森達(dá)集團(tuán)自我評(píng)價(jià)報(bào)告(樣本)

《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么》自我評(píng)價(jià)報(bào)告江蘇森達(dá)集團(tuán)組織概述森達(dá)集團(tuán)是以制鞋業(yè)為主產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，主產(chǎn)品皮鞋。歷經(jīng)28年的開展，現(xiàn)已成為國家免檢產(chǎn)品、中國著名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品，市場(chǎng)綜合占有率連續(xù)13年位居全國同行第一，連年獲得中國真皮標(biāo)志領(lǐng)先鞋王，蟬聯(lián)中國政府授予工業(yè)產(chǎn)品的大滿貫榮譽(yù)。2002年9月，森達(dá)成為中國“向世界名牌進(jìn)軍，最有國際競(jìng)爭(zhēng)力”的16強(qiáng)企業(yè)。2004年12月，森達(dá)品牌成為與海爾、聯(lián)想、五糧液齊名的中國最具競(jìng)爭(zhēng)力的19個(gè)品牌之一。一、組織描述森達(dá)始終秉乘品牌經(jīng)營之路，從董事會(huì)決策層到戰(zhàn)略研究層到經(jīng)營管理層，都以品牌創(chuàng)塑為戰(zhàn)略目標(biāo)和興企之道，并界定了“創(chuàng)塑世界名牌”的新戰(zhàn)略定位，在理念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和營銷機(jī)制創(chuàng)新等方面創(chuàng)設(shè)了優(yōu)越的組織環(huán)境，建立了嚴(yán)密的組織保障體系。1、組織環(huán)境森達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于20世紀(jì)70年代，歷經(jīng)無牌、借牌、創(chuàng)牌、成就中國第一品牌到向國外輸出品牌等不同開展階段，幾經(jīng)創(chuàng)業(yè)、改革、開展，現(xiàn)已成為中國規(guī)模最大，產(chǎn)品門類最多，并擁有10個(gè)品牌家族的專業(yè)化制鞋企業(yè)，是世界最大單個(gè)皮鞋生產(chǎn)基地。公司主要生產(chǎn)中高檔皮鞋，每年新推品種10000余種，企業(yè)年生產(chǎn)能力達(dá)4000萬雙，出口1000萬雙以上，年制鞋銷售超80億元。森達(dá)皮鞋嚴(yán)格按照IS9001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)，并擁有多項(xiàng)國家專利，生產(chǎn)技術(shù)、檢測(cè)手段、環(huán)保要求都到達(dá)國際先進(jìn)水平，各類指標(biāo)參數(shù)在國際位居一流。1993年起，森達(dá)與世界制鞋王國意大利合作，全面改造了工藝生產(chǎn)線，更新了世界頂級(jí)的制鞋設(shè)備，開發(fā)出最前沿的產(chǎn)品，1997年，森達(dá)皮鞋成為中國鞋業(yè)第一個(gè)國家著名商標(biāo)，此后相繼獲得國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品稱號(hào)。森達(dá)集團(tuán)在注重新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)營銷體系建設(shè)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)內(nèi)部根底管理，投資3000萬元，全面引入ERP資源系統(tǒng)，對(duì)人流、資金流、信息流全面監(jiān)控，形成了一整套較為完善的生產(chǎn)管理制度和質(zhì)量管理體系。產(chǎn)品質(zhì)量性能指標(biāo)穩(wěn)定可靠，均處于同行業(yè)先進(jìn)水平。同時(shí)，森達(dá)整合國際市場(chǎng)資源，吸收先進(jìn)的管理理念，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使森達(dá)集團(tuán)形成了一支凝聚力強(qiáng)，充滿激情，挑戰(zhàn)性高，團(tuán)結(jié)向上的現(xiàn)代經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，扁平化、人文化、科學(xué)化的管理使企業(yè)永葆開展的原動(dòng)力和持續(xù)前進(jìn)的良好態(tài)勢(shì)?！八囆g(shù)成就品質(zhì)、舒適領(lǐng)跑未來”是森達(dá)的經(jīng)營理念。追求人與企業(yè)的和諧開展，締造全新的生活空間，創(chuàng)塑世界鞋業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌是森達(dá)人的戰(zhàn)略愿景和開展目標(biāo)。在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理下，森達(dá)產(chǎn)品已步入了系列化、時(shí)尚化、高質(zhì)化、藝術(shù)化的開展平臺(tái)，森達(dá)皮鞋成為眾多消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)人士推崇首選的高端品牌。森達(dá)現(xiàn)有固定資產(chǎn)近30億元，管理先進(jìn)、設(shè)備優(yōu)良、技術(shù)力量雄厚。自上世紀(jì)80年代以來，陸續(xù)從意大利、德國引進(jìn)最新技術(shù)和設(shè)備，目前擁有24條國際制鞋流水線，出品加工基地為國內(nèi)獨(dú)有，世界一流。

2、組織關(guān)系1〕組織結(jié)構(gòu)董事長董事長總裁決策管理層總裁決策管理層設(shè)計(jì)總工程師開發(fā)部生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)一部生產(chǎn)二設(shè)計(jì)總工程師開發(fā)部生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)一部生產(chǎn)二部生產(chǎn)三部九大銷售總公司管理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行政管理部人力資源部力后勤保障部財(cái)務(wù)部供應(yīng)副總經(jīng)理供給一部供給二部外貿(mào)供給部2〕營銷網(wǎng)絡(luò)鞋是人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵罚S著人們生活水平的提高，人們對(duì)鞋的需求逐年增加。有資料顯示，按照美國人的習(xí)慣，人均每年需購置5至6雙不同用途的鞋，以色列人均消費(fèi)鞋也在4雙以上。全世界每年生產(chǎn)和消費(fèi)各類鞋100多億雙，其中歐盟國家消費(fèi)約18億雙；美國消費(fèi)超過12億雙；中國外鄉(xiāng)消費(fèi)20多億雙。我國制鞋業(yè)有著悠久的歷史，改革開放后得到了快速開展。目前，我國已成為名副其實(shí)的鞋類生產(chǎn)和出口大國，形成了廣東〔以東莞、惠州為中心〕，福建〔以泉州為中心〕、溫州、成都、重慶五大鞋業(yè)生產(chǎn)集散地。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年我國有鞋類生產(chǎn)及相關(guān)企業(yè)近二萬家，生產(chǎn)各類鞋近六十億雙，占世界鞋類生產(chǎn)量的53%以上。從對(duì)外貿(mào)易的角度看，鞋類產(chǎn)品已成為我國重要的出口商品，在世界貿(mào)易中占有重要的地位，2001年我國出口各類鞋20多億雙，出口額約100億美元，占當(dāng)年全國出口產(chǎn)品總值的5.1%,占世界鞋業(yè)貿(mào)易總額的20%以上。隨著中國參加WTO后，國外鞋類知名品牌更多的進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，我國制鞋工業(yè)的“以小型企業(yè)為主體，現(xiàn)代化生產(chǎn)程度不高，生產(chǎn)集中度比較低，受小生產(chǎn)、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)觀念的影響較深，生產(chǎn)分散，管理粗放，技術(shù)相對(duì)落后”的弱勢(shì)日益凸現(xiàn)。特別是質(zhì)量、品質(zhì)方面與國際品牌的差距十清楚顯。因此，我國還只是制鞋大國，遠(yuǎn)不是制鞋強(qiáng)國，我國制鞋工業(yè)面臨著國際市場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公司營銷網(wǎng)絡(luò)齊全，經(jīng)銷點(diǎn)星羅棋布于國內(nèi)縣級(jí)以上的所有大中商場(chǎng)，在全國有4000多家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，在國外設(shè)計(jì)了近100個(gè)專賣店建立起了完善的集產(chǎn)品銷售、顧客效勞、市場(chǎng)信息收集、反響、分析、決策等為一體的市場(chǎng)營銷體系。集團(tuán)設(shè)立市場(chǎng)委員會(huì)、管理委員會(huì)和投資開展委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷、根底管理和投資戰(zhàn)略研究，按照這三條線，集團(tuán)明晰了內(nèi)外部管理的各個(gè)精細(xì)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了ERP管理的全覆蓋。二、組織面臨的挑戰(zhàn)。1〕競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境森達(dá)集團(tuán)自上而下形成了“零缺限管理、零缺限產(chǎn)品、零缺限效勞”的工作方針，著力為消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品、一流的效勞、一流的信譽(yù)，并積極開展森達(dá)品牌“質(zhì)量萬里行”活動(dòng)，廣泛接受消費(fèi)者的監(jiān)督，滿足顧客的要求，在國內(nèi)市場(chǎng)，森達(dá)品牌市場(chǎng)綜合占有率連續(xù)13年，位居全國同行第一，最高時(shí)市場(chǎng)份額達(dá)30.9%，高出第二名21百分點(diǎn)。森達(dá)成功跨越的主要理念和保證是：1、“假設(shè)我就是消費(fèi)者”的理念2、締造不同層次的忠誠消費(fèi)群3、擁有10個(gè)品牌的品牌家族4、永遠(yuǎn)發(fā)揚(yáng)“視今天為落后”的企業(yè)精神5、全國物流和銷售網(wǎng)絡(luò)6、高新技術(shù)引進(jìn)設(shè)計(jì)開發(fā)7、地方政府監(jiān)管效勞8、行業(yè)協(xié)會(huì)和專業(yè)機(jī)構(gòu)的資訊指導(dǎo)9、現(xiàn)代經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)10、ERP系統(tǒng)的支撐2〕戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在核心業(yè)務(wù)方面：打造中國鞋業(yè)的第一品牌，積極創(chuàng)塑世界品牌，為民族工業(yè)爭(zhēng)光。在人力資源方面，以人為本，有德無才者，使用，有德有才者，重用，有才無德者，不用。在經(jīng)營方面，走科技效益型之路，高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，低本錢優(yōu)勢(shì)，大效益空間。3〕績(jī)效改良系統(tǒng)集團(tuán)通過ERＰ系統(tǒng)對(duì)每一個(gè)新改良的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行專業(yè)化評(píng)估，對(duì)每一位員工的業(yè)績(jī)都進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，有營銷考核體系，有管理考核制度，有經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)。通過考核評(píng)價(jià)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)流程、工藝流程，人員培訓(xùn)等方面都到達(dá)與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行定期復(fù)審，在決策管理人員和萬名員工之間架設(shè)溝通的平臺(tái)，做到信息資源共享。4．1領(lǐng)導(dǎo)4．1．1組織的領(lǐng)導(dǎo)森達(dá)集團(tuán)在管理運(yùn)作中，一直按照《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么》，以追求卓越為最終目標(biāo)，最大限度地挖掘內(nèi)部資源，關(guān)注各方利益，以消費(fèi)者為中心，把不可能變成可能，絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”，圍繞這個(gè)理念，實(shí)施主品牌、多品牌和“同心多圓”開展戰(zhàn)略，實(shí)施經(jīng)營決策和資源配置。4．1．1．1高層領(lǐng)導(dǎo)的作用森達(dá)的董事會(huì)和高管層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案時(shí)，通過SWOT〔優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)、挑戰(zhàn)〕分析，制定了績(jī)效目標(biāo)，通過領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督機(jī)制，進(jìn)行了評(píng)價(jià)考核。評(píng)價(jià)考核是針對(duì)每個(gè)部門管理人員承包經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀進(jìn)行的，每個(gè)人的目標(biāo)就是部門績(jī)效目標(biāo)的支撐，按績(jī)效結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)。高層管理者為使員工永保激情和創(chuàng)新精神，對(duì)技術(shù)晉級(jí)、個(gè)人承諾、工作獎(jiǎng)勵(lì)、智力投資、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等十分重視，實(shí)際上創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新公平環(huán)境，構(gòu)建一個(gè)快速反響機(jī)制，同時(shí)，營造了濃郁的文化氣氛，使每一位員工都能發(fā)揮潛能。按照績(jī)效考核系統(tǒng)，集團(tuán)擬定了中長期戰(zhàn)略行動(dòng)方案，并分階段界定經(jīng)營目標(biāo)，使各部門各成員企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都圍繞戰(zhàn)略來實(shí)施，各個(gè)過程不僅注重結(jié)果，而且為相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。高管人員對(duì)過程和結(jié)果實(shí)施監(jiān)督，并對(duì)績(jī)效完成情況持續(xù)考核。4．1．1．2組織的治理集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)都通過嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，為公司有效運(yùn)營創(chuàng)造了條件，各職能部門和銷售網(wǎng)點(diǎn)形成快速反響的有機(jī)整體，能促使員工開發(fā)出新技術(shù)并做到共享，以滿足日益開展的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)需求。公司的管理系統(tǒng)從董事長、總經(jīng)理到每一員工都有明確的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)定了必須忠實(shí)的實(shí)施公司價(jià)值觀，規(guī)定對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)考核的責(zé)任。高層管理者都必須負(fù)起責(zé)任，監(jiān)督管理運(yùn)行，包括考核。財(cái)務(wù)管理按文件規(guī)定和法律法規(guī)的要求進(jìn)行，在管理系統(tǒng)中對(duì)會(huì)計(jì)人員的規(guī)定非常明確，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、會(huì)計(jì)手冊(cè)、財(cái)務(wù)人員的資格，并制定了由公司內(nèi)部審計(jì)員、外部審計(jì)員和有關(guān)部門進(jìn)行審計(jì)的政策和程序。為了確保公司內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，可請(qǐng)社會(huì)中介組織，如會(huì)計(jì)師事務(wù)所來審核。上述措施，實(shí)際上保護(hù)了股東和相關(guān)方的權(quán)益。4．1．1．3組織績(jī)效的評(píng)審森達(dá)集團(tuán)高管層每年組織一次戰(zhàn)略研討和績(jī)效評(píng)審會(huì)，每季度一次經(jīng)營評(píng)審會(huì)，每月一次的生產(chǎn)物耗經(jīng)營績(jī)效評(píng)審會(huì)，除此以外，還有定期舉行的例會(huì)?？?jī)效評(píng)審的工程及內(nèi)容，如表所列：評(píng)審會(huì)時(shí)間參加人關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)相關(guān)方經(jīng)營績(jī)效評(píng)審會(huì)每季度一次領(lǐng)導(dǎo)、部門、生產(chǎn)班組、行管人員1、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施2、產(chǎn)品和效勞質(zhì)量3、過程管理4、市場(chǎng)分析結(jié)果5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序7.財(cái)務(wù)收益、盈虧8、信息分析及處理顧客、股東、員工、供給商、生產(chǎn)物耗和經(jīng)營績(jī)效會(huì)議每月一次部門員工、有關(guān)人員1、戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)方案2、領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效3、財(cái)務(wù)盈虧4、產(chǎn)品和效勞質(zhì)量5、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)情況6、人力資源顧客、股東、員工卓越績(jī)效評(píng)審會(huì)每年一次高層領(lǐng)導(dǎo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、開展方向3、績(jī)效結(jié)果4、社會(huì)責(zé)任結(jié)果5、財(cái)務(wù)結(jié)果顧客、股東、員工、供給商4．1．2社會(huì)責(zé)任4．1．2．1公共責(zé)任在產(chǎn)品和效勞中，通過測(cè)量指標(biāo)和目標(biāo)表達(dá)了遵守法律法規(guī)的要求，躲避了與產(chǎn)品和效勞有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。首先在生產(chǎn)中創(chuàng)造了一個(gè)無污染、平安的生產(chǎn)環(huán)境，車間粉塵和照明度的要求均到達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。森達(dá)產(chǎn)品保證是無害材料、節(jié)能、可回收和保護(hù)資源。4．1．2．2道德行為與公益支持森達(dá)在自我開展的同時(shí)，始終秉承德澤社會(huì)，致富群眾的社會(huì)責(zé)任，在努力提升社會(huì)奉獻(xiàn)的同時(shí)，廣泛參與社會(huì)公益事業(yè)。近年來，森達(dá)年納稅超億元，為地方經(jīng)濟(jì)作出了突出奉獻(xiàn)，成為鹽城市納稅最大的企業(yè)。1998年，森達(dá)響應(yīng)國務(wù)院號(hào)召，在湖北秭歸投資一億多元?jiǎng)?chuàng)辦制鞋生產(chǎn)基地，為支持西部大開發(fā)，支持庫區(qū)建設(shè)作出了奉獻(xiàn)。森達(dá)設(shè)立了教育基金、希望工程基金和扶貧解困基金，常年關(guān)愛弱勢(shì)群體。近年來，累計(jì)向受災(zāi)地區(qū)，向失學(xué)兒童，向教育事業(yè)，向特殊病患者和殘疾人群體捐贈(zèng)送18000多萬元。4．2戰(zhàn)略4．2．1戰(zhàn)略制定近年來，森達(dá)在持續(xù)做大做強(qiáng)主產(chǎn)業(yè)皮鞋的同時(shí)，積極實(shí)施同心多圓的戰(zhàn)略，涉足根底產(chǎn)業(yè)和高新產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)，一方面，借助森達(dá)品牌的各方面優(yōu)勢(shì)，得以迅速延伸做大，另一方面，又為進(jìn)一步做大品牌提供了技持，為創(chuàng)塑世界名牌積聚了新的源動(dòng)力?？傮w開展思路是：以科學(xué)開展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持一主多元，推進(jìn)多產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組，推進(jìn)資本國際化進(jìn)程，推進(jìn)資源整合戰(zhàn)略，全面融入“長三角”經(jīng)濟(jì)圈和沿江開發(fā)，融入國際市場(chǎng)，做大主產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)品牌群，做粗產(chǎn)業(yè)鏈，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)力、提升持續(xù)開展力。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為〔萬元〕：年度產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)總量年銷售收入利潤200720102007201020072010制鞋業(yè)100000012000009500001100000150000200000鞋材業(yè)10000013000095000125000950012350服飾業(yè)80000100000700009500030003750IT業(yè)100000120000900001160001000012000熱電業(yè)5000080000430007800040006400物流業(yè)1000001200001000001160001000012000生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)2000002500001900002300003500043700合計(jì)16300002000000153800017600002115002902004．2．2戰(zhàn)略部署森達(dá)集團(tuán)經(jīng)過28年的創(chuàng)業(yè)，聚合了大量的生產(chǎn)要素，這些要素為實(shí)施戰(zhàn)略提供了必要條件，奠定了持續(xù)開展的資本、技術(shù)、人才、市場(chǎng)等方面的堅(jiān)實(shí)根底，主要優(yōu)勢(shì)有區(qū)位優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、科技優(yōu)勢(shì)和配套設(shè)施優(yōu)勢(shì)等7個(gè)方面。區(qū)位優(yōu)勢(shì)。森達(dá)及其工業(yè)園區(qū)毗鄰縣城，為延伸拓展縣城開展空間創(chuàng)造了條件。隨著建湖全面接通國道工程的實(shí)施，新長鐵路的全線營運(yùn)，寧靖鹽高速的開通，鹽淮高速的興建，建湖與蘇中、蘇南、上海的距離將進(jìn)一步縮短，經(jīng)濟(jì)開展的空間必將進(jìn)一步擴(kuò)大。特別是森達(dá)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，多元化競(jìng)合戰(zhàn)略全面推進(jìn)，七大相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展迅猛，產(chǎn)業(yè)空間、市場(chǎng)空間和開展前景看好。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。森達(dá)在全面做強(qiáng)制鞋業(yè)的同時(shí)已拓展延伸制鞋、鞋材、服飾、IT、熱電、物流、生命科學(xué)等七個(gè)產(chǎn)業(yè)。制鞋業(yè)是主產(chǎn)業(yè)，已有28年的開展歷史，經(jīng)濟(jì)總量近年來達(dá)100多億元，年產(chǎn)皮鞋4000萬雙，是中國最大制鞋企業(yè)。服飾業(yè)已躋身全國服裝百強(qiáng)企業(yè)，IT產(chǎn)業(yè)研發(fā)的電子政務(wù)產(chǎn)品在國內(nèi)領(lǐng)先，黨的16大會(huì)議信息系統(tǒng)就是森達(dá)鼎天軟件公司設(shè)計(jì)實(shí)施的。物流產(chǎn)業(yè)以上海為依托，已取得國際貨運(yùn)資格，全面參與國際貨運(yùn)。熱電工程一期投入17億元，總裝機(jī)能力為年產(chǎn)20億度電，2003年全面投產(chǎn)達(dá)效。生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)總投資5億元，一期投入3.5億元，新業(yè)精細(xì)化工工程總投資2.5億元，一期投入1.5億元，這兩個(gè)工程都是生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，科技含量高，產(chǎn)品技術(shù)新，產(chǎn)出效益好，能源消耗少。七個(gè)產(chǎn)業(yè)涉足高新產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，涉足根底產(chǎn)業(yè)和前沿產(chǎn)業(yè)，集聚了一個(gè)以尖端技術(shù)引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)循環(huán)開展的產(chǎn)業(yè)群。除制鞋業(yè)持續(xù)增長外，另外6個(gè)產(chǎn)業(yè)開展優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn)，成為森達(dá)“半壁江山”。市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。森達(dá)從制鞋起步，經(jīng)過28年的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，在國內(nèi)市場(chǎng)編織了擁有4000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的密集型銷售網(wǎng)，國內(nèi)有56個(gè)分銷公司，市場(chǎng)占有率連續(xù)13年居全國同行第一。1998年起，森達(dá)產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場(chǎng)。2000年，森達(dá)創(chuàng)辦上海永旭出口基地，構(gòu)建了森達(dá)進(jìn)軍國際市場(chǎng)的戰(zhàn)略平臺(tái)，目前，年出品皮鞋1000多萬雙，已初步形成國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)并重、同步開展的新格局。品牌優(yōu)勢(shì)。森達(dá)品牌已成為國家免檢產(chǎn)品、成為中國著名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品。森達(dá)還推出了名品牌家族，創(chuàng)立了10個(gè)自主品牌，打造出國內(nèi)同行獨(dú)一無二的品牌優(yōu)勢(shì)。近年來，森達(dá)與國際知名品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互換資源，互相代理，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成新的品牌資源優(yōu)勢(shì)。人才優(yōu)勢(shì)。從上世紀(jì)90年代開始，森達(dá)全面啟動(dòng)人才整合戰(zhàn)略，先后從意大利、西班牙、臺(tái)灣、香港等國家和地區(qū)引進(jìn)了50多位國際營銷、籌劃大師，從地方政府機(jī)關(guān)、企業(yè)聘請(qǐng)了30多名管理人員，從高等院校、科研院所吸納了1500多名大學(xué)生，還從員工中挑選400多人輸送到高等院校和意大利脫產(chǎn)培訓(xùn)進(jìn)修，徹底打破了土生土長的人才結(jié)構(gòu)，昔日的“農(nóng)民軍團(tuán)”改造成一支現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)大軍?，F(xiàn)在，森達(dá)已擁有了一支專業(yè)化、專家型、戰(zhàn)略型的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。人力資源已形成”金字塔”的梯次結(jié)構(gòu).科技優(yōu)勢(shì)。森達(dá)與南京大學(xué)、東南大學(xué)、中國皮革工業(yè)研究院等國內(nèi)知名高校、科研院所，以及世界頂級(jí)的制鞋研發(fā)機(jī)構(gòu)建立了長期合作關(guān)系，同步享受國際鞋業(yè)資訊，使制鞋的先進(jìn)工藝、高新技術(shù)源源輸入生產(chǎn)一線，融入森達(dá)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷升級(jí)。配套設(shè)施優(yōu)勢(shì)。森達(dá)以制鞋業(yè)為主體，創(chuàng)立了森達(dá)工業(yè)園區(qū)。園區(qū)占地1000多畝，區(qū)內(nèi)道路框架已建成，排水，通訊，供電等網(wǎng)絡(luò)也已形成，環(huán)保、商住、貿(mào)易、飲食等配套功能到位，為森達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和新一輪大開展奠定了根底。4．3顧客與市場(chǎng)4．3．1顧客與市場(chǎng)的了解森達(dá)在開展過程中，經(jīng)過了四次大的躍變。一是上世紀(jì)70年代，工廠作坊式，生產(chǎn)手工式，7個(gè)農(nóng)民從年棚起家，創(chuàng)業(yè)辦廠；二是80年代，生產(chǎn)專業(yè)化，借牌生產(chǎn)，貼牌加工，初步開拓省內(nèi)市場(chǎng)；三是90年代，企業(yè)集團(tuán)化，銷售網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)現(xiàn)了從無牌向創(chuàng)牌到贏得中國皮革行業(yè)第一個(gè)著名商標(biāo)的歷史性跨越，成為中國首席鞋王，并開啟了民族品牌輸出國外的先河；四是2000年起，產(chǎn)業(yè)科技化，經(jīng)營國際化，全國參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開始資本式經(jīng)營，多元擴(kuò)張，向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)，先后涉足熱電、生物工程、IT、精細(xì)化工等前沿產(chǎn)業(yè)，成為中國最大工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)。這四個(gè)階段的變化集中表達(dá)了森達(dá)“視今天為落后”，“把不可能變成可能”的精神信念，表達(dá)了森達(dá)實(shí)施主品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、集團(tuán)化戰(zhàn)略的思想。4．3．2顧客關(guān)系與顧客滿意以顧客為中心的理念在開展中，始終注意一切以市場(chǎng)為中心進(jìn)行決策，并在內(nèi)部構(gòu)筑員工認(rèn)同的企業(yè)文化。為此經(jīng)常進(jìn)行觀念上創(chuàng)新。以改變陳舊的認(rèn)識(shí)，使企業(yè)成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者。森達(dá)創(chuàng)業(yè)之初就提出“我就是消費(fèi)者”的理念，多年來，森達(dá)集團(tuán)一直堅(jiān)持這個(gè)理念，對(duì)顧客永遠(yuǎn)真誠。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量表達(dá)了優(yōu)質(zhì)效勞的真誠。森達(dá)提倡為顧客永遠(yuǎn)效勞，用戶滿意是工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。森達(dá)的售前、售中、售后效勞，包括給用戶咨詢?nèi)紝儆谛凇Ｋ?，森達(dá)集團(tuán)提倡與用戶零距離的效勞。又相繼推出了定制效勞、質(zhì)量萬里行等效勞舉措。并由此創(chuàng)立了唯用戶滿意的質(zhì)量的文化，使企業(yè)有一個(gè)很好的質(zhì)量環(huán)境來滿足用戶的多方位需要。要到達(dá)用戶滿意，就要求產(chǎn)品使用更加方便，效勞更加周到、外觀更加美觀、性能更加優(yōu)良、價(jià)錢更加廉價(jià)……，如果有一條做不到，用戶就會(huì)抱怨，但是只要能認(rèn)真對(duì)待用戶的報(bào)怨，視用戶的抱怨為投訴，并讓用戶滿意，這就是提高顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量的動(dòng)力，擁護(hù)的滿意是無止境的，如果一個(gè)企業(yè)不能夠正確看待和處理用戶的抱怨，那么，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)開展。只有視用戶的抱怨為投訴，并不斷改善自身，才能促進(jìn)質(zhì)量水平的提高。所以，用戶的抱怨不但是良藥忠言，而且是用戶送給企業(yè)的最好禮物，作為一個(gè)企業(yè)，只有正確對(duì)待并處理好用戶的抱怨，才能贏得顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，這是永恒的資產(chǎn)。森達(dá)集團(tuán)新聞文化中心是集團(tuán)經(jīng)營理念傳播的媒體部門。集團(tuán)的經(jīng)營理念被總結(jié)提煉出以后，由新聞文化中心將思想通過多種渠道傳播給集團(tuán)各位員工，使所有員工都清楚的認(rèn)識(shí)和理解。4．4資源4．4．1人力資源森達(dá)集團(tuán)在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平的氣氛，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的開展空間。4．4．1．1人力資源工作系統(tǒng)優(yōu)秀的人才機(jī)制離不開獨(dú)具特色的人力資源規(guī)劃，森達(dá)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃特色之處表達(dá)在以下三個(gè)方面：①開發(fā)和管理機(jī)制在人力資源調(diào)查準(zhǔn)備階段，為進(jìn)一步調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實(shí)務(wù)方法和工具的準(zhǔn)備，森達(dá)集團(tuán)根據(jù)實(shí)際情況，摸索出了一套行之有效的方法。A.崗位定編：森達(dá)集團(tuán)的各個(gè)部門都有定編定員，即設(shè)立的部門及部門內(nèi)應(yīng)有的崗位編制。此編制的設(shè)定依據(jù)是“一書一表”即崗位職責(zé)書和工作量測(cè)評(píng)表。B.績(jī)效考評(píng)：在崗位設(shè)置的根底上，每個(gè)崗位都有相應(yīng)的考評(píng)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。為充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，使每位員工都成為正的效益創(chuàng)造者。集團(tuán)的每位員工都有自己的市場(chǎng)，都有自己的一套量化可行的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。②細(xì)致的方案人力資源的預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中較具體的技術(shù)性關(guān)鍵局部。預(yù)測(cè)的目的是得出各類人力資源的“凈需求”數(shù)據(jù)。A.人員優(yōu)化：森達(dá)集團(tuán)根據(jù)企業(yè)開展及企業(yè)現(xiàn)狀，有自己的人員優(yōu)化方案，通過末尾淘汰的制度，優(yōu)勝劣汰。B、崗位空缺：每個(gè)單位根據(jù)企業(yè)不斷的開展，業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，每半年統(tǒng)計(jì)本單位崗位空缺的情況，進(jìn)行定編員的工作，從而確定人力資源的需求。C、新工程增長：每半年以集團(tuán)新立項(xiàng)的工程及即將立項(xiàng)為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)有的企業(yè)人員的現(xiàn)狀，確定新工程人員的需求。根據(jù)以上三個(gè)方面的需求，人力中心實(shí)地考察，并到現(xiàn)場(chǎng)溝通，經(jīng)詳細(xì)的分析后制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)方案以及相應(yīng)的人事政策，以便各部門執(zhí)行。③獨(dú)具特色的雙向考核。本階段是人力資源規(guī)劃的最后階段，主要包括兩個(gè)方面：達(dá)特色的招聘方式：內(nèi)部招聘：此項(xiàng)招聘是根據(jù)需求隨時(shí)進(jìn)行的，實(shí)行公開招聘，集團(tuán)內(nèi)符合條件并有意向的員工都可以報(bào)名競(jìng)聘，參加競(jìng)聘的人根據(jù)自已的能力與條件選擇競(jìng)爭(zhēng)方向，合格并辦理相關(guān)手續(xù)后即可到崗試用。外部招聘：此項(xiàng)招聘正常都在進(jìn)行，大批量的招聘一般集中在每年的二、三月份，主要有三種：網(wǎng)上招聘、參加大型人才交流會(huì)、到重點(diǎn)高校進(jìn)行有側(cè)重點(diǎn)的招聘。向考核及循環(huán)的考核模式：在新人分配及培訓(xùn)過程中，森達(dá)集團(tuán)采用雙向考核和循環(huán)的實(shí)施改良模式人力資源部根據(jù)各部門的用人需求，將人員分配到各個(gè)部門，各部門按照集團(tuán)統(tǒng)一的培訓(xùn)指導(dǎo)思想進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)、競(jìng)聘。各部門并將人員的數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行反響，并由人事主管進(jìn)行考核，最終確定。雙向的考核機(jī)制，確保了良好的招聘效果，也給下一步的人力資源規(guī)劃提供可參考的依據(jù)。森達(dá)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃是循環(huán)執(zhí)行的。今年實(shí)施過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的效果都是下一年實(shí)施的參照，反映到下一年人力規(guī)劃的制定和實(shí)施。4．4．1．2員工的學(xué)習(xí)和開展①實(shí)現(xiàn)顧客滿意為核心的教育培訓(xùn)歷年來，森達(dá)集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，作為各項(xiàng)工作中的重中之重。上至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)為每個(gè)人的培訓(xùn)都搭建了培訓(xùn)平臺(tái)，提供了充分的培訓(xùn)資源，明確要求培訓(xùn)要與上崗資格相結(jié)合，亦即：上崗人員要想長期持久地干下去，也必須定期培訓(xùn)，逾期不參加培訓(xùn)者，同樣要淘汰離原崗位下轉(zhuǎn)。員工的崗位升遷，同樣是在經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)，考核合格后上崗。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)中高層管理人員，定期要到森達(dá)職校授課，不授課就是崗位資格不合格，同樣不能參與職務(wù)升遷或續(xù)任。在森達(dá)集團(tuán)，培訓(xùn)是員工最大的福利待遇。②員工的職業(yè)開展作為部門領(lǐng)導(dǎo)，“下級(jí)素質(zhì)不是你的責(zé)任，但不能提高低級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要分三種類型：意識(shí)、技能和知識(shí)培訓(xùn)。意識(shí)即價(jià)值觀、文化的培訓(xùn)，這是培訓(xùn)的“核心”。技能培訓(xùn)是重點(diǎn)，分為崗前、轉(zhuǎn)崗和在崗提高培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是根底，針對(duì)根底和所上崗位設(shè)置課程，關(guān)鍵在于培訓(xùn)的過程控制。員工轉(zhuǎn)崗，必須先進(jìn)行即將上崗的崗位知識(shí)培訓(xùn)，考核合格后上崗。結(jié)合崗位需求而進(jìn)行的技能再提高培訓(xùn)，稱之為再提高培訓(xùn)。即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)造就實(shí)用型人才。以實(shí)際工作的案例來進(jìn)行培訓(xùn)，且針對(duì)案例立即培訓(xùn)，我們叫做“即時(shí)培訓(xùn)”，就是用我們自己的人講自己的事，通過自己的事明白應(yīng)該正確做的事。知識(shí)培訓(xùn)作為培訓(xùn)的輔助局部，內(nèi)容包括信息、技術(shù)、語言、法律以及學(xué)歷提高培訓(xùn)等。學(xué)歷教育采用集團(tuán)內(nèi)舉辦遠(yuǎn)程教育專用本、研究生班的形式，為學(xué)員進(jìn)修提供便利。無論是哪種類型的培訓(xùn)，最重要的是，所有的培訓(xùn)均是“以案例，到現(xiàn)場(chǎng)”的形式進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物，以鮮活的案例為教材，讓每一位學(xué)員都通過案例到達(dá)啟示，提高意識(shí)，從而到達(dá)預(yù)期的讓市場(chǎng)滿意顧客滿意的培訓(xùn)效果。③教育培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)。教育培訓(xùn)效果的評(píng)估包括短期的和長期的，亦即：短期來講，被培訓(xùn)者要針對(duì)培訓(xùn)方法、所使用的資源、所獲得的知識(shí)和技術(shù)等反響信息；長期來講，要對(duì)被培訓(xùn)者的崗位業(yè)績(jī)表現(xiàn)和生產(chǎn)力提高情況進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)學(xué)員的反響及培訓(xùn)效果跟蹤，培訓(xùn)組織者不斷進(jìn)行培訓(xùn)組織及管理的改良與完善，培訓(xùn)教師要針對(duì)學(xué)員的反響改良培訓(xùn)方式，使之與學(xué)員的需求逐漸靠攏，最終有機(jī)地接軌，使培訓(xùn)更加切合實(shí)際，更加有效。而對(duì)于培訓(xùn)組織或教師授課出現(xiàn)的學(xué)員不滿意，相關(guān)人員會(huì)接受相應(yīng)的鼓勵(lì)考核。森達(dá)集團(tuán)為員工制定了明確的培訓(xùn)目標(biāo)：管理人員每年培訓(xùn)不少于100小時(shí)，操作員工不少于40小時(shí)；同時(shí)，各單位的考核要求單位平均培訓(xùn)的人員和時(shí)間到達(dá)規(guī)定要求，以此保證培訓(xùn)的普及率和效果。4．4．1．3員工的權(quán)益與滿意程度1〕工作環(huán)境為加強(qiáng)質(zhì)量管理，為員工創(chuàng)造參與質(zhì)量管理的良好環(huán)境，鼓勵(lì)員工積極參與多種形式的質(zhì)量管理活動(dòng)，進(jìn)行質(zhì)量改良。集團(tuán)要求每個(gè)事業(yè)部在鼓勵(lì)員工積極參與的根底上成立QC小組并制定了相關(guān)QC活動(dòng)管理平臺(tái)支持，開展QC活動(dòng)多年取得了一定成效。〔1〕鼓勵(lì)員工積極參與群眾性質(zhì)量活動(dòng)森達(dá)集團(tuán)多年持續(xù)開展QC活動(dòng)，鼓勵(lì)員工在自愿根底上結(jié)合起來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。充分發(fā)揮群眾智慧和能力。森達(dá)QC小組活動(dòng)的指導(dǎo)思想：下道工序就是用戶，向用戶保證質(zhì)量。森達(dá)QC小組成員積極認(rèn)真學(xué)習(xí)數(shù)理化統(tǒng)計(jì)和新的質(zhì)量管理的科學(xué)方法，堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說話，一切按PDCA循環(huán)辦事。〔2〕QC活動(dòng)科學(xué)管理和鼓勵(lì)森達(dá)集團(tuán)各部門為單位組織進(jìn)行。小組的管理由各部的質(zhì)管處負(fù)責(zé)包括理論教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、經(jīng)驗(yàn)交流等管理工作，并設(shè)專人負(fù)責(zé)組織發(fā)動(dòng)對(duì)QC小組的工作進(jìn)行歸口。集團(tuán)對(duì)QC小組活動(dòng)給予科學(xué)管理并在鼓勵(lì)機(jī)制上加以保證，最大限度的提高員工的意識(shí)和積極性。森達(dá)集團(tuán)一直堅(jiān)持以“視今天為落后”的靈魂，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新型QC小組的大力開展，通過參與的QC活動(dòng)，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還大大加強(qiáng)團(tuán)結(jié)凝聚力。森達(dá)集團(tuán)為員工創(chuàng)造和保持一個(gè)參與質(zhì)量管理的良好環(huán)境，形成了員工積極參與質(zhì)量管理的氣氛，充分發(fā)揮員工智慧和才能，改良了森達(dá)產(chǎn)品的質(zhì)量降低了消耗，經(jīng)濟(jì)效益得到了很大的提高。在歷年的國家、省、部級(jí)QC成果評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)中屢次獲獎(jiǎng)，并連年被評(píng)為QC活動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)。2〕對(duì)員工的支持、鼓勵(lì)和員工的滿意程度〔1〕富有森達(dá)特色的鼓勵(lì)政策和績(jī)效評(píng)價(jià)制度森達(dá)始終堅(jiān)持“以人為本”的原那么，制定了一套旨在提高員工積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工潛能的鼓勵(lì)體系〔2〕富有特色的工資分配制度工資分配作為鼓勵(lì)體系中最重要的一環(huán)，是勞動(dòng)關(guān)系的重要調(diào)節(jié)杠桿，對(duì)企業(yè)的開展起著關(guān)鍵的導(dǎo)向作用。而森達(dá)集團(tuán)從成立的第一天起，便把工資分配作為工作的重中之重，并提出：所有出現(xiàn)的問題由部門負(fù)責(zé)人親自抓分配。這些鮮明的觀點(diǎn)對(duì)森達(dá)建立不斷完善的工資分配模式起了指導(dǎo)作用。崗位技能工資崗位技能工資是根據(jù)不同工作責(zé)任大小、簡(jiǎn)繁、勞動(dòng)強(qiáng)度程度、勞動(dòng)環(huán)境狀況、上崗需要掌握和運(yùn)用技術(shù)及知識(shí)程度等因素綜合評(píng)價(jià)而確定的工資。實(shí)行一崗一薪，工資隨工作環(huán)境的變化而變化，并隨個(gè)人工作實(shí)際負(fù)荷率、工作業(yè)績(jī)及效果考核而計(jì)發(fā)的工資，簡(jiǎn)稱崗位工資。計(jì)件〔點(diǎn)數(shù)〕工資點(diǎn)數(shù)工資是根據(jù)企業(yè)的效益，依據(jù)各崗位通用的10項(xiàng)指標(biāo)即10要素〔定額節(jié)拍要求、操作復(fù)雜程度、上崗技術(shù)要求、上崗體力要求、對(duì)產(chǎn)品本錢所負(fù)責(zé)、工作環(huán)境、人心流向、工作平安程度等〕對(duì)各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)而確定點(diǎn)數(shù)，并按實(shí)際產(chǎn)量計(jì)酬的一種工資形式。主要適用于生產(chǎn)操作工作工人，并且實(shí)際生產(chǎn)能力必須到達(dá)設(shè)計(jì)能力的80%以上。工程承包工資事先規(guī)定承包小組或承包個(gè)人將實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值、到達(dá)的效果、完成后的勞動(dòng)報(bào)酬等，并以合同的形式規(guī)定下雙方的權(quán)利與義務(wù)的一項(xiàng)工資分配形式d)年薪工資年薪工資即以年度目標(biāo)值而確定的年度工資標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)可得到全額工資，超額獎(jiǎng)勵(lì)，末完成扣罰，工資收入與職工個(gè)人的年度工作績(jī)效掛鉤，月度根據(jù)工作績(jī)效預(yù)支局部工資，年底統(tǒng)一結(jié)算。主要適用于單位中層管理人員〔部門負(fù)責(zé)人〕、營銷人員以及其他需要考核年度效果的特殊崗位。е〕底薪工程工資即實(shí)行底薪+工程的一種分配形式，底薪是根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)不同而確定的程序保底工資，而與工程承包工資類似。主要適用于各單位碩士或博士等高學(xué)歷人員。除建立了近十種分配形式外，森達(dá)集團(tuán)在補(bǔ)貼、津貼、獎(jiǎng)金、期權(quán)、住房、用車待方面也有著完善的規(guī)定，這些規(guī)定和工資分類一起構(gòu)成了森達(dá)獨(dú)具特色的復(fù)式薪酬體系.森達(dá)集團(tuán)認(rèn)為，物質(zhì)鼓勵(lì)決非唯一的手段，而如何不陷入這個(gè)誤區(qū)，能充分發(fā)揮員工的潛能，是企業(yè)高速度開展的關(guān)鍵。A、職務(wù)升遷在森達(dá)，從班長、科長、處長、各部部長到副總裁，每一職務(wù)級(jí)別制定了詳細(xì)的升遷標(biāo)準(zhǔn)，只要你的能力和業(yè)績(jī)到達(dá)了升遷標(biāo)準(zhǔn)，你就會(huì)升遷到相應(yīng)的職務(wù)，除了管理職務(wù)外，我們還設(shè)置了專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)等等，以保證各類人員均有升遷的空間。B．崗位輪換在集團(tuán)內(nèi)部單位建立了定期輪崗制度，使員工在不同的崗位鍛煉，全面熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)，取得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，并迅速成長為業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。C、開展群眾性的合理化建議活動(dòng)，實(shí)行全員參與管理森達(dá)設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的大事小事提出意見和建議，充分發(fā)揮員工的主人翁作用。4.4.2財(cái)務(wù)資源1．實(shí)行資金集中管理，構(gòu)建“三位一體”財(cái)務(wù)管理模式。以帳戶管理為主線，在集團(tuán)母子公司分別組建兩級(jí)資金結(jié)算中心，把各自內(nèi)部帳戶分別納入到相應(yīng)的資金結(jié)算中心管理，然后再由資金結(jié)算中心統(tǒng)一到財(cái)務(wù)公司開立帳戶，將集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理和調(diào)配，構(gòu)筑高層次、高效率的資金運(yùn)營和金融運(yùn)作平臺(tái)，逐步在集團(tuán)內(nèi)部形成資金管理中心、內(nèi)部結(jié)算中心和資金營運(yùn)中心。2．構(gòu)筑金融運(yùn)作平臺(tái)，效勞企業(yè)全面開展，不斷提高資金營運(yùn)效率和管理水平。我們以財(cái)務(wù)公司為樞紐，在集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間建立相互協(xié)作的資金紐帶，財(cái)務(wù)公司作為金融資本結(jié)合體的非銀行金融機(jī)構(gòu)，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金余缺、優(yōu)化資源配置、降低費(fèi)用支出。按照“降低負(fù)債存量、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、防范金融風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益”的宗旨，遵照資金“平安性、流動(dòng)性、效益性”的原那么，以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為目的，開展資本營運(yùn)和企業(yè)債務(wù)重組工作。3．切實(shí)加大工作力度，全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，努力提高預(yù)算的監(jiān)控能力。1〕健全預(yù)算管理的議事制度。我們將堅(jiān)持每月召開一次集團(tuán)公司資金營運(yùn)管理會(huì)議，對(duì)集團(tuán)公司及其所屬子公司、控股子公司的重大資金籌措、投資及其他重大資金支出進(jìn)行評(píng)審，并對(duì)集團(tuán)公司及主要子公司的月度資金收支方案的執(zhí)行情況進(jìn)行審查，有效地控制“亂融資、亂擔(dān)保、亂投資”行為。2〕加強(qiáng)預(yù)算管理的根底工作，鋼化考核結(jié)果。我們將緊緊圍繞集團(tuán)下達(dá)的各部門方案費(fèi)用指標(biāo)，按照時(shí)序進(jìn)度每月認(rèn)真做好各部門費(fèi)用完成情況的分析、考核，要求各部門對(duì)超支或節(jié)約費(fèi)用進(jìn)行原因分析，找出影響因素，提出解決的方法，使各部門都能嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，控制非合理性本錢支出，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，并嚴(yán)格落實(shí)費(fèi)用考核結(jié)果的兌現(xiàn)工作，做到獎(jiǎng)罰清楚。根底設(shè)施根底設(shè)施包括廠房、園區(qū)、道路以及設(shè)備等能保證公司正常運(yùn)營的硬件設(shè)備。森達(dá)集團(tuán)根底和效勞管理有具體的程序規(guī)定，①設(shè)備維護(hù)管理森達(dá)集團(tuán)設(shè)備處負(fù)責(zé)設(shè)備的管理系統(tǒng)的建立和維護(hù)，為森達(dá)集團(tuán)各產(chǎn)品部提供設(shè)備支持效勞。所以，在充分了解各產(chǎn)品部需求的前提下，制訂對(duì)設(shè)備的采購、維護(hù)等規(guī)定，以便充分滿足顧客需求。②設(shè)備維護(hù)的運(yùn)作和改良設(shè)備購置與更新改選各產(chǎn)品部完成集團(tuán)規(guī)定的相應(yīng)等級(jí)立項(xiàng)的工程才可給設(shè)備管理部門下達(dá)設(shè)備采購訂單設(shè)備管理部對(duì)訂單組織評(píng)審，報(bào)價(jià)，貨比三家，合同及執(zhí)行并驗(yàn)收，并付使用，轉(zhuǎn)入日常管理。4．4．4信息為實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)每年都要投入一定的人力、物力和財(cái)力建立完善的企業(yè)信息化系統(tǒng)，以信息化推動(dòng)公司生產(chǎn)過程的自動(dòng)化，管理手段的現(xiàn)代化，營銷模式的網(wǎng)絡(luò)化。信息化系統(tǒng)主要內(nèi)容：針對(duì)集團(tuán)的需要和行業(yè)的特點(diǎn)，我們采用總體規(guī)劃、分布實(shí)施、層層推進(jìn)、步步為營的指導(dǎo)思想，以根底網(wǎng)絡(luò)和OA系統(tǒng)為根底來加強(qiáng)企業(yè)各成員企業(yè)、各部門、各科室的信息溝通、協(xié)作，以ERP系統(tǒng)為核心來提升集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，以SCM、電子商務(wù)把信息系統(tǒng)從內(nèi)部延伸到供給鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而以集團(tuán)的影響力來提高整個(gè)供給鏈的管理水平。根據(jù)這個(gè)總體目標(biāo)，我們分五個(gè)階段來實(shí)施：第一階段：2002年7月前完成根底骨干網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。根底網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括森達(dá)總部、上海永旭的結(jié)構(gòu)化綜合布線、Internet接入；各成員企業(yè)、各銷售分公司的Internet接入；系統(tǒng)的平安管理；網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理員隊(duì)伍建設(shè)等幾個(gè)子系統(tǒng)。為保證網(wǎng)絡(luò)的帶寬，我們?cè)诮ê⑸虾蓚€(gè)中心結(jié)點(diǎn)分別租用100M、10M寬帶接入Internet，使建湖主業(yè)務(wù)系統(tǒng)效勞器、上海的郵件效勞器及集團(tuán)的網(wǎng)站能夠適應(yīng)不斷增多的訪問量的需要。其它成員企業(yè)及各銷售分公司通過ADSL或光纖接入Internet,這樣為業(yè)務(wù)系統(tǒng)、即時(shí)通訊系統(tǒng)、視頻系統(tǒng)及未來的VOIP的開通創(chuàng)造了良好的物質(zhì)條件。第二階段，2002/1-2002/10建設(shè)覆蓋集團(tuán)的電子郵件、OA系統(tǒng)及內(nèi)部網(wǎng)站。我們的電子郵件系統(tǒng)采用的IBM的Domino，在建湖、上海分別架設(shè)Domino效勞器，兩地每天定期進(jìn)行文件數(shù)據(jù)庫的同步復(fù)制。并利用Domino的工作流機(jī)制來定制開發(fā)適應(yīng)我集團(tuán)需要的OA系統(tǒng)，使集團(tuán)各成員企業(yè)、各科室能在統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行工作的協(xié)作。在OA系統(tǒng)得到充分利用的根底上，我們還建設(shè)面向集團(tuán)各行業(yè)的知識(shí)管理體系，把各員工平時(shí)的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行積累形成集團(tuán)共同的財(cái)富，來強(qiáng)化整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。第三階段，2001/8-2004/5實(shí)施ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是整個(gè)信息化的核心環(huán)節(jié)，為了保證ERP系統(tǒng)的成功，我們進(jìn)行了深入持久的培訓(xùn)活動(dòng)，先后請(qǐng)IBM、Oracle、Intenxia、GEAC、SAP、神州數(shù)碼、聯(lián)想、漢普等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)從不同的側(cè)面對(duì)我集團(tuán)的中層以上干部進(jìn)行現(xiàn)代管理理念的培訓(xùn)，使大家對(duì)信息系統(tǒng)有了很強(qiáng)的內(nèi)在要求，在此根底上我們經(jīng)過廣泛的調(diào)研、論證，最終選擇加拿大GEAC的ERP系統(tǒng)。第四階段，2004/3-2004/8建設(shè)SCM、電子商務(wù)系統(tǒng)。有了ERP這個(gè)核心平臺(tái)，我們就可以利用我們實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)和森達(dá)在行業(yè)內(nèi)的影響力，把重點(diǎn)供給商、經(jīng)銷商及各銷售分公司的系統(tǒng)進(jìn)行整合，形成一個(gè)全面覆蓋供給鏈各核心環(huán)節(jié)的電子商務(wù)系統(tǒng)。在技術(shù)上，我們采用Citrix來對(duì)各種異構(gòu)平臺(tái)進(jìn)行重新部署，把原來局部寄于C/S結(jié)構(gòu)的MIS系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)重新部署為B/S結(jié)構(gòu)，使各關(guān)聯(lián)企業(yè)能方便地訪問我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；利用Websphere來對(duì)ERP、MIS、分銷、人力資源、OA系統(tǒng)等不同平臺(tái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，減化系統(tǒng)的使用難度，減少維護(hù)的工作量，提高系統(tǒng)的運(yùn)行效能，使遍布世界各地的設(shè)計(jì)中心、供給商、經(jīng)銷商、銷售分公司能真正跨時(shí)空地進(jìn)行協(xié)同工作。第五階段2005年建成信息化系統(tǒng)。我公司企業(yè)信息化工程的目標(biāo)是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的?！б骝?qū)動(dòng)，總體規(guī)劃，分布實(shí)施，重點(diǎn)突破’為指導(dǎo)方針，充分發(fā)揮并運(yùn)用企業(yè)在經(jīng)營機(jī)制方面的優(yōu)勢(shì)和良好根底，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在方案、生產(chǎn)控制、質(zhì)保、設(shè)備、動(dòng)力、物資、財(cái)務(wù)等方面的全面信息集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、信息流、資金流三流為一。信息化工程，主要完成ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，電子商務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。4.4.5技術(shù)1、技術(shù)水平森達(dá)28年來的高速開展得益于技術(shù)創(chuàng)新,集團(tuán)以技術(shù)創(chuàng)新為核心,通過全球的優(yōu)勢(shì)資源,利用分布在世界各地的站點(diǎn)和研發(fā)機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn)了用戶個(gè)性化和多樣化需求的充分滿足,并實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)鼗O(shè)計(jì),使森達(dá)具備了與國際化大公司相抗衡的技術(shù)創(chuàng)新能力。2、技術(shù)開發(fā)引進(jìn)為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)森達(dá)科技力量和優(yōu)勢(shì)資源的優(yōu)化，便于引進(jìn)和采用先進(jìn)技術(shù)，提高組織的技術(shù)創(chuàng)新能力，森達(dá)集團(tuán)和意大利等許多國家和地區(qū)的許多家具備一流技術(shù)水平的公司，通過了技術(shù)合作成立了集科研、開發(fā)為一體的森達(dá)研究中心，在鞋業(yè)技術(shù)開展較先進(jìn)的意大利等國家成立了制鞋技術(shù)研發(fā)中心，在國內(nèi)廣州、上海等大中城市成立了制鞋技術(shù)研發(fā)中心。為了便于引進(jìn)和采用先進(jìn)技術(shù)，森達(dá)還與國內(nèi)外各著名公司和科研機(jī)構(gòu)建立了長期合作關(guān)系。森達(dá)集團(tuán)技術(shù)中心在進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研的根底上，從美觀、舒適等方面的熱點(diǎn)技術(shù)趨勢(shì)和開展方向。每年度制定技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方針目標(biāo)，作為集團(tuán)技術(shù)方面的開展的總指導(dǎo)方向。4.4.6相關(guān)方關(guān)系在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于科技的不斷進(jìn)步和開展，使得技術(shù)變革加速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈。技術(shù)進(jìn)步和顧客需求多樣化，使得產(chǎn)品生產(chǎn)周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低本錢和改良效勞的壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供給鏈與供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)，誰的供給鏈本錢最低，反響速度快，誰就能立于不敗之地。通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使得采購、生產(chǎn)、物資配送從戰(zhàn)略上一體化?！?〕穩(wěn)定、及時(shí)的供貨系統(tǒng)目前森達(dá)每個(gè)月平均接到50000多個(gè)訂單，這些訂單的品種大多為當(dāng)季時(shí)尚熱銷品種，有3000個(gè)品種。這種復(fù)雜情況下，森達(dá)物流整合以來，呆滯物資、倉庫占用面積、庫存資金都有大幅度的下降，取得了顯著成果。同時(shí)通過整合內(nèi)部資源，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)也優(yōu)化了外部資源，使供給商的數(shù)量大大減少，國際化供給商的比例卻上升了20%，這有力地保障了森達(dá)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期。迄今森達(dá)集團(tuán)已擁有了比較穩(wěn)定、及時(shí)的供貨系統(tǒng)?！?〕按雙贏的原那么森達(dá)和供方之間不再是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，國際化供方提前參與到森達(dá)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，與森達(dá)共同面向市場(chǎng)，面向顧客，使訂單增值?！?〕與供方密切合作關(guān)系森達(dá)的供貨商均與森達(dá)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,有些企業(yè)就在森達(dá)周邊建廠，不但實(shí)現(xiàn)了零部件與原材料采購與配送，也是將最先進(jìn)的技術(shù)帶給森達(dá)，提升了森達(dá)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了為當(dāng)?shù)卣恼猩桃Y，繁榮了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)，增加了就業(yè)時(shí)機(jī)。4.5過程管理4.5.1價(jià)值創(chuàng)造過程①產(chǎn)品和效勞實(shí)現(xiàn)過程森達(dá)產(chǎn)品物流部每年12月份結(jié)合集團(tuán)的方針目標(biāo)，對(duì)各生產(chǎn)部制定的方針目標(biāo)，在本部門進(jìn)行論證，對(duì)各生產(chǎn)部目標(biāo)方案進(jìn)行分解，按月進(jìn)行考核，對(duì)各個(gè)生產(chǎn)部的目標(biāo)，實(shí)施過程監(jiān)控，在整個(gè)目標(biāo)的實(shí)施過程中，始終以森達(dá)集團(tuán)的方針目標(biāo)為中心，不斷進(jìn)行各項(xiàng)工作的改良與完善。a)產(chǎn)品的開發(fā)主要圍繞產(chǎn)品的季節(jié)性的特點(diǎn)，結(jié)合市場(chǎng)的需求，推行潮流開發(fā)，周期開發(fā)，本錢與質(zhì)量的開發(fā)等方面開展創(chuàng)新工作。b)質(zhì)量管理推行工程制與定級(jí)制相結(jié)合的質(zhì)量管理體系，提煉出工程組的操作平臺(tái)并進(jìn)行推廣，推動(dòng)質(zhì)量改良。c)市場(chǎng)開發(fā)主要通過產(chǎn)品上市的活動(dòng)推出與賣點(diǎn)的提煉，對(duì)不同的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形成賣點(diǎn)操作平臺(tái)，加強(qiáng)宣傳造勢(shì)，發(fā)揮全國各地產(chǎn)品經(jīng)理積極性，并通過對(duì)市場(chǎng)營銷員的培訓(xùn)，形成營銷員分產(chǎn)品考核，持證上崗制度來提高產(chǎn)品的銷量，始終以用戶為中心，贏得用戶的心和更多的市場(chǎng)份額。d)生產(chǎn)本錢運(yùn)用并行工程使產(chǎn)品制造隨產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行不同階段的推選，按倒三角的產(chǎn)品投放模式改選原來資源配置平臺(tái)，使產(chǎn)品一投放市場(chǎng)就受到用戶的歡送。在本錢控制方面，針對(duì)交接材料存在問題作出控制操作平臺(tái)，明確各級(jí)人員的職責(zé)，提高根底數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使每個(gè)產(chǎn)品單獨(dú)核算贏利。在年度方針目標(biāo)的實(shí)施過程中，由森達(dá)產(chǎn)品物流部總牽頭，根據(jù)各個(gè)部的年度方針目標(biāo)分解月度方案，由各個(gè)部具體按方案實(shí)施，要求有分析、有目標(biāo)、責(zé)任到人。森達(dá)物流部通過對(duì)各個(gè)部的年度方針目標(biāo)整個(gè)實(shí)施過程的監(jiān)控，有效的保證了總部年度方針目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而為集團(tuán)的整體開展方向奠定了良好的根底，向世界名牌產(chǎn)品進(jìn)軍的目標(biāo)更加接近。②顧客和其他相關(guān)方面要求的識(shí)別和評(píng)審：在產(chǎn)品開發(fā)過程中，將顧客的需求及有關(guān)的法律法規(guī)作為設(shè)計(jì)輸入的一局部，以滿足顧客個(gè)性化需求為已任，將顧客的有關(guān)要求傳遞到產(chǎn)品形成的各相關(guān)環(huán)節(jié)以便及時(shí)指導(dǎo)工作。③設(shè)計(jì)和開發(fā)過程根據(jù)對(duì)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)，產(chǎn)品開發(fā)部每年制定年度設(shè)計(jì)開發(fā)方案，并對(duì)開發(fā)方案進(jìn)行分解，每個(gè)工程都有固定的工程負(fù)責(zé)人，由工程負(fù)責(zé)人對(duì)過程進(jìn)行控制監(jiān)督。a)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)以國際先進(jìn)水平為目標(biāo)設(shè)計(jì)過程以國際先進(jìn)水平為目標(biāo)，跟蹤世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、新材料、新工藝和新設(shè)備，并與科研院校合作，以最快的速度將這些技術(shù)應(yīng)用到我們的產(chǎn)品中，使之成為我們產(chǎn)品超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造性地借鑒。正是因?yàn)橛辛诉@個(gè)思路，我們才在最短的時(shí)間內(nèi)新材料、新工藝等制鞋的先進(jìn)技術(shù)到產(chǎn)品上，使我們的產(chǎn)品到達(dá)國際先進(jìn)水平。b)根據(jù)顧客需求制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)方案在應(yīng)用新材料和新技術(shù)的同時(shí)，將市場(chǎng)需求及用戶的特殊要求作為開發(fā)的依據(jù)，我們?cè)谥贫óa(chǎn)品開發(fā)方案之前，通過各種途徑進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，并根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果制定產(chǎn)品開發(fā)方案，保證做到先有市場(chǎng)，后有產(chǎn)品。為保證產(chǎn)品的性能價(jià)格比，使其具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法比較的性能，在工程立項(xiàng)時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量本錢等進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，并由質(zhì)量認(rèn)證處、本錢辦、市場(chǎng)部等部門扎口控制，保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。④生產(chǎn)過程a)根據(jù)生產(chǎn)方案進(jìn)行生產(chǎn)，確保受控生產(chǎn)方案的主控部門產(chǎn)品物流部處每年的11月份根據(jù)各部規(guī)劃，制定年度生產(chǎn)方案并轉(zhuǎn)發(fā)各相關(guān)部門，為快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，對(duì)年度方案實(shí)施階段分階段控制與調(diào)整。b)根據(jù)監(jiān)視和測(cè)量結(jié)果，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，對(duì)過程能力進(jìn)行監(jiān)控和改良商檢科做為質(zhì)量總牽頭，根據(jù)生產(chǎn)控制程序和方案生產(chǎn)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，根據(jù)監(jiān)視和測(cè)量結(jié)果，對(duì)過程能力進(jìn)行了監(jiān)控和改良。⑤效勞過程目前我們?cè)O(shè)立的效勞中心，24小時(shí)開通“6290315”效勞熱線，另外全國各地共設(shè)有100個(gè)顧客效勞中心，500個(gè)效勞網(wǎng)點(diǎn)，技術(shù)效勞人員800名，能夠確保為顧客提供24小時(shí)效勞。顧客效勞部，對(duì)全國各效勞中心經(jīng)理定期進(jìn)行集中培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考評(píng)，各個(gè)顧客顧務(wù)中心那么每月對(duì)轄區(qū)內(nèi)的效勞網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理考評(píng)，另外要組織技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)和考評(píng)，通過以上逐級(jí)的管理、培訓(xùn)、考評(píng)，確保整個(gè)效勞系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)并能不斷完善提高。4.5.2支持過程1、關(guān)鍵支持過程確實(shí)定森達(dá)集團(tuán)為滿足顧客和其他相關(guān)方的需求，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)作為支持生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵部門，并對(duì)其進(jìn)行了統(tǒng)一管理：·企劃部：負(fù)責(zé)集團(tuán)信息平臺(tái)的維護(hù)以及提供信息效勞支持；·人力資源部：負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)和教育；·設(shè)備處：負(fù)責(zé)根底設(shè)施的維護(hù)和效勞支持；·商檢科：負(fù)責(zé)對(duì)森達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)品符合性、質(zhì)量管理體系符合性、持續(xù)改良、質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行總體監(jiān)視和測(cè)量；·財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)森達(dá)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程；·后勤保障部：負(fù)責(zé)森達(dá)集團(tuán)環(huán)境管理，包括基建設(shè)施：污水處理節(jié)能等方面；·保安部：負(fù)責(zé)森達(dá)集團(tuán)的平安衛(wèi)生工作，對(duì)重大事故的發(fā)生做出應(yīng)急準(zhǔn)備與反響；·市場(chǎng)委員會(huì)：負(fù)責(zé)森達(dá)集團(tuán)國內(nèi)營銷過程，獲取訂單以及用戶需求；·物流部：負(fù)責(zé)森達(dá)集團(tuán)海外營銷過程，獲取訂單以及用戶需求。2．與財(cái)務(wù)有關(guān)的過程。森達(dá)集團(tuán)在資金周轉(zhuǎn)、本錢核算、質(zhì)量損失等方面建立了完備的體系；a)確定了各單位本錢和效率的目標(biāo)值和考核方法，并通過評(píng)審；b)c)建立并運(yùn)行費(fèi)用預(yù)算管理平臺(tái)，明確各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算參與人之間的責(zé)任。d)建立并運(yùn)行新產(chǎn)品本錢和盈利能力的評(píng)價(jià)平臺(tái)，對(duì)投產(chǎn)新產(chǎn)品的邊際奉獻(xiàn)測(cè)算和評(píng)價(jià)；e)f)建立并運(yùn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，每月逐級(jí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，核算各項(xiàng)本錢、效率、資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)的實(shí)際情況，及與預(yù)算比較的差異，分析造成差異的原因，并提出創(chuàng)新的解決措施或建議。各單位的本錢、效率指標(biāo)明細(xì)，投入產(chǎn)出管理平臺(tái)及相關(guān)分析、考核資料、費(fèi)用預(yù)算管理平臺(tái)及相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，新產(chǎn)品保本點(diǎn)評(píng)價(jià)平臺(tái)，本錢效率指標(biāo)考核，評(píng)價(jià)平臺(tái)及考核結(jié)果，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的有關(guān)規(guī)定及考核方法等都有完備的記錄，并由集團(tuán)資金流專職員統(tǒng)一控制。3．營銷過程①有效、靈敏的營銷系統(tǒng)市場(chǎng)委員會(huì)集團(tuán)的營銷職能部門，通過變職能為流程，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部營銷業(yè)務(wù)流程與外部市場(chǎng)的完全連結(jié)，形成一套以滿足用戶的個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離的營銷系統(tǒng)。在營銷系統(tǒng)的具體執(zhí)行過程中，是以訂單為中心，實(shí)現(xiàn)方案、售前、售中、售后、信息五大子系統(tǒng)的運(yùn)行，通過整合品牌資源、網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源，在增值、增量、增效三個(gè)方面全面提高營銷業(yè)績(jī)。目前，森達(dá)已在全國形成10個(gè)大區(qū)銷售事業(yè)部以及眾多營銷區(qū)域構(gòu)成的從中心城市輻射到小城市的完善的營銷網(wǎng)絡(luò)。②對(duì)營銷過程和績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析、測(cè)量和評(píng)價(jià)在營銷過程的控制方面已形成完善的控制和操作平臺(tái)，包括訂單執(zhí)行、促銷活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)開通等方面。在這些操作平臺(tái)中，包括工作的根本流程、流程的說明、操作的步驟及相應(yīng)的制約關(guān)系，明確了每項(xiàng)工作的具體執(zhí)行人和接受人，標(biāo)準(zhǔn)了各種工作接口的處理原那么。4.6測(cè)量、分析與改良4.6.1測(cè)量與分析①在皮鞋產(chǎn)品事業(yè)部，我們使用各種信息系統(tǒng)來收集數(shù)據(jù)與信息，然后把這些信息整合并歸入兩類測(cè)量中、績(jī)效和運(yùn)營。這些信息通過我們的ERP平臺(tái)知識(shí)共享系統(tǒng)得到在組織中共享。績(jī)效測(cè)量一般包括七到十個(gè)測(cè)量指標(biāo)，并且這些指標(biāo)需要在年度時(shí)示制定過程中確定。這些測(cè)量和目標(biāo)是通過一定的管理層〔事業(yè)管理部、組織管理者等〕制定的，且由事業(yè)部管理者評(píng)審，各運(yùn)營的測(cè)量指標(biāo)由各團(tuán)隊(duì)，如需要可通過部門組織來確定，這些運(yùn)營測(cè)量要在各自的經(jīng)營區(qū)域進(jìn)行檢測(cè)，如皮鞋產(chǎn)品事業(yè)部檢測(cè)關(guān)鍵工程績(jī)效，產(chǎn)品的售后效勞情況，經(jīng)營的控制情況和顧客滿意度等，這些數(shù)據(jù)會(huì)用于不同時(shí)段的管理評(píng)審，包括事業(yè)部和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營情況的評(píng)審，質(zhì)量評(píng)審、戰(zhàn)略評(píng)審等等。②在事業(yè)部的所有層次上，使績(jī)效測(cè)量和戰(zhàn)略目標(biāo)充分結(jié)合。運(yùn)營測(cè)量的廣闊范圍和其日常經(jīng)營管理〔包括戰(zhàn)略過程控制〕中的應(yīng)用確保了數(shù)據(jù)的完整性和來源的廣泛性。③在選擇測(cè)量與目標(biāo)的過程中，皮鞋產(chǎn)品的事業(yè)部篩選并保證有效使用關(guān)鍵的比照性數(shù)據(jù)和信息，以使關(guān)鍵經(jīng)營決策以數(shù)據(jù)為依據(jù)，在顧客與市場(chǎng)分析這一過程被使用的同時(shí)，信息也被輸入經(jīng)營性的數(shù)據(jù)庫，信息是從各銷售公司獲得的，信息的來源還包括：從確定差距的面對(duì)面標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中，從商業(yè)展示和會(huì)議的參與過程中，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)和顧客的檢測(cè)中，從公司文獻(xiàn)的信息中，這些信息整合后用于制定五年以至更長時(shí)期內(nèi)系統(tǒng)、產(chǎn)品和相關(guān)技術(shù)的開展路徑。標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)分析過程結(jié)合戰(zhàn)略和技術(shù)評(píng)審，來評(píng)價(jià)、討論、修改經(jīng)營中的關(guān)鍵內(nèi)驅(qū)力。通過內(nèi)部的自我評(píng)估或外部的評(píng)估審核確定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)地位及有關(guān)的差距、SEC〔系統(tǒng)和軟件〕評(píng)估、質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)審、產(chǎn)品開展測(cè)評(píng)。例如產(chǎn)品開發(fā)測(cè)試是從最正確實(shí)踐中開展的，最正確實(shí)踐是在公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中創(chuàng)立的。④績(jī)效測(cè)量與分析a〕皮鞋產(chǎn)品事業(yè)部使用定義清晰的和經(jīng)過廣泛溝通的目標(biāo)與績(jī)效測(cè)量來管理其經(jīng)營。這些目標(biāo)和測(cè)量每季度在事業(yè)部?jī)?nèi)評(píng)審一次。評(píng)審過程要考慮到公司的管理，同時(shí)包含一系列的運(yùn)營評(píng)審。在運(yùn)營評(píng)審中，職能組織要匯報(bào)針對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)方案的持續(xù)改良和恢復(fù)活動(dòng)的績(jī)效。利用這些信息，我們進(jìn)行組織層次的分析，以確定跨越各個(gè)職能領(lǐng)域和工作團(tuán)隊(duì)，并對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的因果關(guān)系。b〕組織層次的分析結(jié)果和行動(dòng)方案通過三個(gè)主要渠道傳達(dá)至工作組和職能層次。第一，我們通過每季度的員工溝通大會(huì)直接與所有的成員溝通。第二，我們有一個(gè)更為詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)季度會(huì)議〔第一或一些第二層次的匯報(bào)材料會(huì)提交給管理者〕，以保證擴(kuò)展的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠使用同樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行工作，最后，事業(yè)部的分析結(jié)果和那些來自管理經(jīng)營審核并得到認(rèn)可的行動(dòng)，會(huì)在會(huì)議中通過命令鏈偉遞給相應(yīng)的工作團(tuán)隊(duì)。在些，事業(yè)部將對(duì)有關(guān)方案的行動(dòng)負(fù)責(zé)。c〕在團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部每個(gè)季度的運(yùn)營審核中，每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)當(dāng)前的、歷史的和將來的趨勢(shì)均會(huì)得到匯報(bào)和審核。審核的準(zhǔn)備工作包括開展分析和測(cè)量以便了解目前績(jī)效和行動(dòng)開展方案的奉獻(xiàn)因素，同時(shí)預(yù)測(cè)未來的績(jī)效。除了管理者經(jīng)營審核論壇外，我們的戰(zhàn)略經(jīng)營也有賴于這些數(shù)據(jù)和分析來支持長期決策。環(huán)境的變化、新的商機(jī)、戰(zhàn)略需要一致的績(jī)效都要被識(shí)別出。4．6．2信息和知識(shí)的管理1．系統(tǒng)硬件、網(wǎng)絡(luò)根底平臺(tái)建設(shè)我公司硬件網(wǎng)絡(luò)根底平臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)是：在江蘇建湖建設(shè)數(shù)據(jù)中心，在江蘇建湖、上海、廣州、三峽分別建設(shè)1000M高速以太網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，三地通過VPN實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)平安傳輸，在建湖、上海分別建立