白癜風(fēng)藥物企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告白癜風(fēng)藥物企業(yè)預(yù)算管理策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測 32.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 32.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 32.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng) 52.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期 62.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳 72.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療 72.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥 82.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星 92.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先 92.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局 92.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 102.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 142.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種 162.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算 17三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與對策建議 173.1企業(yè)預(yù)算管理的意義 183.1.1預(yù)算管理的含義 183.1.2企業(yè)預(yù)算管理的主要內(nèi)容 183.2企業(yè)預(yù)算管理的意義 183.2.1預(yù)算管理的對企業(yè)的意義 183.2.2強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理水平 183.2.3促進(jìn)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作 193.2.4提升內(nèi)部監(jiān)督管理實效 193.2.5優(yōu)化員工績效考核的需要 193.2.6需有清晰的全面預(yù)算管理來指導(dǎo)經(jīng)營 193.3企業(yè)預(yù)算管理的困境 203.3.1預(yù)算管理與控制意識薄弱 203.3.2預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，造成預(yù)算松弛管理 203.3.3預(yù)算管理沒有全員參與，編制業(yè)務(wù)不全面 203.3.4預(yù)算編制方法選取過于簡單 203.3.5預(yù)算管理與控制執(zhí)行力度不強(qiáng) 213.3.6預(yù)算管理與控制考評機(jī)制不健全 213.4加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的對策探討 213.4.1開啟全員行動的全面預(yù)算管理 213.4.2預(yù)算編制方法要多樣化 223.4.3預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，根據(jù)情況變化及時做相應(yīng)調(diào)整 223.4.4建立健全預(yù)算考核機(jī)制，完善激勵措施 223.5醫(yī)藥加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理策略建議 233.5.1建立全面的預(yù)算管理制度 233.5.2強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性 233.5.3加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制和監(jiān)督 233.5.4提高預(yù)算管理人員的素質(zhì)和能力 243.5.5引入先進(jìn)的預(yù)算管理工具和技術(shù) 243.5.6建立預(yù)算管理的激勵機(jī)制 243.5.7加強(qiáng)內(nèi)外部溝通協(xié)作 24四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《預(yù)算管理策略》制定手冊 244.1動員與組織 244.1.1動員 254.1.2組織 254.2學(xué)習(xí)與研究 264.2.1學(xué)習(xí)方案 264.2.2研究方案 264.3制定前準(zhǔn)備 274.3.1制定原則 274.3.2注意事項 284.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點 294.4戰(zhàn)略組成與制定流程 324.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 324.4.2戰(zhàn)略制定流程 324.5具體方案制定 334.5.1具體方案制定 334.5.2配套方案制定 36五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《預(yù)算管理策略》實施手冊 365.1培訓(xùn)與實施準(zhǔn)備 365.2試運行與正式實施 375.2.1試運行與正式實施 375.2.2實施方案 375.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 385.4增強(qiáng)實施保障能力 395.5動態(tài)管理與完善 395.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 40六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 40一、前言企業(yè)競爭日趨白熱化，各大企業(yè)要想在如此嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境中生存并發(fā)展，必須積極的加強(qiáng)內(nèi)部管理，開源節(jié)流，加強(qiáng)品牌建設(shè)，從各方面提升顧客的服務(wù)滿意度。而加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理非常重要的一項任務(wù)是加強(qiáng)預(yù)算的管理和執(zhí)行，那么企業(yè)如何從預(yù)算管理的困境著手，找到解決對策，提升連鎖業(yè)的經(jīng)營管理水平？下面，我們先從白癜風(fēng)藥物行業(yè)市場進(jìn)行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機(jī)提供有力的保證。二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測2.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風(fēng)是一種常見自身免疫性疾病，嚴(yán)重危害身心健康。白癜風(fēng)(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細(xì)胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導(dǎo)致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風(fēng)會降低患者的自尊心，對患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，白癜風(fēng)患者罹患抑郁癥概率高達(dá)22%-31%，遠(yuǎn)高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風(fēng)由機(jī)體內(nèi)CD8+T細(xì)胞對黑素細(xì)胞的殺傷引起。白癜風(fēng)發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關(guān)注的重點，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風(fēng)發(fā)病過程中存在一種募集機(jī)制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細(xì)胞，這類細(xì)胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細(xì)胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴(kuò)大。圖表：白癜風(fēng)的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風(fēng)由CD8+T細(xì)胞對黑色素細(xì)胞的殺傷引起圖表：白癜風(fēng)患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學(xué)術(shù)經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學(xué)會，德邦研究所2.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng)全球白癜風(fēng)患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風(fēng)好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，大約一半的白癜風(fēng)患者在20歲之前發(fā)病。白癜風(fēng)雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導(dǎo)致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關(guān)疾?。磺野遵帮L(fēng)患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風(fēng)患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風(fēng)患者總?cè)藬?shù)的54.0%。圖表：中國白癜風(fēng)患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風(fēng)可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風(fēng)各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術(shù)治療根據(jù)中國白癜風(fēng)《白癜風(fēng)診療共識（2021）》，參考白癜風(fēng)疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結(jié)果，可將白癜風(fēng)病期分進(jìn)展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風(fēng)全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風(fēng)的病期、分型資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風(fēng)治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥國內(nèi)暫無已獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥的化學(xué)藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風(fēng)治療的化學(xué)藥物均尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風(fēng)的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風(fēng)醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先2.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局目前國內(nèi)白癜風(fēng)的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進(jìn)入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主?？紤]到中國白癜風(fēng)患者群體龐大，目前常用于白癜風(fēng)治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認(rèn)為若國內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補(bǔ)市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗證明其可顯著改善白癜風(fēng)患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風(fēng)病灶中高表達(dá)，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進(jìn)促炎性細(xì)胞因子的表達(dá)，驅(qū)動黑素細(xì)胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風(fēng)的III期臨床試驗（TRuE-V）關(guān)鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風(fēng)患者的療效和安全性。臨床試驗主要終點為面部白癜風(fēng)面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達(dá)到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達(dá)到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進(jìn)展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，上市后實現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應(yīng)癥于2021年9月獲批，白癜風(fēng)適應(yīng)癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥被歐盟批準(zhǔn)并實現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價格約2000美元，單一患者使用量視白癜風(fēng)患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實現(xiàn)1.29億美元銷售額?？嫡芩帢I(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實現(xiàn)上市銷售。康哲藥業(yè)2022年12月公告與Incyte達(dá)成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨家許可權(quán)利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨家許可權(quán)利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風(fēng)險被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關(guān)使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴(yán)重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風(fēng)險的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風(fēng)療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥已于多國上市，中美白癜風(fēng)適應(yīng)癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應(yīng)癥包括斑禿、白癜風(fēng)、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應(yīng)癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥在美國和中國均已進(jìn)入III期臨床。利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風(fēng)患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風(fēng)評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點新穎，作用機(jī)制明確，有望成為新一代白癜風(fēng)治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點新穎，結(jié)構(gòu)明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學(xué)改造、化學(xué)修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權(quán)的靶點新穎、作用機(jī)制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細(xì)胞脂代謝，抑制CD8+T細(xì)胞產(chǎn)生效應(yīng)分子與發(fā)揮效應(yīng)功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，II期臨床試驗已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風(fēng)適應(yīng)癥的II期臨床試驗，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進(jìn)有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算：國內(nèi)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥遠(yuǎn)期市場規(guī)模有望達(dá)到百億元考慮到國內(nèi)白癜風(fēng)患者基數(shù)較大，治療意愿較強(qiáng)，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預(yù)測下，中國白癜風(fēng)創(chuàng)新藥物遠(yuǎn)期市場空間分別有望達(dá)到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風(fēng)藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與對策建議3.1企業(yè)預(yù)算管理的意義3.1.1預(yù)算管理的含義預(yù)算管理簡單來說就是一種管理活動，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一段時間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全面計劃和預(yù)測，科學(xué)、合理地配置各項人力、財力、物力等資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行控制和分析，評價和反饋執(zhí)行結(jié)果，對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出改進(jìn)意見，從而保障企業(yè)最大程度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。3.1.2企業(yè)預(yù)算管理的主要內(nèi)容企業(yè)預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是對企業(yè)常規(guī)的業(yè)務(wù)的預(yù)算，主要有營業(yè)收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等；專門預(yù)算是對非常規(guī)的、特定專門事項的預(yù)算，需要對此專門決策而編制的預(yù)算，包括開店計劃預(yù)算、品牌收購（合作）預(yù)算、融資決策預(yù)算、專項投資預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算主要是對各項財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算，也就是對經(jīng)營成果、資金狀況、財務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算，主要包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流表。3.2企業(yè)預(yù)算管理的意義3.2.1預(yù)算管理的對企業(yè)的意義“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。沒有預(yù)算就沒有目標(biāo)，沒有可考核的標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有檢查、比對、改進(jìn)。全面預(yù)算管理從企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)現(xiàn)有全部業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，明確各項業(yè)務(wù)內(nèi)容和實施對策，從而制定相應(yīng)預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行全程跟蹤檢查、反饋和評價、調(diào)整改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實行全面有效的預(yù)算管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。全面預(yù)算管理，要把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)從時間和空間上分解，時間上可以把年度目標(biāo)分到各季、月、周、日，空間上分解到各分子公司、各區(qū)域、各品牌、各部門、各班組，使企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有了可靠的保障。事前對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全面分析預(yù)測，事中對執(zhí)行過程監(jiān)督監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時反饋調(diào)整，事后對整體結(jié)果進(jìn)行考評，可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3.2.2強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理水平企業(yè)通過預(yù)算管理的有效實施，明確企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化各階段任務(wù)細(xì)則，科學(xué)預(yù)測各項經(jīng)營管理活動的費用支出、預(yù)期收益、資源配置等相關(guān)情況，管理層需要針對各個部門的基本情況，深刻剖析部門預(yù)算需求，以有效整合內(nèi)部資源，促進(jìn)企業(yè)綜合管理水平的全面強(qiáng)化。3.2.3促進(jìn)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作預(yù)算管理工作本身是一項系統(tǒng)工程，僅僅靠財務(wù)部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要內(nèi)部各部門的有效合作。因此，通過預(yù)算管理的實施，各部門可以立足部門發(fā)展需求制定預(yù)算規(guī)劃，及時與財務(wù)部門進(jìn)行對接協(xié)調(diào)，確保預(yù)算能夠得到審核批準(zhǔn)，有效推進(jìn)各項工作的順利開展[1]。3.2.4提升內(nèi)部監(jiān)督管理實效企業(yè)各項活動的實施必須建立在有效的監(jiān)督管理體系內(nèi)，強(qiáng)化預(yù)算管理工作，正是提升企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督實效的重要手段。通過預(yù)算各任務(wù)的分配，可以根據(jù)階段性指標(biāo)的設(shè)置，對比企業(yè)不同時期的預(yù)算數(shù)據(jù)，明確差異問題所在，及時剖析潛在的風(fēng)險問題，采取積極應(yīng)對策略，確保企業(yè)風(fēng)險的有效防范與控制。3.2.5優(yōu)化員工績效考核的需要預(yù)算管理涉及各部門的工作，為有效督促員工積極參與，需要將其與績效考核相掛鉤，根據(jù)各項指標(biāo)任務(wù)的完成情況進(jìn)行績效考評，實施公平的獎懲機(jī)制，以充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作積極性，督促其不斷提升工作技能，自覺遵守公司預(yù)算管理制度規(guī)范，為內(nèi)部良好預(yù)算管理氛圍的營造創(chuàng)造有利條件。3.2.6需有清晰的全面預(yù)算管理來指導(dǎo)經(jīng)營企業(yè)微利經(jīng)營的現(xiàn)狀必需有清晰的全面預(yù)算管理來指導(dǎo)經(jīng)營企業(yè)處在白熱化競爭的時代，品牌的定位，人均的設(shè)定決定著產(chǎn)品的定價水平，產(chǎn)品銷售價格不能隨便提高，要想收入增加不容易。人們生活水平提高一方面對舌尖上的體驗提出了更高要求；另一方面人們對健康生活的期許對食品安全更為關(guān)注，企業(yè)要給顧客良好的消費體驗，原材料質(zhì)量不能降，成本降低不容易；企業(yè)需要規(guī)范經(jīng)營，營業(yè)執(zhí)照、食品衛(wèi)生許可證、食品流通許可證……該有的證照一個都不能少，環(huán)評、消防必須驗收合格，店鋪需要專業(yè)設(shè)計和裝修，員工工資有上漲的剛性需求，店鋪租金面對日漸上漲的壓力，費用減不下來；這一切導(dǎo)致企業(yè)只能微利經(jīng)營，經(jīng)營稍有不慎就面臨虧損關(guān)門的境地。所以，企業(yè)要想生存和發(fā)展，必需實現(xiàn)全面預(yù)算管理，讓預(yù)算對企業(yè)的行為有一個明確的方向和指導(dǎo)，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3.3企業(yè)預(yù)算管理的困境3.3.1預(yù)算管理與控制意識薄弱一直以來，許多企業(yè)都是以家族管理的模式進(jìn)行經(jīng)營，重業(yè)績輕管理問題嚴(yán)重，造成內(nèi)部從管理層對預(yù)算管理工作的重視度就十分欠缺，不能統(tǒng)籌規(guī)劃預(yù)算工作。底層員工由于受文化水平的限制，其對于管理知識的學(xué)習(xí)機(jī)會較少，造成企業(yè)內(nèi)部自上而下都缺乏預(yù)算管理的科學(xué)認(rèn)識。在實際工作開展中，只是一股腦將其推給財務(wù)部門，不能積極配合財務(wù)部門工作，增加該部門人員工作負(fù)荷的同時，也導(dǎo)致其工作效率低下，影響企業(yè)內(nèi)部工作的有序推進(jìn)。3.3.2預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，造成預(yù)算松弛管理預(yù)算編制需要針對企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行科學(xué)編制，由各部門將其所需預(yù)算形成計劃報表，統(tǒng)一匯總到財務(wù)部門，再進(jìn)行優(yōu)化整合。但現(xiàn)實中，許多企業(yè)由于管理不善，對于預(yù)算編制的把控不嚴(yán)，不能全面覆蓋內(nèi)部各項業(yè)務(wù)，編制穩(wěn)定性較差，經(jīng)常會出現(xiàn)隨意變動的問題，不能充分立足企業(yè)發(fā)展的需求，結(jié)合市場動態(tài)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計。同時，預(yù)算編制不能有效結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)開展，一般以年度編制為一個周期，但企業(yè)為了省事，更多的只是對上一年數(shù)據(jù)的變動，而不是細(xì)化到季度、月度預(yù)算。此外，由于企業(yè)內(nèi)部未達(dá)成對預(yù)算工作的共識，各部門之間合作不暢，扯皮推諉的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，預(yù)算主要集中在增加成本、采購各項費用的預(yù)算內(nèi)容上，造成銷售收入部門嚴(yán)重縮減，預(yù)算松弛管理愈演愈烈，使得管理者不能科學(xué)預(yù)測企業(yè)成本與收入比例，資源配置效率低下，預(yù)算管理實施效果不理想。3.3.3預(yù)算管理沒有全員參與，編制業(yè)務(wù)不全面目前，多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理沒有全員參與，預(yù)算編制業(yè)務(wù)不全面，主要因為領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的重視程度不高，預(yù)算理念沒有全員參與，預(yù)算管理的編制僅分配給財務(wù)部門，其他部門參與程度很低或者不參與，以為預(yù)算只是財務(wù)預(yù)算，也就只是財務(wù)部門的事。因為沒有全員參與，所以預(yù)算編制也不全面，業(yè)務(wù)范圍沒有全面覆蓋，而且由于企業(yè)行業(yè)特點，門店基層員工文化水平普遍不高，無法充分領(lǐng)會上級意圖和反饋自主意見。3.3.4預(yù)算編制方法選取過于簡單企業(yè)的門店數(shù)量多，明細(xì)核算項目多，導(dǎo)致預(yù)算工作量很大，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算選取增量預(yù)算方式，也就是在上期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)計的業(yè)務(wù)情況按一定比率的增減調(diào)整，不分析歷史數(shù)據(jù)是否合理，費用是否必要，直接按歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)按比率調(diào)整，很少有選用零基預(yù)算的。預(yù)算方法選取過于簡單，造成預(yù)算編制數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。3.3.5預(yù)算管理與控制執(zhí)行力度不強(qiáng)在實際管控中，企業(yè)只是片面地強(qiáng)調(diào)對預(yù)算編制工作的完善，卻并未針對具體執(zhí)行方案進(jìn)行有效設(shè)計。編制不嚴(yán)謹(jǐn)問題的存在，使得企業(yè)只能粗略地進(jìn)行年度預(yù)算的大體計算，對于季度、月度預(yù)算情況并不明晰，預(yù)算外支出時有發(fā)生，隨意性變動更甚，有事只需要征得總經(jīng)理同意便可調(diào)整，隨意支出借款，大大降低了預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性，同時也為財務(wù)管理人員的預(yù)算工作帶來諸多不便。3.3.6預(yù)算管理與控制考評機(jī)制不健全由于缺乏預(yù)算管控的工作經(jīng)驗，造成預(yù)算管控與考評相脫離，預(yù)算在編制和執(zhí)行過程中，往往僅依靠財務(wù)部門人員進(jìn)行監(jiān)管，一方面財務(wù)人員業(yè)財融合水平不高，對業(yè)務(wù)的缺乏實踐過程的理解；另一方面，服務(wù)和管理人員往往存在綜合素質(zhì)較低，技能水平較差，甚至于文化水平低下等情況，對于預(yù)算沒有一個完整的概念，這也就導(dǎo)致無法有效挖掘預(yù)算編制的激勵功效，員工參與積極性并不高，獎懲機(jī)制也相對滯后，財務(wù)管理人員也不能結(jié)合員工的薪酬待遇進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，最終導(dǎo)致預(yù)算管控考評只是一個走過場的形式，應(yīng)付上級檢查即可，考評結(jié)束后，一切照舊，執(zhí)行效果非常不理想。3.4加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的對策探討預(yù)算管理與控制是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，對特定階段企業(yè)經(jīng)營管理活動進(jìn)行科學(xué)預(yù)算與把控的財務(wù)管理活動，其需要對財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行明確細(xì)化，強(qiáng)化日常監(jiān)督與管理，以確保實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)化管理。企業(yè)要想實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須重視預(yù)算管理工作的完善，實施覆蓋企業(yè)全過程的精細(xì)化預(yù)算管理，控制預(yù)算目標(biāo)與成本目標(biāo)，有效強(qiáng)化其市場競爭優(yōu)勢，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效保障。3.4.1開啟全員行動的全面預(yù)算管理企業(yè)實行全面預(yù)算管理是是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。實行全面預(yù)算管理首要是編制全面預(yù)算，從優(yōu)化資源配置出發(fā)，對企業(yè)的人力資源、資金、供應(yīng)鏈和客戶資源、等各項資源、信息進(jìn)行全面整合，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，企業(yè)上下全員行動，編制全面的、完整的預(yù)算。企業(yè)管理層要重視并牽頭建立全面預(yù)算管理的制度，除了財務(wù)部門，其他部門同樣要積極參與，建立全員參與的管理形式。建立簡明易懂的預(yù)算管理目標(biāo)，讓預(yù)算考核指標(biāo)貼近員工，調(diào)動基層員工參與的積極性。拓寬預(yù)算管理范圍，做好各項業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。3.4.2預(yù)算編制方法要多樣化預(yù)算管理所涉及面廣，預(yù)算方法也多，有彈性預(yù)算和固定預(yù)算、零基預(yù)算和增量預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算等，增量預(yù)算是使用頻次最多的一種方法，但增量預(yù)算有其自身的局限，我們要注意綜合運用各種預(yù)算方法，從而制作出一個高質(zhì)量的預(yù)算結(jié)果。在這里，我想特別地說一下，零基預(yù)算是一種非常好的方法，需要注意加以有效運用。顧名思義，零基預(yù)算就是從零開始，不考慮以前發(fā)生的費用項目和其他金額，從實際需要出發(fā)，從預(yù)算期內(nèi)各項費用項目及支出標(biāo)準(zhǔn)是否合理出發(fā)，在綜合平衡各個方面的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。零基預(yù)算使不合理的因素不能繼續(xù)保留下去，從而使預(yù)算更加切合實際，提高了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。3.4.3預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，根據(jù)情況變化及時做相應(yīng)調(diào)整預(yù)算需要嚴(yán)格執(zhí)行，以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不嚴(yán)格執(zhí)行的預(yù)算，形同虛設(shè)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理只強(qiáng)調(diào)預(yù)算的編制，而對預(yù)算的執(zhí)行不重視。實際上，編制的預(yù)算只是一個預(yù)計情況，并不是資源的實際投入和使用，只有企業(yè)在將資源真正投入使用時，資源才真正發(fā)揮作用。資源投入到實現(xiàn)目標(biāo)有一個過程，這個過程是否與預(yù)先設(shè)定的一致，是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，取決于預(yù)算是否合理，執(zhí)行是否得當(dāng)。如果只編制了預(yù)算，而對執(zhí)行過程缺少控制，就難以實現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。法國管理學(xué)者亨利·法約爾說：“在一個企業(yè)，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示及所確定的原則。其目的就是要指出計劃執(zhí)行過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂圃诿考隆⒚總€人、每個行動上都起作用?！笨刂祁A(yù)算在執(zhí)行過程中，總會有一些突發(fā)情況，或者未預(yù)料到的各種變化，比如：新開的門店沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，分析原因為選址出現(xiàn)錯誤，經(jīng)研究決定需要關(guān)停歇業(yè)來止損；國家稅收政策發(fā)生變化，全面營改增的實行對企業(yè)的成本費用造成很大的變動，增值稅稅率從13%調(diào)整到11%到再到10%的調(diào)整如果采購物品的含稅價格不能下調(diào)造成成本費用的增加，這些都需要按照實際情況來調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算，同時調(diào)整預(yù)算考核指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行過程中需要對實際經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控，對比結(jié)果，分析差異，調(diào)查原因，反饋到預(yù)算，然后考慮如何改變行動。按月度、季度、半年度、年度充分收集有關(guān)業(yè)務(wù)、市場、財務(wù)、政策等各方面的信息，采用各種分析方法，分析預(yù)算執(zhí)行與編制預(yù)算的差異，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題和風(fēng)險，采用剛性與柔性控制相結(jié)合，權(quán)衡后決策。對于外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的重大變化或突發(fā)重大事件導(dǎo)致與預(yù)算編制時基本條件發(fā)生重大變化的，及時調(diào)整預(yù)算。3.4.4建立健全預(yù)算考核機(jī)制，完善激勵措施預(yù)算目標(biāo)制定以后，要建立健全預(yù)算的考核機(jī)制和完善的激勵措施。一切的制度如果沒有獎懲，都是空話。預(yù)算的考核是通過對預(yù)算執(zhí)行部門完成的結(jié)果進(jìn)行檢查與考評，為企業(yè)實施各項獎懲和激勵提供依據(jù)，同時為改進(jìn)管理提供建議和意見。具體說來，預(yù)算考核的作用在于：明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)化激勵機(jī)制，改善業(yè)績評價，提高管理水平。實踐表明，成功的預(yù)算考核需要建立科學(xué)的指標(biāo)體系，按照公開、公平、公正的原則組織實施考核，預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？己说絾T工的指標(biāo)設(shè)置必須是對員工來說是可控的指標(biāo)，如果對該崗位員工來說是他不可控的指標(biāo)就不能用來考核到他。企業(yè)在現(xiàn)在和未來的一段時間將是主力，競爭還在加劇中，拼服務(wù)、拼技術(shù)、拼速度，拼創(chuàng)意。企業(yè)預(yù)算管理的好壞關(guān)乎著企業(yè)的興衰，提高全面預(yù)算管理的編制的質(zhì)量，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，健全預(yù)算考核機(jī)制，完善預(yù)算激勵措施，對企業(yè)的發(fā)展和社會的發(fā)展，有著重要的積極意義。3.5醫(yī)藥加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理策略建議針對醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理的策略，以下是一些建議：3.5.1建立全面的預(yù)算管理制度企業(yè)需要制定一套全面、系統(tǒng)的預(yù)算管理制度，明確預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整和分析等各個環(huán)節(jié)的流程和要求。這有助于確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性，同時提高預(yù)算管理的效率和效果。3.5.2強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性預(yù)算編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)需要結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，運用科學(xué)的方法和技術(shù)進(jìn)行預(yù)算編制。例如，可以采用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等編制方法，以適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)需求。3.5.3加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)需要建立有效的預(yù)算執(zhí)行控制和監(jiān)督機(jī)制，確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。這包括定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行中的問題，以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價。3.5.4提高預(yù)算管理人員的素質(zhì)和能力預(yù)算管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，需要管理人員具備豐富的財務(wù)知識和管理經(jīng)驗。企業(yè)可以通過培訓(xùn)、交流等方式，提高預(yù)算管理人員的素質(zhì)和能力，使他們能夠更好地勝任預(yù)算管理工作。3.5.5引入先進(jìn)的預(yù)算管理工具和技術(shù)隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的先進(jìn)工具和技術(shù)被應(yīng)用于預(yù)算管理中。企業(yè)可以引入這些工具和技術(shù)，如預(yù)算管理軟件、大數(shù)據(jù)分析等，以提高預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性。3.5.6建立預(yù)算管理的激勵機(jī)制為了鼓勵員工積極參與預(yù)算管理，企業(yè)可以建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，如將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的績效考核掛鉤，對預(yù)算管理表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵等。3.5.7加強(qiáng)內(nèi)外部溝通協(xié)作預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部的多個部門和外部的相關(guān)利益方，因此需要加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通協(xié)作。企業(yè)可以通過定期召開預(yù)算管理會議、建立信息共享平臺等方式，促進(jìn)內(nèi)外部的溝通協(xié)作，確保預(yù)算管理的順利進(jìn)行。醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理需要從制度、編制、執(zhí)行、人員、工具、激勵和溝通等多個方面入手，全面提升預(yù)算管理的水平和效果。四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《預(yù)算管理策略》制定手冊在明確“預(yù)算管理策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準(zhǔn)備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“預(yù)算管理策略”后，就需要開始動員和組織相關(guān)人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應(yīng)抽調(diào)對企業(yè)實際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)互補(bǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計小組負(fù)責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行SWOT分析，進(jìn)而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強(qiáng)理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團(tuán)隊的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團(tuán)隊支撐。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注動員1決定在公司推行“預(yù)算管理策略”召開專門會議就推行“預(yù)算管理策略”作出決定2成立公司“預(yù)算管理策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“預(yù)算管理策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當(dāng)在設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進(jìn)行建立“預(yù)算管理策略”思想動員召開公司建立“預(yù)算管理策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運營層管理者這三個主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。成員職責(zé)（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進(jìn)措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標(biāo)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠(yuǎn)矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計劃人員當(dāng)企業(yè)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。這種專職的計劃人員主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備1組織相關(guān)人員參加“預(yù)算管理策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“預(yù)算管理策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標(biāo)，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計劃的制定、戰(zhàn)略實施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實施的保障水平，確保戰(zhàn)略實施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報告，為公司指明發(fā)展方向，為項目提供決策支持服務(wù)。事項建議研究機(jī)制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團(tuán)隊為核心，規(guī)劃計劃、財務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機(jī)構(gòu)協(xié)助的研究機(jī)制。研究團(tuán)隊形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運營、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢，同時與項目公司、研究支持部門、總部機(jī)關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機(jī)制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)及各地區(qū)和項目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機(jī)制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點問題專題分析等不定期報告。加強(qiáng)戰(zhàn)略研究隊伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機(jī)構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團(tuán)隊。通過研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊伍水平。4.3制定前準(zhǔn)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設(shè)計流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動性，結(jié)合形勢分析找準(zhǔn)切入點，發(fā)揮比較優(yōu)勢，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會性戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)充分結(jié)合外部社會環(huán)境，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不能僅僅只能對自身內(nèi)部情況進(jìn)行分析，而應(yīng)綜合考慮包括社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會環(huán)境，才可以更加精準(zhǔn)地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)性科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評價者的偏好無關(guān)。無論是由誰來評價，只要他掌握了理性的和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，了解了企業(yè)的實際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會得出相同和相似的結(jié)論來，就說明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。實踐性戰(zhàn)略實質(zhì)上是實踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實踐性首先就在于它的對策性。戰(zhàn)略對策就是具有根本性、長遠(yuǎn)性、全局性的大對策。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是具有這三性的深謀遠(yuǎn)慮(包括有關(guān)的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點則就是由此形成的戰(zhàn)略對策及其實踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當(dāng)前發(fā)展軌道簡單外推的方法保證的，而是需要對擬實施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來經(jīng)營環(huán)境互動結(jié)果進(jìn)行分析和判斷來獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機(jī)和活力的核心，還是提高有效性的關(guān)鍵，創(chuàng)新的對象包括商品、用途和營銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費者對商品的滿意度，賦予企業(yè)強(qiáng)大的綜合競爭力，為市場份額的搶占奠定基礎(chǔ)。綜上，對創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營銷戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，同樣離不開企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對現(xiàn)實利益與長遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當(dāng)具體的。動態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時做出相應(yīng)的調(diào)整；不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠(yuǎn)不變的應(yīng)用。長遠(yuǎn)性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來的發(fā)展階段，這樣才是最為科學(xué)的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須從自身長期發(fā)展目標(biāo)和長期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。競爭性在當(dāng)前競爭日益激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)只有制定出具有較強(qiáng)競爭性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競爭對象中獲得更多的市場資源，進(jìn)而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時必須堅持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國家、社會的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進(jìn)而使企業(yè)在新形勢下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策的過程中，要將企業(yè)作為一個完整的整體對待，方案的實施過程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對待企業(yè)的經(jīng)營決策。實事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營決策要以企業(yè)的實際情況為基礎(chǔ)，要符合企業(yè)的實際需求，制定的決策方案有實施的可能性。保證信息的準(zhǔn)確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營決策是依靠大量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ)實現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟(jì)信息的準(zhǔn)確性和完整性是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。對比選優(yōu)原則企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策的過程中，要廣泛的對比信息，集思廣益，制定出多套實施方案，并在實施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營決策方案的過程中必定會產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實施前要明確執(zhí)行過程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營決策過程中不能僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單方面決策，要廣泛的聽取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個人的智慧和力量。4.3.2注意事項企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。注意事項分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有建立在對企業(yè)實際情況、行業(yè)競爭情況和社會整體狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來的，存在著很大的隨意性。這就導(dǎo)致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重偏離于企業(yè)實際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實處，充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒有采取有效措施全力推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒有制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行合理分解，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進(jìn)行及時有效的調(diào)整，甚至錯誤地認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護(hù)其權(quán)威性不應(yīng)隨意進(jìn)行更改。在這種情況下，很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會導(dǎo)致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營管理面臨各種風(fēng)險和隱患。缺少消費者視角一般競爭戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運營層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動在資源和組織上的不兼容，而沒有考慮消費者對產(chǎn)品低價和特色需求的分布狀態(tài)。成本領(lǐng)先或者差異化會影響產(chǎn)品的價值形態(tài)，而產(chǎn)品的價值最終必須要經(jīng)過消費者的認(rèn)可。缺少外部協(xié)作視角一般競爭戰(zhàn)略理論提出于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時業(yè)務(wù)外包尚沒有盛行，因此一般競爭戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來越盛行，業(yè)務(wù)外包越來越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過企業(yè)間的分工合作來避免。當(dāng)把企業(yè)間的業(yè)務(wù)外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競爭戰(zhàn)略理論立論的基礎(chǔ)就顯得太狹隘，使該理論無法適應(yīng)新時代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領(lǐng)先和差異化之間的界定被打破，形成了一個決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點戰(zhàn)略的制定過程對企業(yè)來說是組織各環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)的過程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機(jī)密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的?，F(xiàn)在，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定過程中，組織各層級的充分參與，在制定的過程中達(dá)到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險、達(dá)成共識。在這里通過頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會、各種宣貫學(xué)習(xí)活動等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實際運營脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價值，是非常值得防范的。關(guān)鍵點內(nèi)容可預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責(zé)任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的工作機(jī)構(gòu)，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標(biāo)、行動計劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應(yīng)新時代、新形勢下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多元化經(jīng)營的特點，確保公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進(jìn)和有效落實；深入探索戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)的一體化運行機(jī)制，組成戰(zhàn)略實施集群，確保戰(zhàn)略任務(wù)的實施承載、規(guī)劃指標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點在戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略營銷區(qū)域試點組建戰(zhàn)略實施集群，探索、積累和形成可復(fù)制經(jīng)驗后推廣應(yīng)用。做好市場的調(diào)查、細(xì)分、定位實施“預(yù)算管理策略”，應(yīng)該建立在科學(xué)、縝密的市場調(diào)查、市場細(xì)分和準(zhǔn)確的市場定位基礎(chǔ)上。因為市場調(diào)查、市場細(xì)分和市場定位能夠為企業(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實力去滿足顧客的需要。要實施“預(yù)算管理策略”，科學(xué)，徹底的市場調(diào)研，市場細(xì)分和市場定位應(yīng)成為基礎(chǔ)。由于市場調(diào)查，市場細(xì)分和市場定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準(zhǔn)確理解客戶的真實需要。基于此，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實際情況及其未來的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當(dāng)?shù)膶嵙頋M足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上，變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應(yīng)性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對環(huán)境的適應(yīng)而存在的。理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應(yīng)。競爭位勢與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競爭位勢基礎(chǔ)上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在競爭作用力面前尋找進(jìn)退有據(jù)的地位，做出適當(dāng)?shù)亩ㄎ弧Ｃ鎸Ω偁幜?，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應(yīng)對——成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。實施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個普遍現(xiàn)象。競爭對手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價格、款式、廣告、包裝和售后服務(wù)等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來適應(yīng)客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對手的模仿跟進(jìn)。差異化應(yīng)恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應(yīng)加強(qiáng)對整個營銷過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見。由于任何營銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒有得到客戶的認(rèn)可，理想的策略就是張紙。只有通過客戶的反饋，企業(yè)才能準(zhǔn)確確定是繼續(xù)保持，還是加強(qiáng)或撤銷企業(yè)當(dāng)錢的營銷策略。只有消費者認(rèn)可的差異才是有益的，過度的差異可能會帶來兩方面的負(fù)面影響：一是會引起消費者不滿；二是會增加成本，迫使企業(yè)提高商品價格，從而抵消了差異帶來的價值。因此，適度差異是差異化營銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團(tuán)隊的互動和通過互動積累的經(jīng)驗，是組織通過長期團(tuán)隊工作、試驗、學(xué)習(xí)和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復(fù)制的。核心能力理論對企業(yè)的啟示是企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略過程中，要努力培育出自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時延展和升級任何成本差異都取決于時間，因為競爭、技術(shù)和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會使公司原本非常有效的差異化的價值變得無效。所以，企業(yè)必須與時俱進(jìn)，繼承過去品牌的無形資產(chǎn)的同時，對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)升級延伸。動態(tài)能力動態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來說，動態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動態(tài)的非均衡狀態(tài)，認(rèn)識到在一個變化無常的環(huán)境中，企業(yè)需要對能力持續(xù)不斷地維護(hù)、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場，或遇同業(yè)競爭，均需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競爭力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模的，此時就需要融資來擴(kuò)大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權(quán)融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過并購、重組等方式迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。同時，企業(yè)應(yīng)將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過期貨市場實現(xiàn)對原材料和產(chǎn)成品價格和供應(yīng)的控制，通過外匯市場實現(xiàn)對用匯風(fēng)險的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場，以期實現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強(qiáng)，就必須通過完善公司治理以提高組織管理效率，構(gòu)建先進(jìn)、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因為管理不善，導(dǎo)致部門職責(zé)不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤散沙。公司治理簡單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設(shè)，完善企業(yè)各項管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵的同時依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責(zé)，加強(qiáng)對員工的激勵措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法規(guī)。員工上下按制度辦事，而非看老板的臉色行事。這樣公司治理必然會水到渠成，企業(yè)運作井然有序。在企業(yè)競爭核心上完善企業(yè)要進(jìn)一步提高核心競爭力，必須在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面下功夫?！耙涣鞯墓举u技術(shù)、二流的公司賣產(chǎn)品、三流的公司賣力氣”就是現(xiàn)代企業(yè)獲利模式的最好寫照!發(fā)展戰(zhàn)略中“標(biāo)準(zhǔn)、專利、商標(biāo)和版權(quán)”越來越成為國際大企業(yè)獲利的法寶。企業(yè)在實施技術(shù)研發(fā)時可參考上世紀(jì)90年代美國硅谷科技網(wǎng)絡(luò)公司對科技人才實施股票期權(quán)或送紅股等方式。物質(zhì)的激勵和雄厚資金的支持是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。知識產(chǎn)權(quán)的立法保護(hù)是技術(shù)創(chuàng)新的底氣和信心源泉。加強(qiáng)創(chuàng)新創(chuàng)造能力在企業(yè)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略過程中,要以差異化競爭為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)造能力的改造,創(chuàng)新是民族具有生機(jī)與活力的保障,也是企業(yè)“預(yù)算管理策略”的有效措施,主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、用途的創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新等,不斷提高顧客滿意度,加強(qiáng)企業(yè)的競爭能力,為企業(yè)搶占市場份額做好準(zhǔn)備,不斷增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新差創(chuàng)造能力,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要有一個獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。精心設(shè)計的價值鏈要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色否則只能在運營效率上競爭。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。4.4戰(zhàn)略組成與制定流程4.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成戰(zhàn)略目標(biāo)實際上表現(xiàn)為戰(zhàn)略期內(nèi)的總?cè)蝿?wù)，決定著戰(zhàn)略重點的選擇、戰(zhàn)略階段的劃分和戰(zhàn)略對策的制定。可以說，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心。項目具體總體目標(biāo)主要包括戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略投資方向、戰(zhàn)略投資項目(附相關(guān)投資項目的投資模式、商業(yè)模式、贏利模式和經(jīng)營模式綱要)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略規(guī)劃檢驗方法和程序等。由董事長組織編制，主要解決企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略投資項目問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合落實企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。即公司內(nèi)部各個經(jīng)營單位，為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實施所制訂和實施的子戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和制約下，指導(dǎo)、管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略。由總經(jīng)理組織編制，配合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中制定的目標(biāo)、項目落實到日常經(jīng)營管理行為中。企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略。是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由總經(jīng)理指導(dǎo)各職能部門負(fù)責(zé)人編制，各部門配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織落實經(jīng)營戰(zhàn)略。4.4.2戰(zhàn)略制定流程第一步：提出企業(yè)的初步目標(biāo)、決策和任務(wù)。考慮在今后一段時期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達(dá)到怎樣的目標(biāo)。第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。第三步：估價企業(yè)的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長處和短處。第四步：調(diào)研國內(nèi)外市場，包括對顧客的調(diào)研和市場的調(diào)研。第五步：評價和選擇進(jìn)入市場的報告。進(jìn)入市場要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢分析，要達(dá)到的具體目標(biāo)、活動日程安排、財政預(yù)算等。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注方案制定1確定企業(yè)的發(fā)展方向及目標(biāo)召開專門會議確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)。2科學(xué)編制公司“預(yù)算管理策略”戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。3制定相關(guān)的約束和政策這就是要找到環(huán)境和機(jī)會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達(dá)到組織的目標(biāo)。這些政策和約束所考慮的機(jī)會是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機(jī)會，所考慮的資源是正在尋找的資源。這是近期的任務(wù)，計劃的責(zé)任在于進(jìn)行機(jī)會和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達(dá)到最好的指標(biāo)。經(jīng)理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。4基于公司戰(zhàn)略修訂公司相關(guān)制度整理并修訂公司人力資源、績效管理、財務(wù)管理等制度。5形成完整“預(yù)算管理策略”方案將相關(guān)準(zhǔn)備資料系統(tǒng)整理形成可執(zhí)行激勵方案6“預(yù)算管理策略”方案的研討和修訂定稿組織公司相關(guān)人員對草案進(jìn)行研討并按決議修訂4.5具體方案制定4.5.1具體方案制定具體方案根據(jù)公司實際情況制定，以下為制定戰(zhàn)略考慮因素（參考）：項目策略戰(zhàn)略規(guī)劃方面愿景規(guī)劃企業(yè)的使命、愿景，長期目標(biāo)或發(fā)展期許戰(zhàn)略目標(biāo)未來3-5年的規(guī)劃與相關(guān)目標(biāo)，戰(zhàn)略的制定方式、參與程度支持能力目前的資源能否支持戰(zhàn)略達(dá)成？如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？商業(yè)模式方面商業(yè)定位業(yè)務(wù)定位、目標(biāo)市場、客戶的選擇與需求行業(yè)狀況行業(yè)態(tài)勢、競爭格局、行業(yè)標(biāo)桿與競爭對手優(yōu)劣勢對比企業(yè)情況公司的核心競爭力在何處？如何發(fā)揚？公司短板在何處？如何有效規(guī)避或優(yōu)化改善？盈利能力業(yè)績與利潤來源及占比、發(fā)展空間、存在風(fēng)險等。新商機(jī)有無新的發(fā)展可能/創(chuàng)新機(jī)會/提升空間？市場方面目標(biāo)市場1、企業(yè)現(xiàn)階段的目標(biāo)市場是什么？2、為什么選擇該行業(yè)和市場？3、企業(yè)的主要消費市場有哪些？如何細(xì)分的？4、目前企業(yè)在業(yè)務(wù)覆蓋的市場，市場容量有多少？市場占有率如何？主要營銷策略是什么？5、我們開發(fā)新客戶采用的方法有哪些？哪些比較好用？6、主要競爭對手有沒有？有哪些？競爭對手哪方面做的比較好？客戶定位及價值主張1、我們的主要客戶是哪些？2、客戶的關(guān)注點在哪些方面？3、我們能給客戶提供什么樣的服務(wù)和價值？4、我們與客戶保持粘性的方法？做了什么樣的業(yè)務(wù)動作？5、客戶滿意度及老客戶的維護(hù)情況如何？6、企業(yè)是如何進(jìn)行客戶定位/細(xì)分的？7、客戶對產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)注點在哪里？8、我們想要傳遞給消費者的價值是什么？市場定位及策略1、行業(yè)市場情況如何？行業(yè)競爭程度如何？2、企業(yè)在行業(yè)中處于什么水平？主要競爭對手有哪些？哪方面比我們更強(qiáng)？3、行業(yè)標(biāo)桿有哪些？行業(yè)平均利潤率是多少？4、本企業(yè)的商業(yè)模式是什么樣的？主要價值創(chuàng)造過程有哪些？公司發(fā)展戰(zhàn)略與與行業(yè)發(fā)展、競爭態(tài)勢、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等外部因素是否適宜？與公司的規(guī)模、產(chǎn)能、產(chǎn)品特性、公司競爭優(yōu)劣勢等條件是否符合？營銷方面營銷渠道、方式、區(qū)域拓展1、企業(yè)是如何開展市場營銷的？現(xiàn)在的市場覆蓋范圍及情況？2、企業(yè)有沒有未來的市場拓展規(guī)劃？若有，是怎樣的？3、企業(yè)的產(chǎn)品銷售渠道都有哪些？銷售方式是什么樣的？目前已拓展區(qū)域和即將拓展的區(qū)域在哪里？代理商合作的具體方式？4、營銷戰(zhàn)略及營銷策略是如何制定和執(zhí)行的？核心競爭力1、企業(yè)的核心競爭力是什么？有什么樣的優(yōu)勢資源？2、企業(yè)是否具備核心壁壘？3、和競爭對手企業(yè)對比，企業(yè)的核心競爭力是什么？4、持續(xù)爭取或保持核心競爭力的關(guān)鍵因素在哪里？企業(yè)如何采取行動的？5、如何確保企業(yè)核心競爭力的可持續(xù)性？其關(guān)鍵點在哪里？產(chǎn)品方面生產(chǎn)方式和服務(wù)1、生產(chǎn)、研發(fā)或服務(wù)的方式是怎樣的？優(yōu)化和創(chuàng)新能力如何？2、對于滿足市場需求存在哪些優(yōu)劣勢？3、企業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾喂芾淼?？關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上我司是如何應(yīng)對的，現(xiàn)在或未來打算采取哪些行動？利潤來源/盈利模式1、現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)有哪些？2、主要業(yè)績和利潤來源在哪些方面？比例大約是多少？3、是否有新的利潤點可以開發(fā)？運營方面成本結(jié)構(gòu)1、企業(yè)成本由哪些方面構(gòu)成？較大的成本支出在于哪些方面？2、企業(yè)的主要成本是什么？營業(yè)成本率是多少？行業(yè)的營業(yè)成本率大約是多少？企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的毛利是多少？管理成本，產(chǎn)品成本，人力成本各占多少比例？3、企業(yè)是如何控制和優(yōu)化成本的？模式創(chuàng)新規(guī)劃1、核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)有無規(guī)劃？未來準(zhǔn)備如何發(fā)展及轉(zhuǎn)型？2、本行業(yè)主要的商業(yè)模式有哪些？行業(yè)是否有創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)？3、內(nèi)部創(chuàng)新關(guān)注點在哪里？行業(yè)創(chuàng)新關(guān)注點在哪里？產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機(jī)會在哪里？企業(yè)資源企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，主要分有形資源、無形資源和組織資源，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。公司有強(qiáng)大的戰(zhàn)略同盟公司有很好的社會背景公司有比較好的社會關(guān)系公司社會關(guān)系一般企業(yè)治理1、我們的創(chuàng)始股東有幾人？現(xiàn)在的股東有幾人？2、各股東的股份比例是怎樣的？誰是實際控制人/控股股東？3、股東們現(xiàn)在是否都參與企業(yè)管理？擔(dān)任什么崗位？股東間都是什么關(guān)系？股東之間是如何溝通與決策的，對企業(yè)的發(fā)展是否起到了積極作用？4、執(zhí)行效果怎樣？建立了哪些制度？運行是否順暢？存在什么問題5、企業(yè)是否有引入優(yōu)秀骨干進(jìn)入企業(yè)股東的想法？6、如何做財務(wù)風(fēng)險管控？人員配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落實？股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？4.5.2配套方案制定分類項目具體內(nèi)容組織規(guī)劃方面組織架構(gòu)組織架構(gòu)與公司戰(zhàn)略的適配度？如何提升組織效率？溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)情況如何？跨部門協(xié)作能力如何？出現(xiàn)問題如何解決？產(chǎn)融規(guī)劃方面產(chǎn)業(yè)規(guī)劃公司以后有無產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會/計劃？如何聯(lián)動相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源？資本規(guī)劃公司有無融資規(guī)劃和上市規(guī)劃？人力資源管理方面配置情況人員配置如何？（適配度、勝任力、流動性、繼任計劃）培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)開展情況及有效性、人才發(fā)展體系建設(shè)情況薪酬激勵相關(guān)薪酬福利、晉升通道、激勵措施執(zhí)行情況、滿意度及優(yōu)化建議績效管理績效考核目標(biāo)制定、考核方式、評價體系、反饋機(jī)制等實施情況及存在問題或擔(dān)心、優(yōu)化建議企業(yè)文化方面文化影響工作氛圍、企業(yè)文化的理解程度，相關(guān)文化的落地措施、實施情況等五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《預(yù)算管理策略》實施手冊5.1培訓(xùn)與實施準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著團(tuán)隊領(lǐng)頭羊的作用，其一言一行都必然會影響企業(yè)員工心理，這就要求他們在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中必須注重發(fā)揮模范帶頭作用，堅定不移地推進(jìn)新戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)必須重視加強(qiáng)人力資源管理，對廣大企業(yè)員工進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)和教育，使企業(yè)每一個員工都能夠正確地了解新的戰(zhàn)略，順利達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的需求。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注培訓(xùn)與實施準(zhǔn)備1進(jìn)行方案培訓(xùn)和實施動員分別進(jìn)行激勵對象和全員宣講方案并動員做好相關(guān)準(zhǔn)備2按方案要求調(diào)整組織分工和配置資源對公司的組織架構(gòu)、職能分工和人力資源配置等相關(guān)資源進(jìn)行優(yōu)化，確保按要求配置到位5.2試運行與正式實施5.2.1試運行與正式實施當(dāng)企業(yè)順利完成戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計之后，便開始進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃實踐階段，便應(yīng)明確這一階段的重點目標(biāo)，清楚戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中需要重點解決的問題以及要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。在明確重點目標(biāo)之后，企業(yè)管理層應(yīng)將重點目標(biāo)進(jìn)行合理分解，然后將目標(biāo)分散到各個職能部門，使每個職能部門都得以明確自身要完成的目標(biāo)。企業(yè)通過目標(biāo)分配，進(jìn)而使每一個企業(yè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的任務(wù)，從而使企業(yè)得以團(tuán)結(jié)一心，更好的完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注實施1試運行2正式實施5.2.2實施方案結(jié)合實際、精心制定工作實施方案面對每年出現(xiàn)的新形勢，結(jié)合自身實際和業(yè)務(wù)特點，逐年印發(fā)“預(yù)算管理策略”工作實施方案和具體工作要點，明確工作目標(biāo)、具體措施和責(zé)任分工，各地區(qū)公司對目標(biāo)和舉措進(jìn)行層層細(xì)化分解，落實責(zé)任，制定各項目具體實施細(xì)則，確保開源節(jié)流降本增效工作有計劃、高質(zhì)量、有成效地開展。戰(zhàn)略實施全過程閉環(huán)管理公司在科學(xué)編制、動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施落地，逐步建立包括年度實施要點、戰(zhàn)略溝通分解、戰(zhàn)略執(zhí)行落實、戰(zhàn)略執(zhí)行評估、戰(zhàn)略績效考核、戰(zhàn)略監(jiān)察審計等六個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略規(guī)劃年度實施程序，有序配套建立相關(guān)管理制度、流程及工作標(biāo)準(zhǔn)。編制年度實施要點年度戰(zhàn)略規(guī)劃實施要點是在逐年分解落實公司總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合決策層的年度經(jīng)濟(jì)形勢分析預(yù)判和戰(zhàn)略任務(wù)部署，形成的對公司年度各項工作的戰(zhàn)略指引。各級戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)應(yīng)遵循戰(zhàn)略指引，強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化資源配置，確保實施要點中的戰(zhàn)略任務(wù)列入公司各類年度計劃，并同時轉(zhuǎn)化為年度重點工作任務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理嵌入公司整體運營管理流程的管理目標(biāo)。強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通分解戰(zhàn)略溝通分解是在加強(qiáng)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通的基礎(chǔ)上，運用戰(zhàn)略管理工具，將公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解為各戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)的年度戰(zhàn)略任務(wù)和績效目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。先期選擇戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)板塊和重點骨干子企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用試點，導(dǎo)出試點機(jī)構(gòu)的年度戰(zhàn)略任務(wù)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)，形成可復(fù)制經(jīng)驗后有序進(jìn)行推廣，逐步增強(qiáng)業(yè)績考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行落實戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)和實施機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格履行戰(zhàn)略職責(zé)，團(tuán)結(jié)一心，協(xié)調(diào)一致，密切溝通，協(xié)同推進(jìn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實施落地。戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)年度戰(zhàn)略任務(wù)和績效目標(biāo)，逐一落實責(zé)任，協(xié)同推進(jìn)，遇有重大問題應(yīng)及時向戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)報告。5.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系構(gòu)建“預(yù)算管理策略”推進(jìn)體系，進(jìn)一步高效推進(jìn)戰(zhàn)略實施，確保戰(zhàn)略穩(wěn)準(zhǔn)落地。有效推進(jìn)戰(zhàn)略實施，通過設(shè)置以業(yè)務(wù)管理為主導(dǎo)的管控體系，科學(xué)編制實施五年規(guī)劃和年度計劃，實施業(yè)績管理與分級授權(quán)等一系列手段，推動戰(zhàn)略實施并及時動態(tài)跟蹤、評估、調(diào)整。對大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略構(gòu)畫的是一幅長遠(yuǎn)發(fā)展的藍(lán)圖，但如果不能有效地通過實施路線圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個年度的重點工作任務(wù)上，則會出現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)。很多企業(yè)戰(zhàn)略要求擺在那里，但日常的運營又是另一個模樣，你說你的，我做我的，戰(zhàn)略無法有效落實。好的方法是在戰(zhàn)略制定之后，詳細(xì)的討論戰(zhàn)略實施的路徑，形成戰(zhàn)略實施路線圖，并將重點任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，落實責(zé)任部門、時間以及相關(guān)資源。這樣公司每個年度的經(jīng)營計劃與預(yù)算的編制也就能夠更加有目的性。年度的運營與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就因此而實現(xiàn)了聯(lián)通。戰(zhàn)略對于身處變化多端、競爭日趨激烈的市場環(huán)境中企業(yè)來說是至關(guān)重要的。制定切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略既需要決策者的大智慧，也需要內(nèi)部建立一套堅實的管理體系，任重而道遠(yuǎn)！戰(zhàn)略落地是連接企業(yè)理想與現(xiàn)實的橋梁，是企業(yè)實現(xiàn)理想的必經(jīng)之路。當(dāng)企業(yè)制訂出一個清晰而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，應(yīng)該在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營脫節(jié)，