ERP綜合項(xiàng)目實(shí)施過程中的甲方團(tuán)隊(duì)組織_第1頁
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文檔簡介

ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中甲方團(tuán)體組織一、序言經(jīng)過這么多年實(shí)踐和大量教授總結(jié),相關(guān)ERP實(shí)施部分話題幾乎全部被說完了。不過,總是有很多好友問部分在實(shí)施過程中具體問題,尤其是相關(guān)甲方團(tuán)體組織問題。以前,大家不是很在意這個(gè)問題,總認(rèn)為,我花了這么多錢,你們乙方(服務(wù)商)應(yīng)該替我全包圓了,假如我還是要花費(fèi)這么多精力,那我不是虧了么?這個(gè)心態(tài)在很多情況下還是常出現(xiàn),大家有時(shí)候還是不自覺地以到商場買東西這種心態(tài)來對(duì)待,有時(shí)候有人就直接說出這類話來。不僅僅是在ERP項(xiàng)目上,在很多別譬如PLM、OCS(協(xié)同辦公系統(tǒng))等方面,也有這么情況。這種心態(tài)能夠了解,即使現(xiàn)在ERP已經(jīng)逐步達(dá)成要普及程度,不過,問題也是越來越多了。就以我服務(wù)過一家企業(yè)來講,數(shù)年前我經(jīng)好友介紹加入這家企業(yè),負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)(以后又增加了部分別業(yè)務(wù)),當(dāng)務(wù)之急就是一個(gè)實(shí)施到三個(gè)半月SAPR/3ERP實(shí)施項(xiàng)目。當(dāng)初實(shí)際上情況是很緊急,因?yàn)轫?xiàng)目從調(diào)研開始已經(jīng)過去了多六個(gè)月,正式開啟也已經(jīng)三個(gè)半月了。不過,現(xiàn)實(shí)狀況是很有些混亂味道。我到任時(shí)候,除了老板和一位介紹我加入高管之外,其它人全部不認(rèn)識(shí)。更不用說部門級(jí)主管們和業(yè)務(wù)步驟了。一坐下來,我就知道了問題實(shí)在是很麻煩。最終用盡了多種措施,最終還是成功上線了。我離開時(shí)候,提醒過:六個(gè)月到十二個(gè)月左右,必需重新整理一次;內(nèi)部服務(wù)團(tuán)體必需立即優(yōu)化一下。不過,最近和了解她們近況好友聊起來,說:現(xiàn)在那個(gè)系統(tǒng)無法滿足新業(yè)務(wù)需要了,搞得很有些混亂。因?yàn)闃I(yè)務(wù)也發(fā)生了很大改變,增加了一個(gè)新事業(yè)部,是和原來完全不一樣產(chǎn)品。為何呢?答案就是:項(xiàng)目實(shí)施前很多該甲方做準(zhǔn)備工作不充足,尤其是甲方內(nèi)部服務(wù)團(tuán)體組成,這會(huì)影響較長時(shí)期應(yīng)用效果。那家企業(yè)問題在于,業(yè)務(wù)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)全部發(fā)生了很大變動(dòng),不過,ERP架構(gòu)還是原來。因?yàn)椋偃绮贿M(jìn)行一次大改動(dòng),是無法讓這個(gè)系統(tǒng)適應(yīng)現(xiàn)在業(yè)務(wù)要求。而為何到了現(xiàn)在才感覺到呢?甲方內(nèi)部服務(wù)人員干什么去了?疑問很多,也是可了解。實(shí)際上,現(xiàn)在看那家企業(yè),關(guān)鍵問題在于:首先是當(dāng)初選擇乙方服務(wù)團(tuán)體不是很理想,這個(gè)話題很輕易明白,因?yàn)橐獓?yán)控成本原因,乙方無法找到足夠?qū)I(yè)經(jīng)歷和水準(zhǔn)專業(yè)工程師(我在這里不用顧問,而是用工程師),這方面是一分錢一分貨。其次就是,甲方服務(wù)團(tuán)體組織不合理,這是因?yàn)榧追揭驗(yàn)槎喾N原因無法在項(xiàng)目開啟前準(zhǔn)備好理想人員組合;項(xiàng)目上線后又沒有合適地調(diào)整人員結(jié)構(gòu),認(rèn)為萬事大吉了,不成想把問題就一步步地積累下來了。今天我們就專門就這后面話題來談一下甲方團(tuán)體組織問題。為了說清楚這個(gè)問題,我們首先就要搞明白甲方團(tuán)體使命是什么。甲方團(tuán)體使命就是把本企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目從項(xiàng)目計(jì)劃、需求調(diào)研、項(xiàng)目開啟、項(xiàng)目實(shí)施,一直到成功上線,并穩(wěn)定運(yùn)行。同時(shí),讓這個(gè)系統(tǒng)服務(wù)于本企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)。這個(gè)使命決定了,甲方ERP項(xiàng)目團(tuán)體是一個(gè)基于整個(gè)項(xiàng)目生命周期連續(xù)性活動(dòng)。即使甲方項(xiàng)目團(tuán)體最終使命是讓系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn),不過不一樣階段任務(wù)是不一樣。所以,要依據(jù)不一樣階段需求特點(diǎn)來具體考慮,而不是一群人一桿子扎到底就能夠做得好。不一樣階段任務(wù)不一樣,參與人員和組織方法也需要調(diào)整,不然就很輕易引發(fā)很多麻煩和意想不到問題?;谶@個(gè)思緒,我們從實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā),對(duì)甲方團(tuán)體在不一樣階段組成及組織方法,依據(jù)整個(gè)ERP項(xiàng)目周期發(fā)展,進(jìn)行具體說明。二、項(xiàng)目不一樣階段組織方法1、前期項(xiàng)目準(zhǔn)備階段這段關(guān)鍵任務(wù)以下:?

組建項(xiàng)目開啟小組,開始內(nèi)部準(zhǔn)備工作:3人左右,關(guān)鍵要求是對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況比較了解,提議這多個(gè)人中安排一個(gè)懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù),假如有些人同時(shí)對(duì)質(zhì)量管理體系管理很有經(jīng)驗(yàn),更理想。?

對(duì)企業(yè)內(nèi)部需求和現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行分析和總結(jié),提出初步需求匯報(bào),報(bào)請高層討論并批轉(zhuǎn)準(zhǔn)。?

依據(jù)高層討論意見,開始選擇管理咨詢服務(wù)商或ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商。這一點(diǎn),我還是提議先找個(gè)真懂企業(yè)管理管理咨詢服務(wù)商來幫助以下好—唯一需要留心是,她們必需和ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商親密配合。不然,上世紀(jì)90年代那些失敗管理咨詢案例還會(huì)重演。2、服務(wù)商調(diào)研階段?

依據(jù)上面確定使命,重新組織這階段項(xiàng)目小組:這次小組,關(guān)鍵組員要求分析能力、溝通能力和文字組織能力,能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理來分析和整理調(diào)研帶來大量資料,并提出建設(shè)性意見。除了項(xiàng)目經(jīng)理,人數(shù)在3—5人比很好,其中1人負(fù)責(zé)資料和文檔整理和保留。?

開始開啟調(diào)研活動(dòng):通常企業(yè),極難專門拿出一支隊(duì)伍來來這件事。不過,con個(gè)長久利益上考慮,假如能確保有2-3個(gè)人是從開始就一直參與,這對(duì)企業(yè)是很有好處。?

階段性評(píng)定:在初步調(diào)查潛在供給商以后,需要立即選定2-3家適宜左后最終參考。不能低于2家,最好不要多于3家—太多了會(huì)讓主持項(xiàng)目標(biāo)人焦頭爛額,待處理信息太多。實(shí)際上,對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)CIO來講,這一階段,已經(jīng)基礎(chǔ)上知道哪家適宜了。不過,這時(shí)候需要在內(nèi)部組織領(lǐng)導(dǎo)層來參與這個(gè)階段性評(píng)定會(huì),讓高層知道實(shí)際情況。一個(gè)客觀對(duì)比和分析匯報(bào)時(shí)必需。你能夠看到,這階段是很關(guān)鍵。這個(gè)活動(dòng),需要全程統(tǒng)計(jì),最好這么:當(dāng)初步調(diào)查完潛在合作對(duì)象后,依據(jù)內(nèi)部評(píng)定,選定最終那2-3家。然后就要著手準(zhǔn)備參觀她們成功案例--這很關(guān)鍵,即使沒有一家企業(yè)是相同,不過同行使用經(jīng)歷是很關(guān)鍵,最少會(huì)為我們降低很多風(fēng)險(xiǎn)。3、對(duì)服務(wù)商深入調(diào)研?

這一階段任務(wù)是為最終決定和哪家合作做好全部準(zhǔn)備。這個(gè)階段因?yàn)闋可娴胶芫弑C苄詢?nèi)部討論,項(xiàng)目組關(guān)鍵參與人員不得超出3人,省得人多嘴雜搞得項(xiàng)目實(shí)施過程謠言亂飛。?

依據(jù)上階段選定合作伙伴意見和名單,安排深入很具體而全方面調(diào)研。首先考察并落實(shí)對(duì)方實(shí)施人員名單和具體安排,同時(shí)要著手進(jìn)行成功案例調(diào)研。這個(gè)調(diào)研,需要提前做好準(zhǔn)備,我在以前文章中列出了怎樣準(zhǔn)備這么事情部分參考項(xiàng)。?

對(duì)每個(gè)調(diào)研對(duì)象信息進(jìn)行分析和總結(jié),提交評(píng)定匯報(bào)。這個(gè)評(píng)定匯報(bào)具體方法,可能因企業(yè)類型而不一樣,不過對(duì)于制造業(yè)來講,能夠大致給出個(gè)參考性樣板。?

本階段結(jié)束,需要把全部上階段選定合作伙伴調(diào)研匯報(bào)總結(jié)出來,拿出一個(gè)綜合分析匯報(bào),交給高管層來做最終決定。所以,制作這件匯報(bào)人,一定要少,1-2個(gè)人。然后著手安排一個(gè)最終評(píng)定會(huì)——老板最好參與。4、項(xiàng)目正式開啟

這個(gè)階段實(shí)際上很短,不過起著很關(guān)鍵作用,其使命就是立即組建甲方項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)體,并開啟項(xiàng)目:?

IT部門關(guān)鍵組員:這部分組成很輕易了解。除了項(xiàng)目經(jīng)理之外,財(cái)務(wù)、物料、生產(chǎn)、品管、銷售和基礎(chǔ)系統(tǒng)等部分是必需,有還需要一定內(nèi)部開發(fā),也需要配置1-2個(gè)人。?

業(yè)務(wù)部門人員:除了上面IT系統(tǒng)組員,就是來自業(yè)務(wù)部門人了。我以前參考在京東方時(shí)期韓國同事們經(jīng)驗(yàn),寫了部分。我現(xiàn)在認(rèn)為,結(jié)合中國情況,也能夠給出適合中國情況組合:每個(gè)模塊所涵蓋業(yè)務(wù)部門全部需要配置最少一個(gè)專門業(yè)務(wù)骨干,這個(gè)人要求是最少在這個(gè)業(yè)務(wù)上有五年以上經(jīng)驗(yàn),對(duì)本部門所涵蓋業(yè)務(wù)有比較全方面了解,假如沒有尤其原因,應(yīng)該由部門長擔(dān)任;另外再配置一個(gè)關(guān)鍵用戶,這個(gè)人需要三年以上業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),有一定IT應(yīng)用基礎(chǔ)最好。這兩類人是確保業(yè)務(wù)步驟能說得明白、畫得清楚關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門,必需抽調(diào)部長、科長層關(guān)鍵職員加入,因?yàn)樨?cái)務(wù)部門工作占整個(gè)項(xiàng)目實(shí)質(zhì)工作量通常左右。?

其它專業(yè)人員:除上面所言之外,提議再加上一個(gè)專職文檔管理人員(能夠是在本項(xiàng)目中專職)和最少一個(gè)質(zhì)量管理體系方面專業(yè)人員。這一點(diǎn),我在以前項(xiàng)目總結(jié)中也講過,自己也深受其益。實(shí)際上因?yàn)榱?xí)慣原因,通常企業(yè)在組織項(xiàng)目組組員時(shí)大全部是考慮計(jì)算機(jī)專業(yè),不過,這些人除了對(duì)技術(shù)比較明白之外,對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)際上不清楚,而真正對(duì)企業(yè)各部門步驟了解比較全方面就是質(zhì)量體系管理部門。這些人,在審核和確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖時(shí)候,能夠幫上很大忙;在后續(xù)士喲哦能夠和維護(hù)中,能夠參與管理每一次步驟修改和變動(dòng)、相關(guān)步驟文件確實(shí)定和物料編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)總體管控。假如有條件,最好再聘用一個(gè)資深ERP教授,最終外部指導(dǎo)者,全程參與。不過,這人不是所謂監(jiān)理,是個(gè)知識(shí)何經(jīng)驗(yàn)上指導(dǎo)者。5、業(yè)務(wù)步驟梳理和業(yè)務(wù)藍(lán)圖確實(shí)定5.1

梳理業(yè)務(wù)步驟,確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖前面講了很多,實(shí)際上全部是序曲,這一階段才是實(shí)施ERP最實(shí)質(zhì)性階段。這個(gè)階段使命是很明確,那就是梳理業(yè)務(wù)步驟,確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖。到了這階段,有時(shí)候會(huì)讓人認(rèn)為能夠松一口氣,似乎要看到隧道口亮光了,但還是別忙著樂觀。從技術(shù)上看,ERP是一個(gè)基于財(cái)務(wù)測算生產(chǎn)和庫存管理軟件系統(tǒng),除了生產(chǎn)和庫存管理活動(dòng),還包含財(cái)務(wù)管理、人力資源和質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容。不過,假如沒有對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)分析和整理,并將系統(tǒng)和業(yè)務(wù)應(yīng)用結(jié)合起來,那實(shí)際上等于一個(gè)游戲軟件,和現(xiàn)實(shí)無法接通,也就失去意義。業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是ERP實(shí)施過程中最為實(shí)質(zhì)性一部分,藍(lán)圖確定過程就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行分析、整理和優(yōu)化,并提出在應(yīng)用ERP系統(tǒng)以后業(yè)務(wù)步驟這么一個(gè)過程。5.2

實(shí)施過程中觀念差異和不協(xié)調(diào)處理在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中,起主導(dǎo)作用關(guān)鍵是乙方顧問和甲方業(yè)務(wù)骨干(包含業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵用戶)。IT部門人(也就是未來甲方顧問)作用更多是作為乙方顧問聯(lián)絡(luò)人和助手,關(guān)鍵是信息搜集和對(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí),并在討論過程中做好統(tǒng)計(jì)。這種時(shí)候,因?yàn)闃I(yè)務(wù)步驟梳理和優(yōu)化往往造成職員之間和部門之間相互不了解,引發(fā)爭吵甚至沖突。實(shí)際工作中,絕大部分情況是觀念上差異,和對(duì)各自習(xí)慣盲從——這一點(diǎn)不僅僅是對(duì)甲方業(yè)務(wù)人員而言,乙方顧問也會(huì)常常犯錯(cuò)誤。因?yàn)?,每個(gè)顧問實(shí)際上全部是在利用自己以前經(jīng)驗(yàn)和受到訓(xùn)練來作為工作基礎(chǔ)。不過,現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人知識(shí)在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境中全部是不完備,多年實(shí)踐活動(dòng)中沒有發(fā)覺任何人能做到哪怕是對(duì)一個(gè)很專門業(yè)務(wù)全部情況了解!所以,關(guān)鍵是要相互溝通根本,相互了解對(duì)方真意,而不是相互拿自己過去經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景來抬杠!對(duì)于確實(shí)有利益沖突情況,也需要很認(rèn)真協(xié)調(diào)和裁判。在很多企業(yè)中,對(duì)業(yè)務(wù)步驟和具體作業(yè)活動(dòng)了解和掌握,在某種程度上往往是和部門主管、業(yè)務(wù)骨干等人個(gè)人利益和職權(quán)感有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)。在很多國企中,這甚至是一個(gè)權(quán)力象征,直接關(guān)系著每個(gè)人具體利益。這種情況下,任何理性冷冰冰邏輯全部是需要認(rèn)真斟酌,最好方法就是讓CIO和企業(yè)高層介入來從整體上進(jìn)行裁決。這個(gè)過程實(shí)際上是個(gè)利益博弈和均衡過程。這也就是很多業(yè)內(nèi)人士所謂沖突和阻力。實(shí)際上在ERP實(shí)施中在所難免,但不是媒體上渲染那么嚴(yán)重可怕,不然這家企業(yè)全部沒必需上ERP,先把自己內(nèi)部管理體系理順是當(dāng)務(wù)之急。指靠著一個(gè)ERP項(xiàng)目來做這件事,那是危險(xiǎn)!不過,不管甲方還是顧問方,全部必需從精神上對(duì)這個(gè)階段高度重視。甲方項(xiàng)目責(zé)任人,包含項(xiàng)目經(jīng)理和CIO,全部要緊密跟蹤項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展,有問題時(shí)候隨時(shí)介入處理那種糾纏在一起爭吵和辯論。5.3

業(yè)務(wù)步驟梳理價(jià)值業(yè)務(wù)步驟梳理和優(yōu)化是個(gè)無法繞開階段,也是最有價(jià)值階段?,F(xiàn)實(shí)中,最終結(jié)果往往不是理想中那種。但經(jīng)過這么討論和博弈以后,對(duì)甲方是很有好處,能夠讓甲方It人員學(xué)會(huì)怎樣梳理步驟,怎樣和業(yè)務(wù)部門打交道,這在上線后顧問撤出以后,是有很現(xiàn)實(shí)價(jià)值。假如這個(gè)階段甲方工作做得不扎實(shí),或乙方顧問不負(fù)責(zé)任,會(huì)在這個(gè)企業(yè)管理中埋下很嚴(yán)重隱患。從這個(gè)意義上說,在實(shí)施ERP之前,進(jìn)行一次比較專業(yè)管理咨詢,還是有現(xiàn)實(shí)意義。5.4

業(yè)務(wù)藍(lán)圖制作和審核組織本階段人員基礎(chǔ)上就是在項(xiàng)目開啟階段確定那些關(guān)鍵。有必需提醒注意是,上面所說質(zhì)量體系管理人員,這階段應(yīng)該跟進(jìn),最好介入到物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理等多個(gè)是實(shí)施業(yè)務(wù)中去,讓她們在這階段也學(xué)會(huì)怎樣梳理業(yè)務(wù)步驟、制作業(yè)務(wù)藍(lán)圖,同時(shí)作為內(nèi)部審查人員,立即糾正乙方因?yàn)椴皇煜て髽I(yè)實(shí)際情況而造成錯(cuò)誤,并建立起以后在IT環(huán)境下進(jìn)行質(zhì)量體系管控工作新意識(shí)。文檔管理員這時(shí)會(huì)很忙,關(guān)鍵做好版本管理,立即更新文件。CIO或項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)階段早期就要確定一個(gè)專業(yè)、高效“業(yè)務(wù)藍(lán)圖審查委員會(huì)”。這個(gè)委員會(huì)由甲方CIO、雙方項(xiàng)目經(jīng)理、外聘教授、各部門業(yè)務(wù)主管和質(zhì)量管理體系代表組成。委員會(huì)作為一個(gè)召集機(jī)構(gòu),實(shí)施時(shí)依據(jù)業(yè)務(wù)需求分成不一樣專業(yè)小組。關(guān)鍵使命:1)

把握整個(gè)活動(dòng)過程關(guān)鍵方向,確保項(xiàng)目標(biāo)使命得到落實(shí)實(shí)施。2)

處理業(yè)務(wù)步驟樹立過程中沖突和誤解,立即介入部分糾纏性辯論和爭吵。3)

審核每個(gè)業(yè)務(wù)部門步驟文件,經(jīng)過研討不停優(yōu)化業(yè)務(wù)藍(lán)圖,并最終確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖。4)

對(duì)重大雙方意見和沖突,經(jīng)過充足討論以后,將實(shí)施方案提交高層審核和裁決。6、ERP系統(tǒng)學(xué)習(xí)及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備ERP實(shí)施,假如最終操作者對(duì)系統(tǒng)不熟悉,就會(huì)產(chǎn)生畏縮情緒,進(jìn)而在上線時(shí)候會(huì)發(fā)生很多問題。那么對(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)組織和監(jiān)控就是很關(guān)鍵一環(huán)。我在實(shí)踐中總結(jié)了部分很有用措施,就是對(duì)多種類型最終使用者,要求了學(xué)習(xí)計(jì)劃和上系統(tǒng)時(shí)間,并在中間進(jìn)行最少兩次挨個(gè)考評(píng),以確保上線時(shí)候操作者對(duì)系統(tǒng)有足夠熟悉程度。除了上面所說業(yè)務(wù)步驟和系統(tǒng)學(xué)習(xí)之外,數(shù)據(jù)質(zhì)量很關(guān)鍵。業(yè)界流傳一句話:ERP實(shí)施,是三分系統(tǒng)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。這句話說得不是很嚴(yán)謹(jǐn),不過,從程度上能夠見識(shí)到業(yè)內(nèi)人員對(duì)ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)關(guān)鍵性認(rèn)識(shí)。ERP數(shù)據(jù)分為主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),二者全部很關(guān)鍵。但主數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)性數(shù)據(jù),其質(zhì)量和正確性直接會(huì)影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和正確性,從數(shù)據(jù)質(zhì)量和正確性角度講,主數(shù)據(jù)是整個(gè)ERP大廈基石。實(shí)際上,ERP里業(yè)務(wù)步驟運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候,關(guān)鍵就是在傳輸和處理多種數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)質(zhì)量高意味著ERP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)將發(fā)揮全部預(yù)期功效,不然就是在產(chǎn)生錯(cuò)誤和數(shù)據(jù)垃圾。所以,任何有經(jīng)驗(yàn)CIO或項(xiàng)目經(jīng)理,對(duì)這一階段重視那是這個(gè)階段團(tuán)體組合,和上一階段相同。需要說明是,以下工作:?

成立ERP系統(tǒng)學(xué)習(xí)督導(dǎo)小組:這個(gè)階段任務(wù)就是把系統(tǒng)學(xué)得熟練。不過,經(jīng)過早期簡單培訓(xùn)以后,實(shí)質(zhì)性學(xué)習(xí)需要在實(shí)際系統(tǒng)上運(yùn)行,需要把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備到一定程度才能夠運(yùn)行。這個(gè)階段實(shí)際上是和主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備一起進(jìn)行。一邊學(xué)習(xí),一邊檢驗(yàn)問題。?

成立一個(gè)數(shù)據(jù)審查小組:職責(zé)就是專門審查各部分業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)類別、格式和正確性,確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。并負(fù)責(zé)制訂主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計(jì)劃--這件事通常全部是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理或資深顧問來做。主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備直接關(guān)系著上線實(shí)施成敗,所以,這個(gè)時(shí)刻,最好措施是:甲方CIO及高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和各部門責(zé)任人全部分別各守一攤,嚴(yán)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)。?

指定一個(gè)小組負(fù)責(zé)編制“物料編碼體系”或物料編碼規(guī)則:這個(gè)小組由質(zhì)量體系管理人員和IT部門人員組成,指定專門聯(lián)絡(luò)人。物料編碼是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中最終要一個(gè),必需引發(fā)高度重視。這件事原來應(yīng)該早做,不過,常常碰到情況就是在實(shí)施ERP時(shí)候才會(huì)想起來。實(shí)際上應(yīng)該在之前IT計(jì)劃階段,就開始進(jìn)行相關(guān)工作,并編制企業(yè)級(jí)編碼規(guī)則和體系,要涵蓋全部資源,包含物料、廠房基礎(chǔ)設(shè)施、人員及職位等等。不過,很有意思是,中國企業(yè)幾乎全部是在上ERP時(shí)才想起來做這件事。實(shí)際上,這時(shí)再做已經(jīng)有點(diǎn)晚了。7、系統(tǒng)上線及準(zhǔn)備系統(tǒng)上線前需要準(zhǔn)備好三樣?xùn)|西:1)

業(yè)務(wù)藍(lán)圖2)

完備數(shù)據(jù)3)

對(duì)ERP系統(tǒng)熟練操作業(yè)務(wù)骨干以上三樣很輕易了解,這是必需,不可獲取最起碼三樣。不過除此之外,還有幾件事要注意:1)

在準(zhǔn)備上線切換之前,必需制訂一個(gè)很周密計(jì)劃(以后有時(shí)間再用實(shí)例具體談),這個(gè)計(jì)劃要由高管層、甲方IT人員和乙方資深顧問組成,充足考慮到各方面情況,尤其是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備情況。2)

制訂好計(jì)劃以后,就正式發(fā)出通知,通知全部相關(guān)人員,讓她們知道這么明確日期。這對(duì)于錄入數(shù)據(jù)各部門人員來講,是個(gè)很殘酷過程,需要加班加點(diǎn)地工作。3)

全方面檢驗(yàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)骨干對(duì)系統(tǒng)使用熟練程度,檢驗(yàn)全部部門準(zhǔn)備情況,人力確保,并和各部門責(zé)任人、高管層全部進(jìn)行深刻溝通,取得她們真正了解。。4)

因?yàn)樯暇€時(shí)候,要把原來使用系統(tǒng)或工具停掉或停止手工業(yè)務(wù),所以必需選擇一個(gè)具體時(shí)間點(diǎn)作為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)切斷層,作為項(xiàng)目組錄入數(shù)據(jù)參考線,所以,需要跟老板做個(gè)尤其申請:一定時(shí)間停工;同時(shí)準(zhǔn)備好可能在上線時(shí)候停工時(shí)間延長。小企業(yè)或業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量不是很大,有時(shí)候能夠不停工,利用節(jié)假日或雙休日空檔來作為系統(tǒng)切換時(shí)間。5)

這個(gè)時(shí)刻很關(guān)鍵,CIO和雙方項(xiàng)目經(jīng)理一刻也不能離開現(xiàn)場。并隨時(shí)保持和老板聯(lián)絡(luò),以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)特殊情況。準(zhǔn)備好連續(xù)加班多種飲食和提神物品,CIO或項(xiàng)目經(jīng)理要準(zhǔn)備一定預(yù)備人力和設(shè)備,同時(shí)注意安全。很多CIO或項(xiàng)目經(jīng)理在談起上線切換時(shí)候,全部是心有余悸感覺,似乎是鬼門關(guān)一樣。實(shí)際上,只要嚴(yán)格根據(jù)要求把前面事情做充足了,這個(gè)切換時(shí)刻是不會(huì)太擔(dān)心。養(yǎng)兵千日,用兵一時(shí)。平時(shí)多流汗,戰(zhàn)時(shí)少流血。就是這個(gè)道理。本文之所以要不厭其煩地仔細(xì)分段說明整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施過程中甲方該怎樣組織,就是要說明一個(gè)道理:ERP項(xiàng)目只要你嚴(yán)格遵照部分規(guī)律,認(rèn)真準(zhǔn)備和實(shí)施,就不會(huì)有太大問題。8、上線以后工作ERP系統(tǒng)經(jīng)過擔(dān)心實(shí)施后,最終上線,也就是正式開啟新ERP系統(tǒng)了,在大家看來就是等于成功了,照例會(huì)有老板宴請和同僚祝賀,還會(huì)有很多同行探訪和媒體訪問。大家感到能夠松口氣了。其實(shí)不然,更多問題會(huì)連續(xù)涌現(xiàn)出來,這個(gè)時(shí)刻還是很危險(xiǎn)。很多同行教授反應(yīng),ERP系統(tǒng)在實(shí)施期間,因?yàn)楣て诰o,也因?yàn)楹芏囗?xiàng)目全部是在一個(gè)限定時(shí)段內(nèi)要完成得任務(wù),造成很多基礎(chǔ)問題可能并沒有得到仔細(xì)處理,如軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、步驟等細(xì)節(jié)問題,可能因?yàn)榧敝s工期,不得已甩掉很多細(xì)節(jié)問題,等到系統(tǒng)上線后,實(shí)際運(yùn)行起來,這些問題也逐步暴露出來。很多項(xiàng)目標(biāo)失敗就是上線以后沒有鞏固好,因?yàn)椴糠株P(guān)鍵細(xì)節(jié)問題處理不妥,造成最終使用者和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)失去信心,最終淪為一個(gè)空架子。這個(gè)階段假如控制不好話,有時(shí)候會(huì)直接讓前面全部工作付之東流。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻,只要是主流ERP軟件,出嚴(yán)重問題可能不大,往往是技術(shù)顧問對(duì)業(yè)務(wù)不是很通引發(fā)局部配置不妥,或軟件不是很成熟,在使用尚不夠方便,可配置性不夠、擴(kuò)展性不強(qiáng)等方面,這些全部是軟件行業(yè)常見問題,伴隨主流供給商成熟,逐步不是問題了,甲方能處理問題也不多,故此處也不再贅述。本部分關(guān)鍵還是在上述背景下,講述在這個(gè)時(shí)段,甲方團(tuán)體該怎樣組織和管理。因?yàn)榇藭r(shí)實(shí)際運(yùn)行業(yè)務(wù)步驟要和ERP內(nèi)部已經(jīng)固化步驟切合,本階段使命就是要讓ERP系統(tǒng)、關(guān)鍵用戶和新業(yè)務(wù)步驟之間經(jīng)過不停磨合實(shí)現(xiàn)一體,最終實(shí)現(xiàn)全部項(xiàng)目目標(biāo)。關(guān)鍵工作任務(wù):1)

做好ERP項(xiàng)目標(biāo)收尾工作:理性對(duì)待業(yè)務(wù)部門多種評(píng)價(jià)和非難;搜集、整理項(xiàng)目期間文件,立即完成項(xiàng)目結(jié)算并結(jié)案;安排后續(xù)技術(shù)支持和服務(wù)等;2)

加強(qiáng)內(nèi)部職員培訓(xùn)和鍛煉,應(yīng)對(duì)外部顧問撤出以后知識(shí)“斷乳期”,并逐步建立一支含有專業(yè)素養(yǎng)內(nèi)部顧問團(tuán)體,作為長久服務(wù)基礎(chǔ)力量;3)

建立系統(tǒng)長久運(yùn)行所需規(guī)章制度,關(guān)鍵是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系和對(duì)應(yīng)管理制度;4)

因應(yīng)業(yè)務(wù)需求,優(yōu)化、細(xì)化各部分管理步驟,實(shí)現(xiàn)管理改善。5)

加強(qiáng)各類數(shù)據(jù)管理,增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn),嚴(yán)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量關(guān);6

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