòng)機(jī)水平才會(huì)最大。也就是說決定行為動(dòng)機(jī)的因素有兩個(gè)，即期望與效價(jià)。用公式表示為：（激勵(lì)力量）動(dòng)機(jī)水平=期望值×效價(jià)。動(dòng)機(jī)水平也即激發(fā)力量，指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大的努力。期望值指?jìng)€(gè)人依據(jù)一定的經(jīng)驗(yàn)判斷通過某種行為達(dá)到目標(biāo)的主觀概率，或個(gè)人對(duì)達(dá)到目標(biāo)可能性大小的估計(jì)。效價(jià)指所要達(dá)到的目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，或目標(biāo)滿足個(gè)人需要的程度。10．期望理論的基本模式是什么？M=E×I×V。意思說，只有通過努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（E），實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)以后又能獲得適當(dāng)?shù)膱?bào)償（I），而這適當(dāng)?shù)膱?bào)償對(duì)人又很重要時(shí)（V），才能最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性。換句話說，要最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性，必須處理好努力與工作成績(jī)的關(guān)系（第一類期望E），工作成績(jī)與報(bào)償?shù)年P(guān)系（第二類期望I），報(bào)償與滿足需要的關(guān)系（效價(jià)）。期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？（1）激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問題努力與工作績(jī)效、績(jī)效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。（2）提高績(jī)效到報(bào)酬的期望值。根據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào)酬的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。獎(jiǎng)酬辦法越明確，越具體，組織成員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。（3）提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。人們只有在認(rèn)為社會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào)酬而主動(dòng)地去努力工作。12．消除不公平感的方法有哪些？當(dāng)一個(gè)人感到自己貢獻(xiàn)大，報(bào)酬低時(shí)，可能會(huì)采取以下的某一措施或幾個(gè)。設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)；謀求增加自己的報(bào)酬；設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)；謀求降低他人的報(bào)酬；改變比較對(duì)象。當(dāng)一個(gè)人感到自己貢獻(xiàn)小，報(bào)酬大時(shí)，主要是增加投入，提高質(zhì)量。這種在有利于自己的不公平狀態(tài)下，產(chǎn)生內(nèi)疚感的不多，因此，公平理論對(duì)此未作重點(diǎn)研究。13．消除不公平的策略有哪些？（1）調(diào)整政策?？朔卟唤y(tǒng)一，機(jī)會(huì)不等（有的部門控制多一些，有的部門開放多一些），會(huì)和造成客觀上的公平。（2）完善制度。改革不合理的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度。事實(shí)表明，平均分配是造成目前我國社會(huì)上存在嚴(yán)重不公平感的一個(gè)重要原因。人人收入均等意味著貢獻(xiàn)大的人少得了收入，貢獻(xiàn)小的人侵吞了別人應(yīng)得的收入。加強(qiáng)工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度的科學(xué)研究，使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué)，從而更好地貫徹按勞分配原則。改革不合理的人事制度，目前社會(huì)上對(duì)收入分配不合理的抱怨或不滿，很大程度上是針對(duì)產(chǎn)生這種不合理分配的一個(gè)重要前提——機(jī)會(huì)不均等。（不是工作能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)引起的），應(yīng)該努力創(chuàng)造條件促進(jìn)人才的合理流動(dòng)和職位的公開競(jìng)爭(zhēng)，制造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等。（3）領(lǐng)導(dǎo)者一碗水端平，秉公辦事領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能公正無私地對(duì)待每一位同志，尤其在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問題上要公平合理。1986年全國總工會(huì)組織的一項(xiàng)對(duì)全國64萬職工的問卷調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)和方法不好是妨礙職工勞動(dòng)積極性的最主要的因素之一。（4）引導(dǎo)職工進(jìn)行全面客觀的比較，消除主觀認(rèn)識(shí)上的偏差人們?cè)谛睦砩弦话愣即嬖凇翱慈颂魮?dān)輕松“的認(rèn)知偏向，往往會(huì)自覺不自覺地產(chǎn)生低估他人的工作成績(jī)，高估他人的工資收入的傾向。一是拿事實(shí)的數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機(jī)會(huì)讓他們親自體驗(yàn)“輕擔(dān)”，以換個(gè)角度、位置來看問題，三是盡可能提供機(jī)會(huì)讓職工傾訴自己的不滿，提供機(jī)會(huì)進(jìn)行批評(píng)和監(jiān)督。14．強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？強(qiáng)化對(duì)象：因人而異，采取不同的強(qiáng)化因素；強(qiáng)化手段：不斷創(chuàng)新，采取多種強(qiáng)化手段；強(qiáng)化時(shí)機(jī)：及時(shí)而正確強(qiáng)化；強(qiáng)化策略：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。15．應(yīng)付挫折有哪些方法？提高認(rèn)識(shí)，正確對(duì)待挫折；改善不恰當(dāng)?shù)墓芾?，采取寬容態(tài)度；改變情境；采用精神發(fā)泄法。16．態(tài)度對(duì)行為有什么影響？從態(tài)度與社會(huì)性判斷來說，態(tài)度具有穩(wěn)定的特征，它形成以后常常會(huì)成為個(gè)體適應(yīng)上的習(xí)慣性反應(yīng)，變成一種刻板而無彈性的心理構(gòu)成物，有力地影響著人的社會(huì)性判斷。從態(tài)度與學(xué)習(xí)來說，態(tài)度具有強(qiáng)烈的情緒情感特征，當(dāng)學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)者原有的態(tài)度一致時(shí)，學(xué)習(xí)者會(huì)感到輕松愉快，其觀點(diǎn)和材料會(huì)被迅速吸收消化；當(dāng)學(xué)習(xí)內(nèi)容與原有態(tài)度不一致時(shí)，學(xué)習(xí)者會(huì)產(chǎn)生厭惡、煩惱和緊張等消極情緒，阻止對(duì)新內(nèi)容、新材料的吸收。從態(tài)度與工作行為表現(xiàn)來說，個(gè)體的行為表現(xiàn)與其心理準(zhǔn)備狀態(tài)有直接關(guān)系。實(shí)驗(yàn)表明：可以借某種態(tài)度的喚起而使個(gè)體的工作行為發(fā)生戲劇性的變化。如果我們能夠使職工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，忠誠于企業(yè)，那么他們就會(huì)在工作中吃大苦，耐大勞，并能承受各種壓力和負(fù)擔(dān)；反之，他們的忍耐就較小。從態(tài)度與工作效率來說，一般而言，積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效。但是，消極的工作態(tài)度，由于想要取得很高的工作報(bào)酬，也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績(jī)效。由于中介因素的影響，使得工作態(tài)度與工作績(jī)效的關(guān)系十分復(fù)雜。17．轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪些？（1）逐步提出要求——心理學(xué)研究表明，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度，首先必須了解他原來的態(tài)度立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的態(tài)度立場(chǎng)與所要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目標(biāo)的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會(huì)發(fā)生反作用。如果逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，所以要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度，不能操之過急，最好逐步提出要求。（2）積極參加實(shí)踐活動(dòng)——心理學(xué)家們研究認(rèn)為，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度，最好能夠引導(dǎo)他積極參加有關(guān)的實(shí)踐活動(dòng)，或者在活動(dòng)中扮演一定的角色。原因在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。（3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范——組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。一般地說，可以有效地改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。任何一個(gè)群體都有自己的行動(dòng)準(zhǔn)則（或群體規(guī)范），它要求群體的每一個(gè)成員都必須遵守。如果個(gè)體違反了群體規(guī)范，群體就會(huì)采取各種形式的壓力使該成員服從。因此，管理者可利用群體來改變一個(gè)人的態(tài)度。（4）充分利用宣傳工作——管理人員改變職工的態(tài)度主要是采用普遍宣傳、重點(diǎn)教育和個(gè)別說服的方法?？梢赃@樣說，其他的任何一種方法在某種意義上都離不開宣傳工作。18．工作滿意度調(diào)查的方法有哪些？按照調(diào)查過程中提問的方式，工作滿意調(diào)查大體上可分為目標(biāo)型調(diào)查法和描述型調(diào)查法。目標(biāo)型調(diào)查法是指不僅提出問題，而且提供問題的各種答案，被調(diào)查者只需做一個(gè)標(biāo)記表示他們的選擇即可的一種調(diào)查方法。這種方法使人們只能選定與他們的看法比較接近的答案，而不能準(zhǔn)確地表達(dá)他們的真實(shí)感受，但是這種方法便于實(shí)施和進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。描述型調(diào)查法是指只提出問題，答案則由員工用自己的語言表達(dá)的一種調(diào)查方法。采用這種方法中，個(gè)體能夠用自己的語言來自由表述自己的意愿和想法，準(zhǔn)確地訴說自己的感覺。用這種方法反映出來的問題和批評(píng)往往能給管理者強(qiáng)烈的印象。但采用這種方法，調(diào)查結(jié)果較難進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析。在實(shí)踐中，經(jīng)常采用問卷調(diào)查方法將目標(biāo)型調(diào)查法和描述性調(diào)查法結(jié)合起來加以運(yùn)用。19．影響人際吸引的因素有哪些？鄰近性；熟習(xí)性；相似性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。20．不同PAC結(jié)構(gòu)管理人員的行為特征有哪些類型？（1）P高A低C高型這類管理人員的行為特征是：喜怒無常，難以共事，個(gè)人支配欲強(qiáng)，有決斷，喜歡被人歌頌捧場(chǎng)和照顧。（2）P高A低C低型墨守成規(guī)，照章辦事，家長(zhǎng)作風(fēng)，養(yǎng)成下屬的依賴性是早期工業(yè)革命時(shí)代的經(jīng)理人物，現(xiàn)在不合潮流。（3）P低A低C高型有稚氣，對(duì)人有吸引力，喜歡尋求友誼，用幼稚的幻想進(jìn)行決策，討人喜歡但不是稱職的經(jīng)理。（4）P低A高C低型客觀、重視現(xiàn)實(shí)，工作認(rèn)真，待人比較冷漠，難與共處，只談公事，不談私事，別人不愿與他談心。（5）P高A高C低型這類管理人員容易把父母的狀態(tài)過渡到成人狀態(tài)，若經(jīng)過一定的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，可成為成功的企業(yè)家。（6）P低A高C高型是最理想的管理人員，他們將成人和兒童的良好性格結(jié)合在一起；對(duì)人對(duì)事都能搞好。21．群體心理和行為有哪些特點(diǎn)？?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上的人組成群體后，群體會(huì)對(duì)個(gè)人心理和行為產(chǎn)生影響，表現(xiàn)出一系列效應(yīng)，具體來講，有從眾效應(yīng)，服從效應(yīng)、社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)、社會(huì)惰化效應(yīng)、群體極化效應(yīng)等。這是社會(huì)心理學(xué)家關(guān)注最多，積累資料最多的群體影響問題。由于受到這些效應(yīng)的影響，群體心理和行為會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：能力擴(kuò)大化受到社會(huì)助長(zhǎng)效應(yīng)的影響，個(gè)體加入群體后往往會(huì)感覺到群體的支持，進(jìn)而認(rèn)為自己能力突然變大了，會(huì)自覺更有力量，因此更敢冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。輕信化和忠誠化受到從眾、服從等效應(yīng)的影響，成員往往輕信本群體行為都是合理的，道德規(guī)范都是正確的，因此對(duì)群體的目標(biāo)、規(guī)范、決策等毫不懷疑，表現(xiàn)出忠誠化傾向，而且一旦有人不忠誠就會(huì)受到群體的壓力。排他化和保護(hù)化受到群體極化效應(yīng)的影響，成員往往把反對(duì)本群體的人都看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外的人交往。成員會(huì)自覺地保護(hù)群體的利益不受侵害，一旦他人或不利群體的信息侵入，成員會(huì)群起而攻之。趨同化受到從眾、服從和群體極化等效應(yīng)的影響，群體要求其成員的行為保持一致，一旦某些成員在某個(gè)問題上保持沉默，就會(huì)被認(rèn)為是默許；一旦成員的觀點(diǎn)與群體背離時(shí)，會(huì)無意識(shí)自我調(diào)整，以求與群體觀點(diǎn)趨同。22．怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平；正確使用權(quán)力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式正確行使職權(quán)；形成良好的社會(huì)心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強(qiáng)權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的效能；遵循領(lǐng)導(dǎo)的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(lifecycletheoryofleadership)，簡(jiǎn)稱生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論包含下面一些內(nèi)容。成熟度。成熟度理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。根據(jù)是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度：M1——無能力，且不愿意；M2——無能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。領(lǐng)導(dǎo)方式類型。命令(高工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)命令指導(dǎo)行為；說服(高工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持性行為；參與(低工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通；授權(quán)(低工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持，放手讓下屬自己作決定處理事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)類型與員工成熟度相匹配。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟程度相應(yīng)地采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，這樣就能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。命令型領(lǐng)導(dǎo)行為主要適用于低成熟度的員工(M1)；說服型領(lǐng)導(dǎo)適用于較低成熟度的員工(M2)；參與型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于較高成熟度的員工(M3)；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于高成熟度的員工(M4)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對(duì)待不同成熟度的下屬應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最有效的領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，該理論還啟發(fā)我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸獎(jiǎng)?chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。24．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化的三個(gè)階段。（1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期的社會(huì)化信息來自各個(gè)方面，例如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等等。（2）碰撞：第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開始。在這個(gè)階段，新員工開始覺得現(xiàn)實(shí)和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學(xué)者稱之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變化：隨著員工明確了目標(biāo)和任務(wù)，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進(jìn)入組織社會(huì)化的第三階段——員工開始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。25．影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？（1）組織能夠控制的因素組織能夠控制的因素主要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化的認(rèn)識(shí)；②對(duì)新員工的招聘面試；③正式的新員工定向培訓(xùn)；④各種工作培訓(xùn)；⑤組織的監(jiān)督。組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個(gè)：①新員工的個(gè)性；②新員工對(duì)企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人需要的滿足。26．組織變革的動(dòng)因有哪些？（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目標(biāo)因素；（3）組織結(jié)構(gòu)因素；（4）任務(wù)技術(shù)因素；（5）組織文化因素；（6）社會(huì)心理因素；（7）管理行政因素。27．常見的組織變革的方法有哪些？（1）通過改變組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過改變技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織變革；（3）通過改變?nèi)藛T來實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來實(shí)現(xiàn)組織變革。28．組織成員抵制組織變革的個(gè)體心理原因是什么？組織成員抵制組織變革的個(gè)體心理原因表現(xiàn)在：（1）心理過程方面的原因，包括認(rèn)識(shí)的局限性、感情留戀的影響、習(xí)慣性心理和行為的束縛；（2）行為動(dòng)機(jī)方面的原因，包括既得利益受損的擔(dān)心、不安全感的作用、職業(yè)認(rèn)同感的阻礙等。29．組織成員抵制組織變革的群體心理原因是什么？（1）群體的人際關(guān)系因素；（2）群體的規(guī)范因素；（3）群體的壓力因素；（4）群體的凝聚力因素30．組織成員抵制組織變革的領(lǐng)導(dǎo)心理原因是什么？（1）精減機(jī)構(gòu)方面。（2）領(lǐng)導(dǎo)制度改革方面。（3）管理方式方法方面。31．組織變革中，組織成員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至可能完全喪失而產(chǎn)生的一種茫然無措的心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感主要由以下三種原因造成：（1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)造的新事物容易促使組織成員產(chǎn)生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、實(shí)驗(yàn)性和不確定性，也容易造成人們心理上的不安全感。（3）組織變革所帶來的各種變動(dòng)也會(huì)組織成員造成不安全感。32．為什么員工參與能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)同？員工參與能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)同，其原因在于：（1）讓組織成員了解組織及其所處外部環(huán)境的狀況，以及組織變革的進(jìn)行情況，有利于提高他們對(duì)實(shí)行組織變革的必要性和可能性的認(rèn)識(shí)。（2）讓組織成員參與組織變革目標(biāo)的制定，能夠幫助他們將自己的個(gè)人目標(biāo)與社會(huì)組織集體的變革目標(biāo)相聯(lián)系。（3）讓組織成員參與組織變革的決策活動(dòng)，不僅為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機(jī)會(huì)，而且可以幫助他們認(rèn)識(shí)到自己在組織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價(jià)值意識(shí)水平。所有這些，都能促使他們對(duì)所進(jìn)行的組織變革采取一種“認(rèn)同”態(tài)度。33．在組織變革中如何運(yùn)用群體動(dòng)力法？運(yùn)用群體動(dòng)力法通?？梢圆扇∪缦麓胧海?）培養(yǎng)組織成員對(duì)社會(huì)組織的歸屬感。（2）促使組織成員形成關(guān)于組織變革的共識(shí)。（3）增強(qiáng)群體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范的作用。（5）利用群體輿論的力量。34．如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？運(yùn)用強(qiáng)制推行法必須注意采取以如下措施：（1）正確選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。（2）正式公布組織變革決定。（3）堅(jiān)決支持積極參與組織變革的組織成員。（4）嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。21．簡(jiǎn)述選擇溝通方法時(shí)應(yīng)遵循的原則⑴；符合禮節(jié)的要求（1分）⑵；提高溝通速度（1分）⑶；簡(jiǎn)化溝通程序（1分）⑷；利用組織渠道（1分）⑸；提高溝通的有效性（1分）22．簡(jiǎn)述多維立體型組織所包括的管理機(jī)構(gòu)類型該類組織主要包括三類管理機(jī)構(gòu)⑴；按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心（1分）⑵；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心（2分）⑶；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心（2分

23．簡(jiǎn)述影響人對(duì)壓力反應(yīng)的因素⑴；個(gè)人認(rèn)知（1分）⑵；工作經(jīng)驗(yàn)（1分）⑶；社會(huì)支持（1分）⑷；控制點(diǎn)觀點(diǎn)（1分）⑸；人格類型（1分）g9J

24．簡(jiǎn)述泰羅科學(xué)管理的五大原理⑴；在管理者和工人之間進(jìn)行明確的任務(wù)和職責(zé)分工（1分）⑵；為各項(xiàng)工作確定科學(xué)的方法（1分）⑶；科學(xué)選擇工人來完成新設(shè)計(jì)的工作（1分）⑷；對(duì)選用的工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其按照規(guī)定的方法開展工作（1分）⑸；鼓勵(lì)合作，并進(jìn)行物質(zhì)刺激，以確保工人按照科學(xué)管理原理的要求履行職責(zé)（1分）-x

k(N

25．簡(jiǎn)述溝通障礙中接收者方面存在的障礙⑴；選擇性知覺（1分）⑵；情緒（1分）⑶；缺乏興趣（1分）⑷；缺少傾聽能力（2分）26．簡(jiǎn)述提高談判技能的策略V.S*⑴；研究對(duì)手（1分）⑵；以積極主動(dòng)的方式開始談判（1分）⑶；針對(duì)問題，但不針對(duì)個(gè)人（1分）⑷；不要太在意最初的報(bào)價(jià)（1分）⑸；重視雙贏的解決方式（1分）⑹；以開放的態(tài)度接納第3方的幫助【評(píng)分參考】每個(gè)要點(diǎn)1分，答出以上任意5個(gè)要點(diǎn)得滿分5分

27．簡(jiǎn)述“日本式”現(xiàn)代管理的特點(diǎn)⑴；實(shí)行終身雇傭制和年功序列晉升，年功序列工資制（2分）⑵；由經(jīng)營管理專家全權(quán)經(jīng)營企業(yè)（1分）⑶；企業(yè)以質(zhì)量管理為中心（1分）⑷；重視人在企業(yè)經(jīng)營中的作用（1分）

36．簡(jiǎn)述組織科學(xué)的組成部分。（1）組織行為分析層次。主要是對(duì)個(gè)體、群體、領(lǐng)導(dǎo)的心理與行為的研究。（2）組織理論。是指對(duì)傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的組織理論的特征、理論原則、依據(jù)等的研究與評(píng)價(jià)。（3）組織發(fā)展分析層次。是對(duì)組織發(fā)展和組織改革的原理、組織結(jié)構(gòu)改革、組織制度改革、人事改革的技術(shù)改革與任務(wù)改革等的研究。（4）人力資源管理分析層次。把行為科學(xué)理論運(yùn)用于工作的研究。簡(jiǎn)述控制方位論在管理中的作用。（1）良好的工作績(jī)效會(huì)得到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，努力會(huì)帶來工作上的成功，這是組織的獎(jiǎng)酬制度應(yīng)體現(xiàn)出來的（2）參與管理在管理中要得到具體體現(xiàn)。

（3）組織應(yīng)使員工內(nèi)因控制發(fā)展。38.簡(jiǎn)述從眾行為的概念及影響從眾行為的主觀因素。所謂從眾行為，是指?jìng)€(gè)體在群體壓力的作用下所產(chǎn)生的與群體行為保持一致的傾向。影響從眾行為的主觀因素包括：（1）智力因素。智力水下越低下，從眾行為越是明顯。（2）情緒的穩(wěn)定性。一般來說，情緒不穩(wěn)定者，要么極易從眾，要么拒絕從眾；當(dāng)個(gè)體情緒高漲或低落時(shí)也極易發(fā)生從眾行為。（3）自信心。自信心差的人常借從眾行為來保護(hù)自己的利益。

（4）個(gè)性特點(diǎn)。服從性強(qiáng)和受暗示性強(qiáng)的人容易從眾。（5）人際關(guān)系。一般情況下，人際關(guān)系好的人容易從眾。39.群體間互動(dòng)行為的主要表現(xiàn)方式有哪些？群體間互動(dòng)行為主要表現(xiàn)為兩種方式：建設(shè)性的和破壞性的，或者說，互動(dòng)行為的結(jié)果具有積極和消極兩種情況。當(dāng)群體之間呈合作狀況時(shí)，群體互動(dòng)就表現(xiàn)為建設(shè)性的，當(dāng)群體之間出現(xiàn)利益沖突時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生破壞的互動(dòng)。簡(jiǎn)述需要的主要特征。需要具有以下特征：（1）指向性（2）再生性（3）交替性（4）轉(zhuǎn)移性（5）發(fā)展性

論述題：41．試述群體行為的模型。（1）每個(gè)工作群體都要受到來自群體外部因素的影響（2）工作群體本身蘊(yùn)藏著由群體成員決定的各種資源（3）工作群體本身還有一定決定其他成員的角色和規(guī)范的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。（4）這些因素決定著群體內(nèi)部的相互作用模式和其他過程。（5）群體的相互作用過程與績(jī)效和滿意度之間的關(guān)系，受群體所承擔(dān)的任務(wù)類型的影響42．試述優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)理論及其對(duì)管理工作的意義。（1）優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)的含義。在多數(shù)情況下，一個(gè)人的行為往往是多個(gè)動(dòng)機(jī)綜合的結(jié)果，這些同時(shí)并存的動(dòng)機(jī)就稱為一個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。在整個(gè)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中，總只有某一個(gè)動(dòng)機(jī)最為強(qiáng)烈，成為決定行為的主要因素，這一個(gè)最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)就成為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)。（2）優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)直接決定著人的行為方式、行為方向及行為活動(dòng)。（3）人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)是可以變化的，影響優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)變化的決定性因素有三個(gè)：一是愛好和興趣，如同時(shí)有幾種目標(biāo)都可以滿足個(gè)人需要，則個(gè)人在生活中養(yǎng)成的嗜好與興趣往往可以決定目標(biāo)的選擇；二是價(jià)值觀。價(jià)值觀更強(qiáng)調(diào)生活的方式和生活目標(biāo)，涉及更廣泛更長(zhǎng)期的行為，人的價(jià)值觀不同，其人生的追求與目的也不相同，所采取的行為方式與行為也就不同；三是抱負(fù)水準(zhǔn)。抱負(fù)水準(zhǔn)就是指一種想把自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理要求。一個(gè)人的嗜好與價(jià)值觀決定人行為的方向，而抱負(fù)水準(zhǔn)則能決定行為達(dá)到的程度。（4）對(duì)管理工作的意義：一是由于人的行為主要是由動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)決定和支配的，所以作為一名管理人員要提高對(duì)員工行為的預(yù)見性，以及在此基礎(chǔ)上作好對(duì)行為的引導(dǎo)與控制工作，就要充分了解員工的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)，特別是了解員工的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)是什么，以便有針對(duì)性地設(shè)置相應(yīng)的誘因，利于組織管理工作；二是幫助員工培養(yǎng)起高尚、正確的興趣與愛好；三是幫助員工樹立正確的價(jià)值觀念體系，引導(dǎo)員工價(jià)值觀朝有利于社會(huì)、國家、組織的方向發(fā)展；四是幫助員工提高抱負(fù)水準(zhǔn)。28．評(píng)述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)G4KⅠ，優(yōu)點(diǎn)主要有：⑴；提供更完整的信息（1分）⑵；產(chǎn)生更多的方案（1分）⑶；提高了決策的可接受性（1分）⑷；增加合法性（1分）Ⅱ，缺點(diǎn)主要有⑴；消耗時(shí)間（1分）⑵；少數(shù)人統(tǒng)治（1分）⑶；屈從壓力（1分）⑷；責(zé)任不清（1分）Ⅲ，對(duì)群體決策優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)：群體決策是否比個(gè)人決策更有效取決于你如何定義效果。一般而言群體能比個(gè)人作出更好的決策，但不是說所有群體決策都優(yōu)于每一個(gè)人的決策，比如就效率這一點(diǎn)上群體決策總是劣于個(gè)體決策（2分）29．試述梅雷迪思·拜爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論及其在管理中的應(yīng)用⑴；拜爾賓把個(gè)人的個(gè)性特征同群體的角色行為相聯(lián)系，研究區(qū)分出9種管理風(fēng)格稱其為“團(tuán)隊(duì)角色”，即一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其行為，貢獻(xiàn)和成員關(guān)系方面的個(gè)人傾向。（2分）⑵；九種“團(tuán)隊(duì)角色”包括：創(chuàng)造者—革新者；探索者—倡導(dǎo)者；評(píng)價(jià)者—開發(fā)者；推動(dòng)者—組織者；總結(jié)者—生產(chǎn)者；控制者—核查者；支持者—維護(hù)者；匯報(bào)者—建議者；聯(lián)絡(luò)者（6分）⑶；管理人員力求讓團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人“功能角色”與“團(tuán)隊(duì)角色”保持一致性，了解個(gè)體能夠給團(tuán)隊(duì)帶來貢獻(xiàn)的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，根據(jù)這一原則來選擇團(tuán)隊(duì)成員，并使工作任務(wù)分配與團(tuán)隊(duì)成員偏好的風(fēng)格相一致。（2分）30．試述社會(huì)學(xué)習(xí)理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用H7⑴；使用抽彩法降低缺勤率（1分）⑵；慎用病假工資制度（1分）⑶；在員工訓(xùn)導(dǎo)中獎(jiǎng)罰并重（1分）⑷；開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃（1分）⑸；建立導(dǎo)師負(fù)責(zé)制（1分）⑹；強(qiáng)化自我管理1.論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。確立組織結(jié)構(gòu)的維度、選擇組織結(jié)構(gòu)的類型時(shí)，應(yīng)考慮以下因素：1．環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機(jī)械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機(jī)的。2．技術(shù)。隨著環(huán)境從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)由分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。3．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變，組織結(jié)構(gòu)隨之也應(yīng)該改變。4．組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構(gòu)特征。5．組織生命周期。組織生命周期分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細(xì)階段，不同階段具有不同的組織結(jié)構(gòu)特征。2.論述行為科學(xué)時(shí)期組織理論的基本特點(diǎn)。行為科學(xué)是運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個(gè)人和群體行為的一門綜合性和交叉性學(xué)科。行為科學(xué)時(shí)期的組織理論基本特點(diǎn)是：1．組織是一個(gè)心理、社會(huì)系統(tǒng)；2．組織是一個(gè)平衡系統(tǒng)3．組織是一個(gè)提供合理決策的機(jī)構(gòu)；4．組織具有非正式的一面；5．組織是一個(gè)影響力系統(tǒng)；6．組織是一個(gè)溝通系統(tǒng)；7．組織是一個(gè)人格整合系統(tǒng)；8．組織是一個(gè)人-機(jī)的配合的系統(tǒng)。行為科學(xué)時(shí)期的組織理論對(duì)于組織問題的研究和管理都是一場(chǎng)革命。它們更多地研究組織的動(dòng)態(tài)方面，強(qiáng)調(diào)收集實(shí)證資料，以及強(qiáng)調(diào)非正式組織。3.論述組織結(jié)構(gòu)及其主要維度。組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)的主要維度包括：1．專門化。指工作分工的粗細(xì)程度。2．組織層次。指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級(jí)數(shù)目。3．管理幅度。指向一個(gè)主管直接匯報(bào)工作的下屬的人數(shù)。4．集權(quán)水平。指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級(jí)。5．正規(guī)化。指組織中使用書面文件的數(shù)量。6．標(biāo)準(zhǔn)化。指用同一方式完成相似工作的程度。7．復(fù)雜性。指組織各部分的數(shù)量。8．職業(yè)化。指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。9．人事比例。指組織負(fù)責(zé)人員的分布比例。4、論述組織學(xué)習(xí)及其過程。組織學(xué)習(xí)是指旨在幫助各類組織開發(fā)、使用各種知識(shí)以持續(xù)提高組織有效性的變革過程。組織學(xué)習(xí)過程包括四個(gè)相互聯(lián)系的階段：1．發(fā)現(xiàn)；指識(shí)別出追求的目標(biāo)與實(shí)際的狀況之間存在的差距。2．發(fā)明；指設(shè)計(jì)各種解決辦法以縮小差距。3．生產(chǎn)；指執(zhí)行解決方案；4．概括；指得出解決方案是否有效的結(jié)論，并運(yùn)用到其他條件下。5.論述促進(jìn)溝通的一般途徑。促進(jìn)溝通的一般途徑主要包括：1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個(gè)連續(xù)體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的，即有助于溝通的持續(xù)進(jìn)行。3．適當(dāng)自我暴露。自我暴露是指?jìng)€(gè)體把有關(guān)自已的信息溝通給別人。4．主動(dòng)傾聽。主動(dòng)傾聽對(duì)于增加建設(shè)性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個(gè)綜合運(yùn)用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。6.試述組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系。組織文化具有多種功能，大家最關(guān)心的問題是組織文化與組織績(jī)效是否直接相關(guān)。彼得斯和沃德曼的觀點(diǎn)是強(qiáng)文化是強(qiáng)績(jī)效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征，強(qiáng)文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。（1）強(qiáng)文化通常能促進(jìn)戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；（2）強(qiáng)文化可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，即組織成員追求同樣的目標(biāo)；（3）強(qiáng)文化能夠激勵(lì)員工，使他們獻(xiàn)身于組織的發(fā)展與成功。然而，研究表明，強(qiáng)文化不一定總比弱文化好?？磥?，問題的關(guān)鍵不在于文化的強(qiáng)弱，而是取決于文化的類型和內(nèi)涵。只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)與組織績(jī)效相互聯(lián)系。此外，通過工程衰退企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。病態(tài)文化的基本特征是：（1）經(jīng)理自命不凡，夸夸其談。（2）長(zhǎng)期受這種文化影響的經(jīng)理，無視人們對(duì)公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，形成了偏重公司經(jīng)營穩(wěn)定的狀況。案例分析題：案例5H9z:G*s4u$[6\1b)X$UA-`;}*Z.["Z5c(l&S

王總?cè)齻€(gè)月前從外單位聘用到某公司擔(dān)任總經(jīng)理，上任以來王總發(fā)現(xiàn)該公司業(yè)務(wù)流程比較混論，管理不規(guī)范，缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，員工素質(zhì)普遍偏低，由于處在壟斷行業(yè)，公司員工多年來養(yǎng)尊處優(yōu)，缺乏危機(jī)感，沒有客戶服務(wù)意識(shí)，工作中不按規(guī)則和流程辦事。目前該公司面臨壟斷即將被打破的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，王總分析行業(yè)發(fā)展，診斷內(nèi)部管理，了解市場(chǎng)，接觸客戶，明確了公司未來發(fā)展的方向，確立了抓客戶服務(wù)和降低成本為工作重點(diǎn)，強(qiáng)化制度與流程管理，三個(gè)月以來制訂和完善了十多個(gè)管理制度，所有的事情都按照規(guī)定辦理，即使領(lǐng)導(dǎo)同意的事情也要走流程辦理。在公司運(yùn)營中王總發(fā)現(xiàn)很多工作運(yùn)行并不暢，主要原因是干部隊(duì)伍素質(zhì)低，平時(shí)不注重學(xué)習(xí)，不求上進(jìn)，雖然全公司實(shí)行了信息化管理，但一些中層管理人員連基本的計(jì)算機(jī)操作都不熟練，公文寫作格式混亂，比如將請(qǐng)求寫成批復(fù)等等。同時(shí)他還發(fā)現(xiàn)公司以往在干部任免中不正之風(fēng)十分嚴(yán)重，使他更為氣憤的是在他上任之前公司突擊提拔了十多位中層干部，因此他想重新建立干部使用機(jī)制。要求所有中層干部重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，采用現(xiàn)代化人員測(cè)評(píng)技術(shù)來選拔干部。他還在一些公開場(chǎng)合講，測(cè)評(píng)中必須考計(jì)算機(jī)操作與寫作技能。很多干部怕落選，恐考癥在中層干部隊(duì)伍中蔓延，有的人還把競(jìng)爭(zhēng)上崗曲解為就被考腦筋急轉(zhuǎn)彎和一些書本知識(shí)，個(gè)別中層干部甚至散布一些對(duì)王總不滿的話。員工中也有不少人認(rèn)為目前辦事十分麻煩，工作壓力很大，加之王總上任以來在工作場(chǎng)合比較嚴(yán)肅，對(duì)下級(jí)要求十分嚴(yán)格，工作時(shí)間之外也不與員工接觸，因此員工普遍感到他威嚴(yán)而不易接近。F

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(1)根據(jù)赫塞—布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型理論，王總目前采用了該模型中哪種領(lǐng)導(dǎo)類型?請(qǐng)說明理由。采用了布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型理論中的命令型領(lǐng)導(dǎo)類型（3分）；因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。是低關(guān)系﹑高工作，適應(yīng)于低成熟度的下屬。該公司員工尤其是干部隊(duì)伍素質(zhì)較低，工作隨意性大，不愿意改變以往不規(guī)范的行為習(xí)慣，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)明確工作流程與強(qiáng)化規(guī)章制度，采用命令型的工作方式。（3分）m,Q5Q

q-(2)請(qǐng)用學(xué)者比丁提出的抵御組織變革的四類共性原因分析王總在公司推進(jìn)變革所遇到的阻力。①；員工力圖保護(hù)自己狹隘的個(gè)人利益。王總的改革可能意味著部分能力較低的員工失去權(quán)力，地位和待遇等；（2分）②；員工對(duì)王總的改革缺少信任并有誤解。員工不了解變革的意義，性質(zhì)和可能的后果，就可能反對(duì)變革；（2分）③；員工自我矛盾的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為雖然公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范管理，降低成本，但是一旦規(guī)范到自己工作上就覺得很麻煩，因而員工對(duì)變革的評(píng)價(jià)十分矛盾；（2分）④；員工較低的變革容忍度。面對(duì)公司的變革，員工對(duì)變革帶來的未知和不確定性的應(yīng)對(duì)能力各不相同，較低應(yīng)對(duì)變革能力的員工會(huì)阻擾變革；（2分）(3)你認(rèn)為該公司該如何化解變革中遇到的阻力?根據(jù)所學(xué)的有關(guān)戰(zhàn)勝阻力的知識(shí)，并結(jié)合本案例材料，提出相應(yīng)的對(duì)策（6分）戰(zhàn)勝變革的阻力，可以參照庫爾特·盧因變革的三個(gè)步驟：解凍—變革—重新凍結(jié)。首先要讓經(jīng)理們學(xué)習(xí)一種新的分析方法，要進(jìn)行某種變革，首先是思想觀念和行為模式的“解凍”其次是貫徹自己的變革思路再次是必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。案例1骨干員工為何要走？案例：張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。案例2公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？案例：北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。案例3《反思失誤》案例：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī).展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報(bào)》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動(dòng)。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問題：⒈讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？分析提示：1.讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：①搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；③搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；④搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例4《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》案例：不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長(zhǎng)呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的９個(gè)正.副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案－廠長(zhǎng).經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？分析提示：1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵2.當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。案例5都城光學(xué)儀器廠案例：都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。問題：1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素②隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析案例6科維特公司案例：50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問題：1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？提示：從組織變革的步驟著手分析案例7日本大河精工株式會(huì)社案例：日本大河精工株式會(huì)社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國際市場(chǎng)上占有20%的份額，在國內(nèi)的占有率更達(dá)31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了東芝公司的質(zhì)量管理科長(zhǎng)衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅(jiān)決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實(shí)人才和提高員工素質(zhì)上來，他認(rèn)為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅(jiān)持每天早上7時(shí)15分到公司，以自己的實(shí)際行動(dòng)作為大家的表率。他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會(huì)進(jìn)行精簡(jiǎn)，僅保留了3個(gè)，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會(huì)”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團(tuán)體，使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面也進(jìn)行一系列富有特色的改進(jìn)，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。問題：1.衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價(jià)值觀？提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新2.這些價(jià)值觀對(duì)組織發(fā)展有什么幫助？提示：建立良好的工作環(huán)境，有利于員工的自我實(shí)現(xiàn)，有利于團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織的建立案例8康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲案例：蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她