白癜風(fēng)藥物企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略研究報(bào)告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報(bào)告白癜風(fēng)藥物企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略研究報(bào)告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、2023-2028年白癜風(fēng)藥物市場前景及趨勢預(yù)測 42.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 42.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 42.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng) 62.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期 72.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳 82.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療 82.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥 82.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點(diǎn)藥物有望成為明日之星 92.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先 92.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局 92.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 102.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 142.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點(diǎn)潛力品種 162.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算 17三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略及建議 173.1企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)理論 183.1.1企業(yè)并購的定義 183.1.2海外并購產(chǎn)生的意義 183.1.3并購的動因分析 18（1）企業(yè)的并購內(nèi)在動機(jī) 18（2）企業(yè)的并購?fù)庠趧訖C(jī) 193.2中國企業(yè)海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀 193.2.1海外并購現(xiàn)狀分析 20（一）近年海外并購總體呈現(xiàn)下降趨勢 20（二）海外并購以歐洲和亞洲為主，北美下降明顯 20（三）民企海外并購活動較國企活躍 20（四）海外并購成功率不高 203.2.2民營企業(yè)海外并購面臨的主要困境 20（一）融資難度大 21（二）財(cái)務(wù)整合能力欠缺 213.3企業(yè)并購的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 213.3.1并購前對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn) 213.3.2并購交易執(zhí)行過程中的融資與支付風(fēng)險(xiǎn) 223.3.3并購?fù)瓿珊髢?nèi)部整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 223.4企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范 223.4.1并購前對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)防控 223.4.2并購交易執(zhí)行階段的融資與支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控 233.4.3并購?fù)瓿珊髢?nèi)部整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控 233.5我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范 243.5.1我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 24（一）我國企業(yè)海外并購前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 24（二）我國企業(yè)海外并購中期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 24（三）我國企業(yè)海外并購后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 253.5.2我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析 25（一）國內(nèi)市場環(huán)境 25（二）國際市場環(huán)境 25（三）企業(yè)自身發(fā)展原因 253.5.3我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施 26（一）合理評估自身能力，采取科學(xué)并購策略 26（二）全面了解海外并購企業(yè)相關(guān)信息 26（三）優(yōu)化融資模式，大力降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 263.5.4海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控措施 27（一）并購前期 27（二）并購實(shí)施階段 28（三）并購整合階段 283.6案例：國內(nèi)企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制探析 293.6.1案例介紹 29（一）并購雙方公司簡介 29（二）并購動因 30（三）并購過程 30（四）整合過程 303.6.2H公司并購C公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 31（一）籌備階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 31（二）交易階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 32（三）整合階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 33（四）H公司并購C公司后的評價(jià) 333.6.3海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制辦法 33（一）價(jià)值鏈協(xié)調(diào)下的并購對象選擇 33（二）擁有自主行業(yè)核心技術(shù)并不斷創(chuàng)新發(fā)展 34（三）建立強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì) 34（四）以公司信譽(yù)支撐各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展 34（五）整合措施到位 34（六）企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是并購最核心的動力 343.7醫(yī)藥企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略 353.7.1詳盡的盡職調(diào)查（DueDiligence） 353.7.2精確的估值分析 353.7.3合適的資金結(jié)構(gòu) 353.7.4針對匯率風(fēng)險(xiǎn)的對沖 353.7.5多元化投資 363.7.6適時的市場退出策略 363.7.7合規(guī)和稅務(wù)規(guī)劃 363.7.8有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系 363.7.9文化融合和人力資源規(guī)劃 363.7.10戰(zhàn)略溝通 36四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略》制定手冊 374.1動員與組織 374.1.1動員 374.1.2組織 384.2學(xué)習(xí)與研究 384.2.1學(xué)習(xí)方案 384.2.2研究方案 394.3制定前準(zhǔn)備 404.3.1制定原則 404.3.2注意事項(xiàng) 414.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn) 424.4戰(zhàn)略組成與制定流程 444.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 444.4.2戰(zhàn)略制定流程 454.5具體方案制定 464.5.1具體方案制定 464.5.2配套方案制定 48五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略》實(shí)施手冊 495.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備 495.2試運(yùn)行與正式實(shí)施 495.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施 495.2.2實(shí)施方案 505.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 515.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力 525.5動態(tài)管理與完善 525.6戰(zhàn)略評估、考核與審計(jì) 53六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 53一、前言目前我國開拓國外市場地形式主要為海外并購。通常采用海外并購的模式主要涉及石油、礦產(chǎn)等領(lǐng)域。但是近幾年，我國的金融業(yè)和制造業(yè)也開始向海外并購方向轉(zhuǎn)變。通過海外并購的方式雖然能夠較快使得企業(yè)的規(guī)模向海外擴(kuò)展，但是我國企業(yè)在海外并購的過程中，將會面臨著更大的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。因此企業(yè)在進(jìn)行海外并購的過程中一定要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，并采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施盡可能的降低海外并購時產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。下面，我們先從白癜風(fēng)藥物行業(yè)市場進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價(jià)值，也為您搶占市場先機(jī)提供有力的保證。二、2023-2028年白癜風(fēng)藥物市場前景及趨勢預(yù)測2.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風(fēng)是一種常見自身免疫性疾病，嚴(yán)重危害身心健康。白癜風(fēng)(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細(xì)胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導(dǎo)致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風(fēng)會降低患者的自尊心，對患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，白癜風(fēng)患者罹患抑郁癥概率高達(dá)22%-31%，遠(yuǎn)高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風(fēng)由機(jī)體內(nèi)CD8+T細(xì)胞對黑素細(xì)胞的殺傷引起。白癜風(fēng)發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關(guān)注的重點(diǎn)，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風(fēng)發(fā)病過程中存在一種募集機(jī)制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細(xì)胞，這類細(xì)胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細(xì)胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴(kuò)大。圖表：白癜風(fēng)的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風(fēng)由CD8+T細(xì)胞對黑色素細(xì)胞的殺傷引起圖表：白癜風(fēng)患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學(xué)術(shù)經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學(xué)會，德邦研究所2.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng)全球白癜風(fēng)患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風(fēng)好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，大約一半的白癜風(fēng)患者在20歲之前發(fā)病。白癜風(fēng)雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導(dǎo)致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關(guān)疾病；且白癜風(fēng)患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風(fēng)患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風(fēng)患者總?cè)藬?shù)的54.0%。圖表：中國白癜風(fēng)患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風(fēng)可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風(fēng)各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術(shù)治療根據(jù)中國白癜風(fēng)《白癜風(fēng)診療共識（2021）》，參考白癜風(fēng)疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結(jié)果，可將白癜風(fēng)病期分進(jìn)展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風(fēng)全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風(fēng)的病期、分型資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風(fēng)治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點(diǎn)資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥國內(nèi)暫無已獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥的化學(xué)藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風(fēng)治療的化學(xué)藥物均尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風(fēng)的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風(fēng)醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點(diǎn)藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先2.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局目前國內(nèi)白癜風(fēng)的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進(jìn)入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點(diǎn)上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點(diǎn)為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主。考慮到中國白癜風(fēng)患者群體龐大，目前常用于白癜風(fēng)治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認(rèn)為若國內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補(bǔ)市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗(yàn)證明其可顯著改善白癜風(fēng)患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風(fēng)病灶中高表達(dá)，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進(jìn)促炎性細(xì)胞因子的表達(dá)，驅(qū)動黑素細(xì)胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風(fēng)的III期臨床試驗(yàn)（TRuE-V）關(guān)鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項(xiàng)III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風(fēng)患者的療效和安全性。臨床試驗(yàn)主要終點(diǎn)為面部白癜風(fēng)面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達(dá)到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達(dá)到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進(jìn)展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨(dú)家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，上市后實(shí)現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應(yīng)癥于2021年9月獲批，白癜風(fēng)適應(yīng)癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥被歐盟批準(zhǔn)并實(shí)現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價(jià)格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價(jià)格約2000美元，單一患者使用量視白癜風(fēng)患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實(shí)現(xiàn)1.29億美元銷售額。康哲藥業(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨(dú)家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實(shí)現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達(dá)成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨(dú)家許可權(quán)利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨(dú)家許可權(quán)利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風(fēng)險(xiǎn)被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關(guān)使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴(yán)重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風(fēng)險(xiǎn)的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風(fēng)療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥已于多國上市，中美白癜風(fēng)適應(yīng)癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應(yīng)癥包括斑禿、白癜風(fēng)、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應(yīng)癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥在美國和中國均已進(jìn)入III期臨床。利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風(fēng)患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風(fēng)評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點(diǎn)潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點(diǎn)新穎，作用機(jī)制明確，有望成為新一代白癜風(fēng)治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點(diǎn)新穎，結(jié)構(gòu)明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學(xué)改造、化學(xué)修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權(quán)的靶點(diǎn)新穎、作用機(jī)制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細(xì)胞脂代謝，抑制CD8+T細(xì)胞產(chǎn)生效應(yīng)分子與發(fā)揮效應(yīng)功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，II期臨床試驗(yàn)已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風(fēng)適應(yīng)癥的II期臨床試驗(yàn)，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進(jìn)有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算：國內(nèi)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥遠(yuǎn)期市場規(guī)模有望達(dá)到百億元考慮到國內(nèi)白癜風(fēng)患者基數(shù)較大，治療意愿較強(qiáng)，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預(yù)測下，中國白癜風(fēng)創(chuàng)新藥物遠(yuǎn)期市場空間分別有望達(dá)到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風(fēng)藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略及建議3.1企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)理論并購主要是指一家公司有權(quán)以一定的方式取得其他企業(yè)的一部分或全部財(cái)產(chǎn)權(quán)來控制該企業(yè)，主要以資本流動和管理的形式表現(xiàn)，包括企業(yè)合并和公司收購兩種形式。合理的合并可以優(yōu)化和重組資源，給公司帶來長期的利益。3.1.1企業(yè)并購的定義隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，為了穩(wěn)定海外市場，越來越多的中國企業(yè)選擇將海外企業(yè)作為并購的目標(biāo)。但從當(dāng)前發(fā)展情況來看，跨國企業(yè)并購的成功率較低，其中幾乎80%的跨國并購都以失敗告終。究其原因，主要是海外并購相對于國內(nèi)并購更為復(fù)雜，同時涉及不同國家和地區(qū)，加劇了并購失敗的可能性，由此也表明中國企業(yè)在應(yīng)對跨境并購風(fēng)險(xiǎn)防范方面缺乏成熟的技術(shù)，我國企業(yè)在國際環(huán)境下的投資和風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待進(jìn)一步提高。3.1.2海外并購產(chǎn)生的意義我國企業(yè)若想要擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，就要積極的采用海外并購的方式。在這個競爭激烈的時代，企業(yè)想要獲得更長久的發(fā)展僅僅依靠企業(yè)自身內(nèi)部資源是不能夠在激烈的市場上站穩(wěn)腳步的，單靠企業(yè)自身的能力不能夠獲得企業(yè)開發(fā)所需的人才、技術(shù)、品牌等資源。因此企業(yè)通過海外并購的方式便能夠獲得國際性的資源幫助。企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境中占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須建立除國內(nèi)市場外的廣闊市場，只有掌握市場的企業(yè)才能夠掌握企業(yè)未來的發(fā)展方向。海外并購的主要目的就是為了能夠擴(kuò)大企業(yè)的市場規(guī)模，為企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動力，以便能夠穩(wěn)固企業(yè)在市場中的核心地位。除此之外還能夠避免海外關(guān)稅的額外投資，降低企業(yè)產(chǎn)品的投資成本。3.1.3并購的動因分析并購的動因主要是想增加利潤、擴(kuò)大市場、分散風(fēng)險(xiǎn)和提高競爭力。通常情況下，企業(yè)如果想要發(fā)展壯大，可以選擇靠企業(yè)內(nèi)部資本不斷擴(kuò)大，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)逐步穩(wěn)定發(fā)展。也可以是通過企業(yè)并購，快速擴(kuò)張市場規(guī)模。但兩者相比，并購方式可以更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷尋找機(jī)遇才能達(dá)成適者生存。（1）企業(yè)的并購內(nèi)在動機(jī)第一，規(guī)模擴(kuò)張。由于所有企業(yè)同時處于一個市場中，競爭對手也想要在新行業(yè)謀求發(fā)展，因此企業(yè)必須先抓住機(jī)遇，搶在競爭對手前獲得有利的信息，使其處于有利的地位。尤其是當(dāng)進(jìn)入一個新行業(yè)的前提下，通過并購的方式，企業(yè)可以在原材料、銷售渠道等方面獲得優(yōu)勢，并且可以在短時間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，提高競爭力，超越競爭對手，最終通過被收購方的品牌聲譽(yù)，很快在新行業(yè)中占據(jù)關(guān)鍵地位。第二，突破限制。如果企業(yè)想要進(jìn)入一個新的行業(yè)，那必定會遇到各種壁壘，主要包括資金、技能、渠道、消費(fèi)者和經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不僅為企業(yè)跨行發(fā)展增加了難度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)如果想要以較少的投資資金和小概率的風(fēng)險(xiǎn)快速進(jìn)入某一行業(yè)，應(yīng)當(dāng)采用并購的方式，直接進(jìn)入該行業(yè)的內(nèi)部。第三，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)未來經(jīng)營現(xiàn)金流量因生產(chǎn)經(jīng)營或市場環(huán)境的變化而影響企業(yè)市場價(jià)值發(fā)生變動的可能性。所以企業(yè)想要減少市場變化率可以通過縱向并購加強(qiáng)對采購原材料和營銷渠道的控制，提高同行競爭力；加強(qiáng)市場占有率和市場控制，降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)；通過混合并購實(shí)現(xiàn)多元化，增強(qiáng)抵御突發(fā)環(huán)境變化的能力，使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展。（2）企業(yè)的并購?fù)庠趧訖C(jī)全球資產(chǎn)價(jià)格的下跌、外國政府對海外并購審查的不斷放松以及國家政策的大力支持，也對我國企業(yè)的海外并購產(chǎn)生了積極的影響。資本和外匯市場的動態(tài)往往因國家而異。例如，中國股市目前處于低位，而美國股市最近達(dá)到新高。利用這些差異進(jìn)行并購，使得高回報(bào)的投資率在不同的國家產(chǎn)生。同時，外匯市場的變化也決定了并購成本的變化，匯率的變化會導(dǎo)致某些行業(yè)的并購達(dá)到高潮。3.2中國企業(yè)海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀隨著國內(nèi)越來越多的企業(yè)擴(kuò)大市場通常會采用海外并購的方式來實(shí)現(xiàn)，說明我國很多的企業(yè)通常會選擇海外并購的方式，并且國內(nèi)的企業(yè)也積極的采取科學(xué)的行動方式投入到海外并購的工作中去。近幾年我國通過海外并購的方式獲得了不少擴(kuò)大企業(yè)方式的方法。所獲的成就主要體現(xiàn)在如下的幾個方面：海外并購的發(fā)展在穩(wěn)步前進(jìn)，海外并購在各個領(lǐng)域的發(fā)展前景較好；我國的海外并購不僅集中表現(xiàn)在采礦、石油行業(yè)在其他的第二產(chǎn)業(yè)也都得到了一定程度上的發(fā)展，而且國內(nèi)第二產(chǎn)業(yè)的規(guī)模也在隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而得到擴(kuò)大，除此之外，第二市場在海外的規(guī)模也在隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展向海外在擴(kuò)大；隨著并購的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，我國對國內(nèi)企業(yè)對海外并購所采取的方法也逐漸多樣化。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)未得到發(fā)展前我國國內(nèi)企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)模并不完善，在對海外進(jìn)行并購所采取的方法僅僅只是集中體現(xiàn)在對海外并購的資金交易方面。在資本主義市場經(jīng)濟(jì)的洗禮下不僅國際證券市場出現(xiàn)了較多的并購方式，我國的也積極的參與到了海外并購活動中。隨著海外并購規(guī)模的擴(kuò)大，我國企業(yè)也將面臨著越來越大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.2.1海外并購現(xiàn)狀分析（一）近年海外并購總體呈現(xiàn)下降趨勢近年來，我國海外并購的交易逐年下降。海外并購交易金額從2016年的2，340億美元降低到2020年的464億美元。主要原因包括：一是受政治事件影響，歐美，尤其是美國，加大了對中國的投資審查力度;二是2020年主要受疫情影響;三是國內(nèi)外資產(chǎn)價(jià)差明顯縮小，套利空間較小。（二）海外并購以歐洲和亞洲為主，北美下降明顯受疫情影響，我們剝除2020年的數(shù)據(jù)。2019年我國海外并購交易數(shù)量中，歐洲占35%，亞洲占35%，歐亞兩洲并列第一。這其中重要原因是2013年我國提出“一帶一路”的倡議，鼓勵企業(yè)對“一路一帶”沿線國家的投資。受中美關(guān)系影響，北美對外資審查鎖緊，2019年我國企業(yè)對北美地區(qū)的并購明顯減少，尤其是美國，在商務(wù)部的排名從2015、2016年連續(xù)第一，2017年第二位，2018年第9位，到2019年排名掉出前十位，下降非常明顯。（三）民企海外并購活動較國企活躍2015年，民企海外并購交易金額約20億美元，低于國企海外并購交易金額約5億美元。2016年，民企的海外并購交易金額第一次超過國企。從2016年到2020年無論是交易數(shù)量還是交易金額，民企大于國企，說明民企的活躍度更高。（四）海外并購成功率不高著名咨詢公司麥肯錫于2017年4月發(fā)布了《中企跨境并購袖珍指南》，通過對近300個海外并購案例研究發(fā)現(xiàn)，近60%的并購沒有達(dá)成當(dāng)時設(shè)定的目標(biāo)，這部分交易總額高達(dá)約3000億美元。按照是否達(dá)成收購前設(shè)定的目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)判斷，中國企業(yè)海外并購的成功率只有約40%。另據(jù)金融信息公司ThomsonReuters數(shù)據(jù)，海外并購成功率歐美發(fā)達(dá)國家為60%左右，中國約為40%。由此可見，我國在海外并購的成功率不高。3.2.2民營企業(yè)海外并購面臨的主要困境（一）融資難度大在金融危機(jī)后，民營企業(yè)逐步登上并購舞臺，在國家政策和企業(yè)自身能力都有所提升的背景下，民營企業(yè)的海外并購在2016年達(dá)到新高，但是在2017年，《企業(yè)境外投資管理辦法》《境外投資敏感行業(yè)目錄》等政策的出臺，國家逐步管控我國企業(yè)境外投資項(xiàng)目，引導(dǎo)企業(yè)理性并購。在2017年～2018年，我國整體宏觀調(diào)控，在“去杠桿”“嚴(yán)監(jiān)管”的背景下，國家對金融風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度加強(qiáng)，民營企業(yè)融資的理財(cái)公司、信貸等其他金融機(jī)構(gòu)受到整頓，各個銀行也逐步提高民營企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的審核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致民營企業(yè)融資成本提高，民營企業(yè)海外并購資金短缺問題更為嚴(yán)重。加之隨著疫情的爆發(fā)，世界金融體系都受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，民營企業(yè)面臨的融資壓力更大。（二）財(cái)務(wù)整合能力欠缺我國民營發(fā)展到現(xiàn)在僅有幾十年的時間，大多發(fā)源于家族企業(yè)，其在發(fā)展過程中經(jīng)營目標(biāo)主要集中在生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、生產(chǎn)能力的提高以及國內(nèi)外市場的拓展，管理層決策主觀性較強(qiáng)，現(xiàn)代企業(yè)制度、文化建設(shè)存在一定的短板，而且尚未建立專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、掌握財(cái)務(wù)、法律、市場、人文等綜合能力的復(fù)合型管理團(tuán)隊(duì)，海外管理經(jīng)驗(yàn)更是不足。所以大部分民營企業(yè)在海外并購?fù)瓿珊螅瑢Σ①徍蟮恼瞎芾泶嬖谝欢ǖ牟蛔?。由于文化、語言以及管理經(jīng)驗(yàn)等方面的限制，目前民營企業(yè)在并購后大多選擇延續(xù)使用并購前的被并公司的管理模式，對并購后可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)警惕性不足，并購項(xiàng)目并未取得預(yù)期并購后的協(xié)同效果。3.3企業(yè)并購的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購的整個過程中都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購前期的確定被并購方與估值、并購中期的估價(jià)資本結(jié)構(gòu)或融資方式和并購后期的企業(yè)發(fā)展中不確定性因素，不論哪個方面若未全面考慮風(fēng)險(xiǎn)，則可能打破企業(yè)原有的期望，阻礙企業(yè)正常經(jīng)營。3.3.1并購前對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)并購的本質(zhì)是對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值體系進(jìn)行系統(tǒng)性的評估，目標(biāo)公司的估值取決于合并方對目標(biāo)公司未來利潤規(guī)模和期限的預(yù)期。如果初期預(yù)測不準(zhǔn)確，目標(biāo)公司價(jià)值評估不準(zhǔn)確，則將給企業(yè)帶來評估風(fēng)險(xiǎn)。第一，雙方信息不對稱是價(jià)值評估中造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。由于國外會計(jì)師事務(wù)所出具的審計(jì)報(bào)告與我國審計(jì)準(zhǔn)則有很大的不同，而且市場信息披露方面也有很大的差異。因此，我國企業(yè)很難對目標(biāo)公司的價(jià)值和盈利能力進(jìn)行非常準(zhǔn)確的定價(jià)，所以這可能導(dǎo)致客戶支付更多款項(xiàng)或替換更多股權(quán)，從而導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率過高，給理想化的目標(biāo)加劇了財(cái)務(wù)困難。第二，企業(yè)價(jià)值評估方法帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)在選擇價(jià)值評估方法時，一般采用收益法和市場法，但收益法中的內(nèi)部收益率法只能從企業(yè)的未來價(jià)值進(jìn)行評估，無法衡量其價(jià)值在目前是否是值得的，導(dǎo)致目標(biāo)公司的實(shí)際價(jià)值很可能會被錯誤評估。市場法中的市盈率法需要建立在完善的股票市場基礎(chǔ)上，但我國股票市場尚不成熟，該方法只是一種輔助工具。所以如果合并方選擇的估值方法不合適，很可能導(dǎo)致目標(biāo)公司的實(shí)際價(jià)值被錯估。3.3.2并購交易執(zhí)行過程中的融資與支付風(fēng)險(xiǎn)第一，融資風(fēng)險(xiǎn)是并購中的一個不確定因素，主要是指企業(yè)利用內(nèi)外部融資渠道，在短時間內(nèi)能否以低風(fēng)險(xiǎn)獲得大量的流動資金確保活動成功進(jìn)行的可能性。在企業(yè)進(jìn)行融資活動時，融資成功后會使資本結(jié)構(gòu)中的股權(quán)發(fā)生變動；融資失敗后資本鏈的斷裂不僅會使并購活動失敗，而且會使公司陷入滑鐵盧。所以，合理的融資對于企業(yè)并購是至關(guān)重要的。第二，現(xiàn)金支付的支付方式是我國企業(yè)在進(jìn)行并購活動時的首選，但直接支付現(xiàn)金的方式也存在一些弊端，給企業(yè)融資加大了壓力，企業(yè)很難在短時間內(nèi)得到足夠的資金支付并購成本，即使公司籌集到足夠的資金并支付所有費(fèi)用，公司也可能會無法應(yīng)對外部風(fēng)險(xiǎn)。3.3.3并購?fù)瓿珊髢?nèi)部整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)第一，資產(chǎn)負(fù)債的整合風(fēng)險(xiǎn)，對于目標(biāo)公司的負(fù)債，可以從集團(tuán)的角度進(jìn)行組合，如以新債取代舊債，優(yōu)化長期和短期債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資本成本。如果公司結(jié)構(gòu)不合理或外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致公司債務(wù)成本上升或其他情形，公司的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)將增加，可能發(fā)生的危機(jī)。第二，財(cái)務(wù)組織機(jī)制的整合是企業(yè)并購的重要組成部分，如果沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)體系，公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動就無法順利進(jìn)行。但是財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的建立，如任務(wù)分工是否明確、責(zé)任履行是否達(dá)標(biāo)等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的監(jiān)管制度，企業(yè)整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會增加。3.4企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范3.4.1并購前對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)防控第一，全面掌握目標(biāo)企業(yè)的信息。并購經(jīng)營者在審查目標(biāo)企業(yè)年度決算時，應(yīng)當(dāng)充分了解其存在的問題和不足，綜合考慮各類數(shù)據(jù)，詳細(xì)分析目標(biāo)公司在公開信息之外的隱藏信息和潛在風(fēng)險(xiǎn)。同時結(jié)合市場的整體狀態(tài)，規(guī)劃并購方案，評價(jià)各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，剖析不同財(cái)務(wù)問題，為企業(yè)并購計(jì)劃做好全面的打算。第二，選擇合適的評估方法進(jìn)行價(jià)值評估。在并購過程中，價(jià)值評估起著非常重要的作用，即交易價(jià)格的參考和對價(jià)格公允的認(rèn)可。相對估值法的使用頻率會更高，在中國，大部分交易并沒有那么復(fù)雜，估價(jià)通常不是為了價(jià)值管理，而是為了交易。例如，引入風(fēng)險(xiǎn)投資、制造業(yè)投資利潤等。以交易為目的的資產(chǎn)評估，其出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是最大限度地維護(hù)自身利益。3.4.2并購交易執(zhí)行階段的融資與支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控第一，確定合理的融資結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行融資前，不僅要考慮合適的融資模式，還要考慮不同的融資方式。所以企業(yè)要對不同融資方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評估，并根據(jù)實(shí)際情況，確定哪種融資方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)最低，且根據(jù)適當(dāng)?shù)娜谫Y結(jié)構(gòu)，使其資本和股權(quán)滿足企業(yè)健康發(fā)展的要求。第二，選擇合理的支付方式。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)必須及時籌集足夠的資金，以保證并購的成功進(jìn)行。同時公司要根據(jù)自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況和目標(biāo)公司的意圖選擇合適的支付方式，也可以選擇多種支付方式的結(jié)合降低單一支付方式的風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)特別注意減少現(xiàn)金支付過多帶來的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理，減少不確定性因素的負(fù)面影響。3.4.3并購?fù)瓿珊髢?nèi)部整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控第一，整合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。合并企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合雙方共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念，在目標(biāo)企業(yè)中設(shè)置專業(yè)的管理和財(cái)務(wù)人員，以形成合理的投資、融資和營運(yùn)資金框架。提高企業(yè)的綜合生產(chǎn)力、增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和優(yōu)化企業(yè)自身的利用率。第二，創(chuàng)新整合財(cái)務(wù)制度。從盈利方面，建立有效的財(cái)務(wù)組織，進(jìn)行實(shí)時財(cái)務(wù)監(jiān)督，及時、準(zhǔn)確地識別和控制風(fēng)險(xiǎn)。從資產(chǎn)的角度，減少不恰當(dāng)?shù)耐顿Y付出率和提高循環(huán)利用效率。從負(fù)債的角度，調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，減少負(fù)債發(fā)生率。同時也要對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行合理整合，有效地進(jìn)行崗位職責(zé)分離，以此提高工作效率。5結(jié)論中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時，要想在全球市場上站穩(wěn)腳跟，就要有效地預(yù)測和防范金融風(fēng)險(xiǎn)。只有建立完善的金融風(fēng)險(xiǎn)防范措施體系，才能有效防范和控制金融風(fēng)險(xiǎn)，最終提高企業(yè)的綜合實(shí)力和競爭力。企業(yè)對海外企業(yè)并購產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指由于企業(yè)不恰當(dāng)使用已知信息而引起的風(fēng)險(xiǎn)，損害企業(yè)固有的經(jīng)濟(jì)利益。應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際特點(diǎn)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，選擇合理的融資方案。選擇合適的支付方式，加強(qiáng)新工具的合理使用，從而穩(wěn)定現(xiàn)金流，提高并購效率，按時足額地籌集資金，保證并購的完美進(jìn)行。3.5我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范3.5.1我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（一）我國企業(yè)海外并購前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)國際并購是一種國際投資方式，對于采取此戰(zhàn)略的企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略需要足夠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施，其成功與否最終反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中作為一項(xiàng)總結(jié)，必須首先確保企業(yè)此次收購的內(nèi)容與企業(yè)本身的兼容性，為了增加整個企業(yè)的規(guī)模和技術(shù)影響力要注意前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。其次，合并融資策略的可行性通過合理評估有關(guān)當(dāng)事方的財(cái)務(wù)狀況以及對資金的規(guī)模和來源進(jìn)行精確的估計(jì)來把握，確保并購順利進(jìn)行，其中融資業(yè)務(wù)可以被認(rèn)為是并購雙方關(guān)注的主要問題之一。合理準(zhǔn)確地評估所涉企業(yè)的價(jià)值是合并的基礎(chǔ)，在投資范圍內(nèi)雙方商定的價(jià)格穩(wěn)定的情況下，信息的完全對稱幾乎是不可能的，目標(biāo)企業(yè)的估值可能是由于兩個因素出現(xiàn)偏差，商品生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)由于國家政策的多樣性、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的差異以及并購雙方對企業(yè)財(cái)務(wù)方面的看法不同最終造成諸多差異。很多國內(nèi)企業(yè)對國外業(yè)務(wù)的研究還不夠，沒有有效的跟進(jìn)調(diào)查，并且距離掌握國際企業(yè)并購規(guī)律存在明顯的差距。相關(guān)企業(yè)無法確保在證券市場上獲得的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表信息的真實(shí)性，特別是對于非上市企業(yè)而言。企業(yè)高估風(fēng)險(xiǎn)、故意隱瞞損失等使獲取準(zhǔn)確信息變得困難，并增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，在財(cái)務(wù)管理中，各種方法都可以估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，但有優(yōu)缺點(diǎn)：市值方法可以反映有關(guān)企業(yè)的每月市場容量，這是客觀的指標(biāo)，但當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的活動水平不能合理地與同類企業(yè)相對應(yīng)時，該方法將難以實(shí)施。考慮到賬面價(jià)值方法業(yè)務(wù)成本的優(yōu)點(diǎn)是使財(cái)務(wù)信息易于訪問和易于計(jì)算，但是它不能評估企業(yè)的未來盈利能力，合理的估值和規(guī)定性的產(chǎn)品的當(dāng)前價(jià)值主要取決于主觀因素，因此缺乏客觀性，這決定了企業(yè)的盈利能力轉(zhuǎn)換其未來的回報(bào)水平。（二）我國企業(yè)海外并購中期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在并購實(shí)施階段，主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可歸納為融資、支付和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購?fù)ǔ２簧婕肮蓹?quán)融資，對于滿足并購的需求而言，這些通常并不重要，必須通過發(fā)行股票或金融貸款予以補(bǔ)充，但這些都使企業(yè)承受著巨大的利息壓力，可能會導(dǎo)致更大的壓力。如果目標(biāo)企業(yè)在合并后無法獲得短期利潤，則還需付息并增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。支付利息的風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種，是指當(dāng)企業(yè)選擇不同的融資方式融資時，付款條件變更導(dǎo)致現(xiàn)金付款減少，企業(yè)的流動性也讓股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)投資者帶來損失，貨幣風(fēng)險(xiǎn)則在一定程度上增加了并購成本。當(dāng)出現(xiàn)買方謹(jǐn)慎考慮的情況時，購股收購的付款條件不會給購買者帶來大量現(xiàn)金流出，但會導(dǎo)致先前所有權(quán)益的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，并且可能會稀釋先前股東的權(quán)益。購方通過減少債券來降低財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)時，如果轉(zhuǎn)換之日的股票價(jià)格高于當(dāng)時的市場價(jià)格，這將增加融資成本。有關(guān)企業(yè)的股東不愿更多地參與企業(yè)的管理，對獲得穩(wěn)定的優(yōu)先股紅利沒有吸引力。（三）我國企業(yè)海外并購后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與整合階段相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)上是銜接關(guān)系，收購后跟進(jìn)業(yè)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在國內(nèi)外財(cái)務(wù)體系之間或多或少存在差異，如果沒有及時協(xié)調(diào)，不能促進(jìn)并購雙方資源之間的協(xié)同，風(fēng)險(xiǎn)就會與先前并購的融資風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)。合并時所涉及的企業(yè)可能遭受攤薄股份價(jià)值的損失。企業(yè)通過采取多種方式進(jìn)行收購合并時，收購程序中的證券投資融資形式可以有多種，它必須處理不同方式固有的風(fēng)險(xiǎn)，并且承受與不穩(wěn)定資產(chǎn)和企業(yè)重組有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，鑒于目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的多樣性，作為目標(biāo)的企業(yè)合并和收購可能無法適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾?，目?biāo)企業(yè)資產(chǎn)的流動性較弱以及管理層未能立即采取行動。過度清算其不必要的資產(chǎn)使目標(biāo)企業(yè)無法獲得理想的結(jié)果，企業(yè)與合并階段相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)既來自先前的融資活動，也來自合并后的企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。3.5.2我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析（一）國內(nèi)市場環(huán)境由于國內(nèi)企業(yè)參加國際競爭的機(jī)會不足，我國在企業(yè)融資、并購、法律法規(guī)和人員儲備方面沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)融資不足主要是由于我們的資本市場和金融市場發(fā)展偏向于內(nèi)部市場，這意味著企業(yè)經(jīng)常面臨與并購相關(guān)的融資困難和更高的融資成本。海外并購面臨多種障礙，例如缺乏環(huán)境適應(yīng)能力。我們的許多國際公司并購都選擇了并購大型企業(yè)作為目標(biāo)，在并購中，并購與生產(chǎn)具有關(guān)聯(lián)性。具有競爭關(guān)系的目標(biāo)企業(yè)之間存在并購競爭。（二）國際市場環(huán)境國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)在海外并購中面臨的最重要問題是其他國家市場的穩(wěn)定性和實(shí)施政策的穩(wěn)定性;我們企業(yè)在海外并購中面臨的風(fēng)險(xiǎn)增加后，海外市場也會隨之受到影響。在國際并購中，一些中國企業(yè)選擇上游外國供應(yīng)商或下游客戶作為并購企業(yè)，例如與原材料制造商的并購，合并機(jī)制的國際模式使上游和下游供應(yīng)鏈可以在國際層面進(jìn)行整合，并在上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈中獲得收益，以及穩(wěn)定供應(yīng)商，保證可持續(xù)采購生產(chǎn)原料。（三）企業(yè)自身發(fā)展原因由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的影響，國內(nèi)企業(yè)在自身發(fā)展中仍然存在很多問題，在并購的背景下，國內(nèi)企業(yè)沒有明確的海外發(fā)展戰(zhàn)略。某些國家企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理水平低也是造成國內(nèi)企業(yè)在國外并購中發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因之一。當(dāng)企業(yè)在自己的活動領(lǐng)域中更加成熟時，便可以考慮進(jìn)行國際并購，包括產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)的并購，一方面，國際并購可以分散并購的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以使產(chǎn)業(yè)活動多樣化，并提高企業(yè)的影響力和競爭力。3.5.3我國企業(yè)海外并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施（一）合理評估自身能力，采取科學(xué)并購策略合理的戰(zhàn)略是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的前提，海外并購涉及許多政治和環(huán)境差異因素，精心設(shè)計(jì)的機(jī)制可以確保并購的成功執(zhí)行。在進(jìn)行并購之前，企業(yè)應(yīng)該對自己的資產(chǎn)、負(fù)債、對現(xiàn)金流量、償付能力、資本結(jié)構(gòu)等的潛在影響有一個全面的了解，并對未來規(guī)劃進(jìn)行正確的估計(jì)。金融部門建立合理并購機(jī)制，包括融資、償債、風(fēng)險(xiǎn)識別和災(zāi)害應(yīng)對，預(yù)測并購后的利潤以及企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和機(jī)制的方法是進(jìn)行科學(xué)分析并將其整合，以最大程度降低與并購有關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（二）全面了解海外并購企業(yè)相關(guān)信息了解被并購海外企業(yè)也很重要，因?yàn)樗鼈儽仨毰c自己的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和策略保持一致，并且與自己的發(fā)展戰(zhàn)略兼容。合理選擇在海外并購的企業(yè)非常重要，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)在并購的背景下對自己的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析。海外收購和并購時間應(yīng)盡可能短，同時應(yīng)從環(huán)境分析開始完成有關(guān)并購的信息收集。經(jīng)濟(jì)政策和相關(guān)法律法規(guī)也很重要，從財(cái)務(wù)相關(guān)方面入手，例如資產(chǎn)的規(guī)模、負(fù)債、市場份額、技術(shù)水平等，這可以降低國內(nèi)企業(yè)在國外并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了使定價(jià)更加精確并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，收購企業(yè)必須選擇根據(jù)實(shí)際情況采用適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)方法，在國外進(jìn)行的并購是為了獲取資產(chǎn)的戰(zhàn)術(shù)性收購紅利，或者是優(yōu)化目標(biāo)業(yè)務(wù)。清算業(yè)務(wù)時，應(yīng)采用基于資產(chǎn)的估值模型，當(dāng)合并為戰(zhàn)略性收購時，應(yīng)采用基于收益法的估值模型并根據(jù)條件采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法。在這種情況下，并購企業(yè)可能會合并幾種定價(jià)模型，并為不同的方法分配不同的權(quán)重以獲得加權(quán)平均價(jià)格，或者以資產(chǎn)價(jià)值法為基礎(chǔ)設(shè)定極限，降低購買價(jià)格以限制現(xiàn)金流。依法取得的企業(yè)價(jià)值為購買價(jià)格的上限設(shè)定基礎(chǔ)，最終通過雙方的不斷參與獲得目標(biāo)企業(yè)的購買價(jià)格，該金融工具可以避免外國并購過程中匯率變動引起的金融風(fēng)險(xiǎn)。簽署外匯長期合約、套期保值、購買貨幣期權(quán)均有類似效果。當(dāng)然，可以將上述財(cái)務(wù)方法有機(jī)地組合起來以增強(qiáng)避免財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的效果。（三）優(yōu)化融資模式，大力降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購計(jì)劃的執(zhí)行必須靈活按照相應(yīng)機(jī)制的要求來實(shí)施。來自眾多目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息降低了與信息不對稱相關(guān)的財(cái)務(wù)評估的風(fēng)險(xiǎn)，及時發(fā)布目標(biāo)企業(yè)隱藏的數(shù)據(jù)保護(hù)了并購企業(yè)的利益。企業(yè)通過使用外匯期權(quán)購買金融服務(wù)來降低貨幣波動的風(fēng)險(xiǎn)，及時調(diào)整融資機(jī)制和支付方式，靈活應(yīng)對與支付過程相關(guān)的緊急情況，保持企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇。對話付款方式可優(yōu)化現(xiàn)金流和企業(yè)債務(wù)的結(jié)構(gòu)，維持業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。中介服務(wù)機(jī)構(gòu)通常具有企業(yè)自身沒有的并購相關(guān)專業(yè)技能，并且對外國企業(yè)的基本數(shù)據(jù)有更全面的了解，可以有效地提高并購效率，中介機(jī)構(gòu)對國外和國內(nèi)市場的狀態(tài)也有更深刻的了解。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的估算通常更為客觀和真實(shí)，從而減少了主觀因素的負(fù)面影響。在并購過程中，它們可以提供足夠的服務(wù)和監(jiān)督，優(yōu)化并購中的錯誤和遺漏，并充分保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。在海外并購中，企業(yè)的合法權(quán)益需要政策支持和保證。政府應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督，以及完善政策和有關(guān)法律環(huán)境的保護(hù)，建立科學(xué)的外資投資管理機(jī)制，并將其納入規(guī)范的法律框內(nèi)十分重要。此外，應(yīng)建立和維護(hù)本地中介機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)是創(chuàng)建具有國際競爭力的信用報(bào)告機(jī)構(gòu)，以為企業(yè)提供準(zhǔn)確的價(jià)值估算。四、結(jié)語綜上所述，我國企業(yè)在海外并購中可能遭遇多種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中前、中、后期遭遇的風(fēng)險(xiǎn)各不相同，國內(nèi)外市場環(huán)境和企業(yè)自身情況中都有造成這些風(fēng)險(xiǎn)的原因存在，我國企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施，降低有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，確保海外并購可以順利實(shí)施，為企業(yè)全球化的進(jìn)一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。3.5.4海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控措施根據(jù)上文論述，民營企業(yè)具有創(chuàng)新性強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿薮蟆⒏偁幰庾R強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，同時也兼具成長時間短、管理經(jīng)驗(yàn)不足、資金緊缺等弊端，并購過程中將會面臨眾多的挑戰(zhàn)和不確定性，因此需要從以下幾個方面對企業(yè)海外并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范：（一）并購前期（1）選擇恰當(dāng)?shù)牟①從繕?biāo)。民營企業(yè)的發(fā)展具有較強(qiáng)的勢頭，但是在并購目標(biāo)的選擇上需要謹(jǐn)慎對比分析自身的優(yōu)勢和劣勢，立足企業(yè)的運(yùn)營和財(cái)務(wù)狀況，分析把握國家政策導(dǎo)向、市場發(fā)展趨勢和企業(yè)的發(fā)展方向，全面謹(jǐn)慎分析企業(yè)進(jìn)行海外并購的可行性和必要性，充分考慮在并購過程中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)合理地制定并購戰(zhàn)略，在并購目標(biāo)、并購資金、并購支付方式以及并購整合的各個階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行謹(jǐn)慎分析并制定相應(yīng)的方案，為后續(xù)的并購工作提供有效的、前瞻性的準(zhǔn)備。（2）搭建高效的信息平臺。民營企業(yè)走出國門參與海外市場的角逐，最大的弊端在于信息的不對稱性，為了能夠降低企業(yè)在海外并購中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，需要打通中間的信息通道。國家相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)搭建一個高效的的信息平臺。通過信息平臺的搭建，利用國家的力量整合公共信息企業(yè)和機(jī)構(gòu)，匯總各個國家和地區(qū)關(guān)于海外投資政策以及市場雙方的需求，同時扶持具有專業(yè)資質(zhì)的服務(wù)機(jī)構(gòu)和人才，為民營企業(yè)的海外并購項(xiàng)目提供全方位的風(fēng)險(xiǎn)把控服務(wù)。（3）合理估值并購目標(biāo)企業(yè)。并購估值的準(zhǔn)確對并購項(xiàng)目的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估通常情況下包括并購標(biāo)的的當(dāng)前財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展?jié)摿?、市場競爭力等多個維度的評估。不具備專業(yè)評估能力的民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇權(quán)威的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行并購標(biāo)的的估值，輔助企業(yè)確定并購的支付價(jià)格，同時借助中介服務(wù)機(jī)構(gòu)或者平臺對并購定價(jià)、支等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控。對于依靠企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行估值的民營企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣椒ê褪侄?，結(jié)合并購目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行全方位的分析評估，依據(jù)自身實(shí)力制定科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)體系，合理估值目標(biāo)企業(yè)。（二）并購實(shí)施階段（1）優(yōu)化企業(yè)融資路徑。無論內(nèi)源融資還是外部融資都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并購企業(yè)需要根據(jù)自身情況合理確定融資結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。債務(wù)融資具有用時短、程序簡單、融資成本低的優(yōu)點(diǎn)，但是融資金額有限；股權(quán)融資雖然沒有償還本息的壓力，但是審批程序多，耗時長。此外，股權(quán)比例的變化會影響公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，容易引發(fā)股權(quán)斗爭。因此，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況和并購項(xiàng)目實(shí)施的階段性需求，靈活優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)和金額，拓展融資渠道，有效降低融資成本和融資時間周期，分散融資風(fēng)險(xiǎn)，為并購的順利進(jìn)行提供充足的資金保障。（2）選擇恰當(dāng)?shù)牟①徶Ц斗绞健Ｔ谄髽I(yè)并購實(shí)踐中，現(xiàn)金支付憑借其迅速省事的優(yōu)勢成為民營企業(yè)海外并購的首選，但是在后續(xù)階段也承擔(dān)著巨大的財(cái)務(wù)壓力。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)自身的資金狀況，選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞健Ｈ粼诓①徑灰走M(jìn)行之前，企業(yè)原有資產(chǎn)負(fù)債率較高，資金流動性較弱的情形下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量減少現(xiàn)金支付，否則企業(yè)在并購交易中面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；旌现Ц对诓①徑灰字兄鸩奖槐姸嗥髽I(yè)所重視，混合支付能夠靈活支配企業(yè)的支付方式，減少企業(yè)現(xiàn)金的流出，規(guī)避單一股權(quán)支付給企業(yè)帶來的控制權(quán)發(fā)生變更的威脅，降低不恰當(dāng)支付方式給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（3）靈活采取匯率風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。針對匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響，企業(yè)在進(jìn)行并購談判過程中盡量掌握主動權(quán)，對并購價(jià)款的支付金額和規(guī)模選擇恰當(dāng)?shù)姆制?，保證企業(yè)資金的流動性和安全性，這樣有利于企業(yè)降低長期匯率變動帶來的交易風(fēng)險(xiǎn)。此外，受國家實(shí)力和國際市場形勢變化的影響，匯率的變動也較大，企業(yè)可以選擇恰當(dāng)?shù)慕鹑谘苌贩稚⒔灰走^程中的匯率風(fēng)險(xiǎn)，例如購買期權(quán)等方式根據(jù)外幣價(jià)格的變化來調(diào)整企業(yè)資金持有量。（三）并購整合階段（1）完善企業(yè)業(yè)務(wù)整合計(jì)劃。在并購交易達(dá)成后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)并購后總體資源、市場情況、運(yùn)營模式特點(diǎn)等，逐步制定整合計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，幫助企業(yè)獲得經(jīng)營協(xié)同和管理協(xié)同。同時要建立有效的反饋機(jī)制，對并購后企業(yè)的發(fā)展走向?qū)崟r監(jiān)控調(diào)整管理，提高企業(yè)的國際競爭力。（2）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系。海外并購涉及不同的會計(jì)核算制度，并購方應(yīng)當(dāng)權(quán)衡不同財(cái)務(wù)管理體系的利弊，結(jié)合公司的運(yùn)營狀狀況整合財(cái)務(wù)工作內(nèi)容和人員安排，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)核算到財(cái)務(wù)分析決策進(jìn)行統(tǒng)一。通過系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)作，才能保證并購雙方及時對企業(yè)的運(yùn)營狀況進(jìn)行了解和溝通，合理安排企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同。同時建立有效的績效評價(jià)機(jī)制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。（3）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。海外并購是企業(yè)走上國際舞臺的第一步，其面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是始終存在的，我國民營企業(yè)的海外運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)不足，在整合以及之后的運(yùn)營管理中都要適中保持財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的警惕性，因此需要結(jié)合企業(yè)狀況建立一套完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)時把控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，在保持合理的管理模式下，有效監(jiān)管被并購方的異常狀況，能夠隨時進(jìn)行處理調(diào)整，避免并購企業(yè)陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中。民營企業(yè)逐漸成為我國海外并購交易的主力軍，未來在國際市場上必然占據(jù)重要的地位，新冠疫情的影響以及圍繞貿(mào)易和地緣政治關(guān)系的其他重大不確定因素將繼續(xù)影響跨國并購交易活動，對于民營企業(yè)來說面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)都逐漸增加，為獲得預(yù)期的并購效果，必須對并購交易中可能遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和把控，進(jìn)一步提高其國際競爭力。3.6案例：國內(nèi)企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制探析近年來，隨著我國改革開放的持續(xù)深入推進(jìn)，國內(nèi)企業(yè)在科學(xué)技術(shù)、人員素質(zhì)、資金實(shí)力等方面都有了質(zhì)的飛躍，為海外并購提供了可能。企業(yè)通過海外并購可以在全球范圍內(nèi)整合資源、提升核心競爭力，也可以達(dá)到快速成長的目的。尤其是金融危機(jī)后，在海外資產(chǎn)估值價(jià)格下降和國內(nèi)跨國并購政策等外部因素的推動下，越來越多的國內(nèi)企業(yè)通過海外并購的方式加入到國際競爭中。但跨國并購相對國內(nèi)并購來說，適用不同的法律、稅務(wù)、流程等，尤其是面臨不同文化背景的國家和企業(yè)。海外并購涉及方案設(shè)計(jì)、交易的執(zhí)行兌付以及并購?fù)瓿珊蟮慕M織整合等多個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差都可能導(dǎo)致最終并購的失敗。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制貫穿整個并購過程，海外并購過程中的各因素都直接或間接地影響著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，如何在環(huán)境復(fù)雜、競爭激烈、影響因素多的海外市場通過并購方式順利進(jìn)入金融國際競爭市場，最終提升國內(nèi)企業(yè)的科技、管理、渠道等綜合能力，是每一個參與海外并購企業(yè)尤其是財(cái)務(wù)管理人員必須認(rèn)真研究的課題。3.6.1案例介紹（一）并購雙方公司簡介H公司成立于2001年，是中國第一個異氰酸酯（MDI）工業(yè)基地，是我國唯一、世界第六個完全擁有MDI自主知識產(chǎn)權(quán)的生產(chǎn)商，居于國內(nèi)市場龍頭地位。其核心子公司為上海主板上市公司，被國務(wù)院確定為全國首批循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)，并被國家科委火炬技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)中心認(rèn)定為國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。C公司位于匈牙利，是歐洲領(lǐng)先的化學(xué)品一體化生產(chǎn)商之一，其主要產(chǎn)品為異氰酸酯和聚氯乙烯（PVC）。在歐洲產(chǎn)能排名第五，在捷克、波蘭設(shè)有生產(chǎn)基地。產(chǎn)品主要面向歐美市場，部分產(chǎn)品銷往中東、非洲及亞洲等地區(qū)。C公司于1996年3月在布達(dá)佩斯股票交易所上市，通過GDR在倫敦交易所掛牌交易。2004年C公司股東變更過程中發(fā)行了7.8億歐元的高級債和2億歐元的夾層債。夾層債以C公司股權(quán)和其股東的股權(quán)作為擔(dān)保。（二）并購動因1.行業(yè)壟斷，競爭對手形成壁壘全球前四大MDI公司的生產(chǎn)能力占全球產(chǎn)能的75%左右，其他五家企業(yè)的生產(chǎn)能力占全球生產(chǎn)能力的24%左右，MDI行業(yè)已形成高壟斷高集中的特點(diǎn)，行業(yè)競爭激烈。歐美國家一直對中國采取技術(shù)壁壘等防御措施，即使H公司通過自主創(chuàng)新掌握核心技術(shù)，仍然遭到“環(huán)保壁壘”等來自競爭對手的合力阻撓。2.國內(nèi)市場面臨壓力隨著改革開放的深入，我國MDI消費(fèi)量增長迅猛，全球各大MDI生產(chǎn)廠商為了搶占中國及亞洲市場，紛紛在中國建廠且陸續(xù)投入使用。如何在與國際化工巨頭的競爭中占得自己的一席之地，成為擺在H公司面前繞不過去的問題。（三）并購過程2009年，C公司受國際金融危機(jī)影響，出現(xiàn)業(yè)務(wù)收縮、開工不足、財(cái)務(wù)費(fèi)用高企等經(jīng)營危機(jī)，公司價(jià)值被低估，尤其是原2億次級債現(xiàn)值只有5000萬歐元。H公司借助香港投行通過購買C公司三分之二次級債，獲取了并購談判資格。2011年H公司與C公司股東陸續(xù)達(dá)成收購協(xié)議，最終出資12.63億歐元獲得C公司96%的股權(quán)。收購C公司后，H公司成為世界第三大異氰酸酯生產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)地位得以鞏固。（四）整合過程1.財(cái)務(wù)管控整合一是委派財(cái)務(wù)總監(jiān)并設(shè)立協(xié)調(diào)人，建立財(cái)務(wù)報(bào)告體系，推行360度考核制度，完善財(cái)務(wù)管理制度。二是利用我國“走出去”政策支持，在中國銀行為首的銀團(tuán)支持下，置換原有高息貸款，并且取得技改貸款，為C公司提供了充足的現(xiàn)金流量并降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。三是實(shí)施庫存管理。有效規(guī)避了化工行業(yè)原材料價(jià)格波動較大產(chǎn)生的負(fù)面影響，保證穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)，獲得長期訂單。2.技術(shù)整合派優(yōu)秀技術(shù)人員對C公司進(jìn)行技術(shù)支持，進(jìn)行廠區(qū)能耗優(yōu)化，降低生產(chǎn)成本，并提高產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量。2012年MDI產(chǎn)能提高到24萬噸/年以上，2016年達(dá)到40萬噸/年；甲苯二異氰酸酯TDI產(chǎn)能達(dá)到歐洲最大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。3.市場、物流整合一是深入開發(fā)了原中東歐市場并開拓了俄羅斯等新市。二是將原來單一的物流整合為聯(lián)運(yùn)物流。三是采取全球采購系統(tǒng)，整合全球資源，大幅度降低了原材料成本。4.辦公整合統(tǒng)一C公司與國內(nèi)公司ERP辦公平臺，并對C公司VCM開發(fā)實(shí)施流程化管理，理順了管理職能和程序，加快了辦公效率。5.企業(yè)文化整合一是根據(jù)匈牙利當(dāng)?shù)卣螅磕旮鶕?jù)通脹率及管理層與工會談判結(jié)果，為全部員工普遍漲薪；對關(guān)鍵骨干員工適當(dāng)提高漲薪比例。二是針對C公司的實(shí)際情況，結(jié)合我國核心價(jià)值觀，進(jìn)行文化的輸出與融合。聘請律師和咨詢公司出具文化整合方案，通過增加管理層與員工之間的交流和特色集體活動等，使雙方的融合程度不斷加深。三是開展員工合理化建議活動，建議一經(jīng)采納將得到物質(zhì)及精神獎勵。這項(xiàng)活動得到了廣大員工的響應(yīng)，員工的歸屬感和自豪感得到極大提高。3.6.2H公司并購C公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（一）籌備階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析1.戰(zhàn)略定位與并購對象的選擇充分合理首先，H公司戰(zhàn)略規(guī)劃務(wù)實(shí)可行。H公司在國內(nèi)發(fā)展期間就制定了“成為具有影響力的跨國化工企業(yè)”的戰(zhàn)略，在核心子公司上市10年間一直秉持技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展生產(chǎn)能力，市場占有率持續(xù)多年保持國內(nèi)前列。其次，H公司充分分析了目前國內(nèi)外市場行情、主要競爭對手動態(tài)及自身優(yōu)劣勢。C公司一直是H公司海外并購的關(guān)注對象之一，C公司不論從地理位置還是產(chǎn)能上，都非常符合H公司的要求，多年同行業(yè)的接觸，H公司對C公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能、客戶群體、員工組成等都有非常深入的了解。最后，在結(jié)合金融危機(jī)的現(xiàn)實(shí)狀況后，最終選取以并購方式完成歐洲戰(zhàn)略方案。C公司遭遇金融危機(jī)面臨債務(wù)困境的現(xiàn)實(shí)，讓H公司確定了最后的并購對象。2.估值定價(jià)與方案可行美林銀行對C公司的估值充分考慮行業(yè)周期、投資規(guī)劃和并購協(xié)同效應(yīng)等因素，估值結(jié)果客觀公正。并購金額12.63億歐元，相當(dāng)于未考慮協(xié)同效應(yīng)的C公司企業(yè)價(jià)值的低值。《投資協(xié)議》各項(xiàng)目款項(xiàng)清晰明了，沒有隱含條款，時間表明確，操作性強(qiáng)。3.并購環(huán)境適宜我國政府對海外并購企業(yè)寬松的社會環(huán)境和積極的支持，使得H公司并購團(tuán)隊(duì)可以集中精力與C公司原股東進(jìn)行談判。（二）交易階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析H公司并購C公司采用了高杠桿的現(xiàn)金支付方式，其中30%企業(yè)自籌，70%由銀團(tuán)貸款提供，承擔(dān)了近百億人民幣的負(fù)債。高額的貸款使H公司資產(chǎn)負(fù)債率上升至75%，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。H公司面臨著單一的現(xiàn)金支付方式風(fēng)險(xiǎn)和對銀行貸款過度依賴的融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。H公司收購C公司全部采用現(xiàn)金支付的主要原因有：1.C公司的夾層債和高級債在并購談判階段時已經(jīng)臨期，由于C公司現(xiàn)金流不足，與債權(quán)人暫時達(dá)成協(xié)議，H公司只能以現(xiàn)金形式收購C公司債券。2.現(xiàn)金投入可以用于C公司技改項(xiàng)目投資，可以快速達(dá)到增加生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質(zhì)量的整合目的。3.原股東本來收購C公司的目的就是賺取差價(jià)后再次出售，因此原股東股權(quán)只接受現(xiàn)金支付方式，或者說現(xiàn)金支付方式的交易價(jià)格最低。查看H公司核心子公司股票走勢圖發(fā)現(xiàn)，在H公司并購C公司完成后60日內(nèi)持續(xù)上漲，符合阿斯奎思成功收購驗(yàn)證。（三）整合階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析杠桿收購面臨商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。由于C公司原發(fā)行大量債券，致使其負(fù)債率一直居高不下。H公司收購C公司后，雖然聯(lián)系中資銀行為主的銀團(tuán)為其發(fā)放長期貸款，解決了償還債券的壓力和技術(shù)改造的資金缺口，但是C公司負(fù)債率沒有明顯下降，仍然處于高風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。即使市場對C公司和H公司產(chǎn)品的需求大于預(yù)期，并且公司能夠?qū)⒎秦?cái)務(wù)成本控制在合理的區(qū)間內(nèi)，利率上升仍可能會使公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。通過推行360度考核制度、優(yōu)化物流、擴(kuò)能增效、調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、全員參與等措施，各項(xiàng)運(yùn)營成本得到有效控制和降低，主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量增長60%，整改第二年出現(xiàn)單月盈利，H公司的整合方案取得了卓有成效的結(jié)果，產(chǎn)生了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。其中并購后在節(jié)約運(yùn)營成本、降低稅費(fèi)、增加技改投入等方面基本符合并購前估值預(yù)計(jì)，由于歐洲經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢等原因，EBITDA增加額沒有達(dá)到并購前估值預(yù)計(jì)，但也使C公司總體大幅減虧，整合效果基本達(dá)到并購前預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。（四）H公司并購C公司后的評價(jià)H公司國內(nèi)生產(chǎn)裝置經(jīng)過技改后的產(chǎn)能與C公司合并后，成為全球最大MDI供應(yīng)商，行業(yè)地位提升明顯。同時通過C公司打開了通往歐美國家的銷售通道，提高了海外銷售數(shù)量和海外行業(yè)知名度，為H公司美洲發(fā)展計(jì)劃提供了充分的信心。2018年5月，H公司核心上市子公司合并C公司，成為全球MDI第一大生產(chǎn)商。截至2021年6月30日，H公司核心上市子公司股價(jià)從2018年6月26.13元/股，漲至108.31元/股。H公司并購C公司的協(xié)同效益得到持續(xù)發(fā)揮。3.6.3海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制辦法（一）價(jià)值鏈協(xié)調(diào)下的并購對象選擇并購對象的選擇是海外并購的核心，在確定具體的并購對象時，企業(yè)需要從價(jià)值鏈協(xié)調(diào)的角度規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，確保價(jià)值鏈上企業(yè)間信息傳遞的高質(zhì)量、開放和共享。雙方的運(yùn)營管理模式調(diào)整為全球價(jià)值鏈協(xié)同方式，可以通過信息開放和共享規(guī)避區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省信息交流的時間，提高信息交流的準(zhǔn)確性，更快地掌握目標(biāo)企業(yè)國內(nèi)市場的需求信息，提高運(yùn)營管理效率，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值協(xié)同的運(yùn)營理念更容易為目標(biāo)國家的企業(yè)所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以規(guī)避整合后的政治風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（二）擁有自主行業(yè)核心技術(shù)并不斷創(chuàng)新發(fā)展中國企業(yè)大多不具有“核心技術(shù)”，企業(yè)缺乏強(qiáng)大的自主研發(fā)能力及關(guān)鍵的核心技術(shù)，因無法全部掌握核心技術(shù)，很有可能整個產(chǎn)業(yè)鏈在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化，因而缺乏可持續(xù)的國際核心競爭能力。首先必須立足于自主創(chuàng)新、自主研發(fā)，將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，自主掌握行業(yè)最先進(jìn)技術(shù)、制造出質(zhì)量穩(wěn)定用途廣泛的產(chǎn)品。在這個基礎(chǔ)上，再通過海外并購擴(kuò)大國際市場占有率，降低營業(yè)收入的波動性。（三）建立強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)人才是企業(yè)最重要的資源，也是最昂貴、消耗最快的資源，人才的缺失成為我國企業(yè)海外并購失敗的重要原因。管理水平是企業(yè)的核心競爭力，因此，培養(yǎng)一支具備國際管理經(jīng)驗(yàn)，包含各專業(yè)人才的管理團(tuán)隊(duì)，對于企業(yè)發(fā)展尤其是海外并購至關(guān)重要。同時，良好的管理能力在促進(jìn)企業(yè)各方面的整合再發(fā)展過程中也發(fā)揮著重要作用。（四）以公司信譽(yù)支撐各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展在進(jìn)行跨國并購時，企業(yè)需要接觸被并購企業(yè)、當(dāng)?shù)卣?、媒體等，需要了解當(dāng)?shù)匚幕蜌v史背景，需要中外金融機(jī)構(gòu)、我國政府等多方面的支持和幫助。一是并購方向符合我國產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，并購有利于企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)。二是需要并購企業(yè)具有良好的企業(yè)信譽(yù)和公司形象。三是需要找尋各行業(yè)優(yōu)秀中介機(jī)構(gòu)參與調(diào)研并出具專業(yè)指導(dǎo)性報(bào)告，指導(dǎo)并購企業(yè)開展各項(xiàng)工作。（五）整合措施到位在并購籌備期間就需要著手準(zhǔn)備并購整合方案。由于整合涉及方面多、操作復(fù)雜等原因，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)從籌備期間便要深入調(diào)查了解，以便充分準(zhǔn)備后有的放矢。整合內(nèi)容包括本地化戰(zhàn)略、適當(dāng)?shù)奈幕稀⒓訌?qiáng)與并購企業(yè)的溝通交流、提升并購企業(yè)科技能力和產(chǎn)品水平、重塑并購企業(yè)管理架構(gòu)等多方面。其最終目的是要將并購雙方建成具有共同價(jià)值觀和經(jīng)營目標(biāo)的整合企業(yè)。（六）企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是并購最核心的動力企業(yè)并購過程如果選擇現(xiàn)金支付比例過高，將直接提高并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，加大償債壓力。因此，并購企業(yè)自身需具備高質(zhì)量發(fā)展能力，可以通過主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生足夠現(xiàn)金流并提高盈利能力，逐步化解因并購產(chǎn)生的高額負(fù)債，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.7醫(yī)藥企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行海外并購時，面臨諸多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括匯率風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)和流動性風(fēng)險(xiǎn)等。以下是一些建議的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略：3.7.1詳盡的盡職調(diào)查（DueDiligence）對目標(biāo)公司進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)、法律和運(yùn)營審查，以識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值貶損因素。引入外部專家進(jìn)行行業(yè)和市場分析，特別是對于目標(biāo)市場的法律法規(guī)和文化差異進(jìn)行深入研究。3.7.2精確的估值分析利用多種財(cái)務(wù)模型進(jìn)行估值，包括折現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）分析、市盈率對比、可比公司分析和交易分析。考慮不同的經(jīng)濟(jì)情景和假設(shè)，評估并購交易的敏感性和可能的風(fēng)險(xiǎn)。3.7.3合適的資金結(jié)構(gòu)確定融資和支付結(jié)構(gòu)，以維持適宜的債務(wù)和權(quán)益比率，保證足夠的流動性和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。避免過度借貸以減少金融成本和未來的財(cái)務(wù)壓力。3.7.4針對匯率風(fēng)險(xiǎn)的對沖如果并購涉及到不同貨幣，要對外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，可能包括使用遠(yuǎn)期合約、期權(quán)和貨幣掉期等金融衍生品。監(jiān)控外匯市場波動，并隨時調(diào)整匯率風(fēng)險(xiǎn)管理策略。3.7.5多元化投資通過多元化地理位置和業(yè)務(wù)的并購來分散風(fēng)險(xiǎn)。確保并購組合與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。3.7.6適時的市場退出策略在并購之前，明確設(shè)立退出機(jī)制，比如股東協(xié)議中的條款，以便在必要時能夠平穩(wěn)退出。評估市場狀況，為不利的經(jīng)濟(jì)情景制定預(yù)案。3.7.7合規(guī)和稅務(wù)規(guī)劃全面了解和遵守目標(biāo)市場的法律法規(guī)，避免違規(guī)的高額罰款和法律責(zé)任。結(jié)合當(dāng)?shù)囟惙ㄟM(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃，以最優(yōu)化稅收效益。3.7.8有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、合規(guī)和業(yè)務(wù)運(yùn)營專家。定期審核和評估并購后的業(yè)績，確保投資組合的財(cái)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)保持一致。3.7.9文化融合和人力資源規(guī)劃考慮并購雙方企業(yè)文化差異，制定策略以確保平穩(wěn)的文化整合和員工溝通。規(guī)劃人力資源變化，確保關(guān)鍵人才的留存和順暢的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)移。3.7.10戰(zhàn)略溝通建立面向投資者、員工和其他利益相關(guān)者的溝通策略，保持透明度，減少市場的不確定性。積極地處理市場對并購交易的反應(yīng)，及時發(fā)布公司財(cái)務(wù)狀況和業(yè)績目標(biāo)的信息。通過綜合運(yùn)用以上策略，醫(yī)藥企業(yè)可以更好地控制和管理海外并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略》制定手冊在明確“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準(zhǔn)備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”后，就需要開始動員和組織相關(guān)人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應(yīng)抽調(diào)對企業(yè)實(shí)際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)互補(bǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行SWOT分析，進(jìn)而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強(qiáng)理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團(tuán)隊(duì)支撐。部門序號推動事項(xiàng)推動要點(diǎn)責(zé)任人推動時間備注動員1決定在公司推行“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”召開專門會議就推行“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”作出決定2成立公司“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當(dāng)在設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進(jìn)行建立“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”思想動員召開公司建立“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價(jià)者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運(yùn)營層管理者這三個主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計(jì)劃人員。成員職責(zé)（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項(xiàng)主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進(jìn)措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標(biāo)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠(yuǎn)矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計(jì)劃人員當(dāng)企業(yè)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計(jì)劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計(jì)劃或規(guī)劃部門。這種專職的計(jì)劃人員主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價(jià)各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號推動事項(xiàng)推動要點(diǎn)責(zé)任人推動時間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備1組織相關(guān)人員參加“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標(biāo)，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實(shí)施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略實(shí)施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實(shí)施的保障水平，確保戰(zhàn)略實(shí)施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報(bào)告，為公司指明發(fā)展方向，為項(xiàng)目提供決策支持服務(wù)。事項(xiàng)建議研究機(jī)制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團(tuán)隊(duì)為核心，規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機(jī)構(gòu)協(xié)助的研究機(jī)制。研究團(tuán)隊(duì)形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運(yùn)營、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢，同時與項(xiàng)目公司、研究支持部門、總部機(jī)關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實(shí)。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機(jī)制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)及各地區(qū)和項(xiàng)目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機(jī)制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點(diǎn)問題專題分析等不定期報(bào)告。加強(qiáng)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機(jī)構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團(tuán)隊(duì)。通過研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍水平。4.3制定前準(zhǔn)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)