質(zhì)量管理課件

品質(zhì)管理一、學習目標

1、瞭解品質(zhì)管理的概念

2、熟悉全面品質(zhì)管理的基本內(nèi)涵與工作方法

3、掌握品質(zhì)管理的基本工具二、內(nèi)容提要

1、品質(zhì)管理概述

2、品質(zhì)管理工具

3、工序能力分析

4、產(chǎn)品抽樣檢驗

5、六西格瑪品質(zhì)改善(本章需要兩次課)引導案例：陽光保鮮食品有限公司

陽光保鮮食品公司（SunnyFreshFoods,SFF）,總部位於美國明尼蘇達州的蒙塞洛市，主要生產(chǎn)160多種不同的蛋類食品，客戶超過2000多個，包括速食廳、學校、醫(yī)院及醫(yī)療機構(gòu)和軍隊。自1985年被卡吉爾公司收購以來，陽光保鮮食品公司從未發(fā)生過因食品衛(wèi)生安全而引起的產(chǎn)品召回事件。SFF是克勞士比的“品質(zhì)的四項基本原則”理論的忠實執(zhí)行者。這個理論認為:品質(zhì)就是必須絕對滿足客戶要求;提高品質(zhì)的系統(tǒng)方法是預防;品質(zhì)的績效標準是零缺陷率;測量品質(zhì)的方法是PONC,即不符合要求的代價(PriceofNon-conformance)。經(jīng)過品質(zhì)改進後，SFF的按時發(fā)貨率，從2001年的98.1%提高到2005年的99.8%。該公司的“按時發(fā)貨率”水準要高於2001年到2004年波多裏奇國家品質(zhì)獎獲獎企業(yè)的標桿學習比較值。一、品質(zhì)管理概述（一）品質(zhì)與品質(zhì)管理的概念（二）全面品質(zhì)管理（一）品質(zhì)概念品質(zhì)的概念

ISO9000:2000定義：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)要求的能力。品質(zhì)管理大師朱蘭說：“品質(zhì)就是適用性”品質(zhì)專家戴明說：“品質(zhì)是—滿足顧客現(xiàn)在與未來的需求的能力”美國品質(zhì)專家對質(zhì)量的內(nèi)涵定義了8維屬性：品質(zhì)的八大屬性：（1）性能（2）附加功能（3）可靠性（4）一致性（5）耐久性（6）維護性（7）美學性（8）感覺性（二）全面品質(zhì)管理1、全面品質(zhì)管理的內(nèi)涵2、全面品質(zhì)管理的方法---PDCA全面品質(zhì)管理的內(nèi)涵定義：”一個組織以品質(zhì)為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的是通過讓顧客滿意使本組織所有成員及社會收益達到長期成功的管理途徑“全面品質(zhì)的管理內(nèi)涵（1）全參加的品質(zhì)管理（2）全過程的品質(zhì)管理（3）全面的品質(zhì)概念（二）全面品質(zhì)管理的工作方法---PDCA迴圈階段步驟主要方法計劃階段1．分析現(xiàn)狀，找出問題2．分析各種影響因素或原因3．找出主要影響因素4．針對主要原因，制定措施計畫排列圖、直方圖、控制圖因果圖排列圖、相關(guān)圖回答“5W1H”：為什麼制定該措施（Why）要達到什麼目標(What)何時執(zhí)行該計畫（When）由誰來執(zhí)行計畫(Who)在哪里實施計畫(Where)怎麼樣實施計畫(How)實施階段5．執(zhí)行實施計畫檢查計畫6．檢查計畫實施的結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖處置階段7．總結(jié)成功經(jīng)驗，制定標準8．把未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個迴圈二、品質(zhì)管理工具排列圖因果圖直方圖控制圖相關(guān)圖分類表調(diào)查表頻數(shù)（件）1008040200累積頻率（%）1008060400甲乙丙丁戊因素圖排列圖模式60151064C類B類A類63．1％78．8％89．3％95．6％１００％1、排列圖---主次因素分析圖2、因果分析圖--系統(tǒng)分析問題的因果關(guān)係品質(zhì)因素：“4M1E”：操作者、設備、物料、工藝（方法）、環(huán)境3、控制圖---分析品質(zhì)動態(tài)特徵

在控制圖中，中間一條線為控制量的均值，上下兩條為管理的上限與下限，一般取均值加減3倍方差的方法?？刂茍D分均值控制圖與極差控制圖兩種。中心上下限圖別控制圖的界限計算公式平均值--極差控制圖係數(shù)表

係數(shù)nA2D3D423456789101.8801.0230.7290.5770.4830.4190.370.3770.308-----0.0760.1360.1360.2233.2672.5752.2822.1152.0041.9241.8641.8161.777注：dn為極差修正係數(shù)。中心上下限圖別控制圖的界限計算公式UCL=

LCL=UCL=

LCL=ppn

中心上下限圖別控制圖的界限計算公式C不合格品數(shù)控制圖例子樣本序號（i）樣本大?。╪）不合格品數(shù)（pn）樣本序號（i）樣本大小（n）不合格品數(shù)（pn）123456789101112132002002002002002002002002002002002002005416346268843141516171819202122232425總計2002002002002002002002002002002002005000315191472198111計算有關(guān)控制參數(shù)：控制圖：

中心線：=上限值：=10.66下限值：

=1.15=不合格品數(shù)控制圖例子UCL=10.66LCL=1.15CL=4.44Pn控制圖不合格品數(shù)控制圖控制圖使用中的有關(guān)問題1、異常處理堅持“20字方針”：----查出原因，採取措施，保證消除，不再出現(xiàn)，納入標準。2、控制圖的調(diào)整3、圖類型的選用三、工序能力分析

一個生產(chǎn)工序（或服務過程）的生產(chǎn)品質(zhì)水準可以用一個能力指數(shù)來評判，這就是工序能力指數(shù)，或稱為過程能力指數(shù)。理解“工序能力指數(shù)”的概念，首先要搞清楚什麼是“工序能力”，這裏的工序能力指的是工序處於正常狀態(tài)下穩(wěn)定加工某種品質(zhì)的產(chǎn)品的能力，也叫加工精度，用B來表示。通常用加工尺寸的分佈密度函數(shù)的6倍標準方差表示,即B=6。下麵一個圖表示了不同的品質(zhì)特性分佈曲線下的工序能力（精度）。尺寸分佈的方差越大，即越大，曲線的峰值越低，數(shù)據(jù)越分散，精度就低，工序能力低（B大）；反之，加工精度高，則工序能力高（B小）。B1B2TE圖實際分佈標準分布曲線

工序能力指數(shù)是指公差範圍T（品質(zhì)標準）與工序能力B的比值，它表明某工序滿足加工精度的程度：

當實際的分佈中心與公差中心有偏差E，則應對工序能力指數(shù)進行修正。1、雙側(cè)公差要求的工序能力指數(shù)（2）只有上限精度要求的情形：（1）只有下限精度要求的情形：2、單側(cè)公差要求的能力指數(shù)

當產(chǎn)品的品質(zhì)只要求向一方面改進，如燈泡要求壽命越大越好，冰箱的噪音越小越好，紡織品的紗線的雜質(zhì)越少越好。這樣，對能力指數(shù)可以用單側(cè)考核。例子1：已經(jīng)計算出實際的分佈曲線：=10=10.10,,已知公差範圍T=11-9=2，公差中心實際分佈中心與公差中心的偏差E=

-0.10求：該工序的能力指數(shù)率解：例子2：某零件內(nèi)徑尺寸標準為，加工數(shù)量為求解：公差中心=

公差中心正好與實際數(shù)據(jù)分佈中心重合。求工序能力=100件的一批零件後，計算的從理論與實際的結(jié)果都看出，過程能力指數(shù)與產(chǎn)品不合格品率之間存在一個對應的關(guān)係，因此我們可以從能力指數(shù)推出不合格品率，反之，從不合格率也可以知道過程能力。等級過程能力指數(shù)產(chǎn)品不合格品率能力評價特級一級二級三級四級能力充裕能力充足能力尚可能力不足能力嚴重不足提高工序能力1、從工序能力的公式可以看出。影響工序能力的因素是三個：公差、樣本與公差中心的偏移、產(chǎn)品特徵分散程度。因此提高工序能力可以從三個方面考慮：（1）調(diào)整工序加工的分佈中心，使偏移量減少（2）減少產(chǎn)品特徵分散程度（3）在保證品質(zhì)前提下，放寬公差

2、考慮品質(zhì)水準與品質(zhì)成本的關(guān)係四、產(chǎn)品抽樣檢驗（一）抽樣檢驗的基本原理（二）抽樣方案設計（一）抽樣檢驗的基本原理１．抽樣檢驗的意義檢驗分全檢與部分檢驗，全檢是所有的產(chǎn)品都通過檢驗．部分檢驗，就是抽樣檢驗．為什麼要進行抽樣檢驗？原因有兩個：（１）成本問題，節(jié)約檢驗成本（２）破壞性問題．有些檢驗是破壞性的，不能全檢從批量為N的產(chǎn)品中抽取n個產(chǎn)品（N,n,C）統(tǒng)計不合格品數(shù)（d）d≤Cd>C合格批不合格批接收不接收一次抽樣方案的操作流程（N,n1,n2;C1,C2）在N中隨機抽取n1件產(chǎn)品檢驗，不合格件數(shù)為d1判斷d1d1≤C1判為合格C1<d1≤C2接收再抽取n2件，檢驗出不合格數(shù)d2d1>C2判為不合格d1+d2≤C2判為合格d1+d2〉>C2判為不合格拒絕接收二次抽樣方案的操作流程2抽樣方案設計2.1計數(shù)標準型抽樣檢驗方案設計2.2計數(shù)調(diào)整型抽樣檢驗方案設計

五、六西格瑪品質(zhì)改善（一）六西格瑪品質(zhì)含義（二）六西格瑪運用模式與工作程式六西格瑪品質(zhì)含義（1）是一種觀念。通過達到六個σ的性能水準，向客戶提供世界級品質(zhì)的產(chǎn)品和服務，使最大限度地使客戶得到滿意。（2）是一種思想。通過組織化、系統(tǒng)化的途徑，實現(xiàn)突破性的改進，從而達到所有業(yè)務零缺陷的最佳狀態(tài)。（3）是一種管理體系。一種被證明是行之有效的、具有強大解決問題及提高業(yè)務水準的系統(tǒng)方法，它由相關(guān)的分析工具、專案管理技術(shù)和管理方法所組成，能使你達到目標、使公司更加成功，並且按照DMAIC工作程式（這個程式下麵解釋）的途徑，指定最佳人選，提供足夠的支持，解決操作過程中的最大問題。六西格瑪品質(zhì)含義（續(xù)）（4）是具有挑戰(zhàn)性的目標。產(chǎn)品及服務品質(zhì)達到6個σ的水準，也即百萬次的機會缺陷數(shù)為3.4，這是一個具有很強挑戰(zhàn)性的目標，目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達到3到3.5個σ的水準，這個目標同時也給所有的員工一種共同的價值觀，一個可以接受的缺陷水準。（5）是一種工具。六西格瑪DMAIC各個階段都推薦了大量的處理工具，從而保證具有強大的解決問題的能力，同時通過六西格瑪?shù)呐嘤?，員工將會掌握更多的解決問題的方法。（6）是數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理過程?？筛淖円酝鉀Q問題僅憑經(jīng)驗，或者僅將數(shù)據(jù)當成數(shù)字的方式，依靠可信的數(shù)據(jù)收集方式，採用統(tǒng)計方法進行決策。六西格瑪品質(zhì)改善工作方法--DMAIC（1）定義階段（D）這個階段是專案的啟動階段，首先要傾聽顧客需求，識別並確定顧客的關(guān)鍵品質(zhì)需求（這裏“顧客”包括內(nèi)部與外部的“顧客”），然後建立改善目標與團隊。本階段的主要工作內(nèi)容有：識別重大的問題，然後建立專案團隊，最後給予團隊職責和資源以解決問題。定義階段要到對流程進行定義（用SIPOC工具），確定關(guān)鍵品質(zhì)指標等。本階段的關(guān)鍵點是定義顧客的品質(zhì)要求，選擇合適的改善專案。在選擇專案時，不宜好高務遠，不一定非得重點的問題不可，只要有改進的必要與可行性，另外目標不應定得太高。（2）測量階段（M）確定改進專案以後，就要進行數(shù)據(jù)採集與處理，確定工序或者過程的能力與品質(zhì)水準。也就是收集並分析數(shù)據(jù)，精確描述出正在發(fā)生的情況。測量階段的核心是對目前流程的能力與品質(zhì)水準進行評估。本階段的關(guān)鍵點是測量變數(shù)的確定。六西格瑪品質(zhì)改善工作方法--DMAIC（3）分析階段（A）分析階段是六西格瑪一個重要階段，該階段要對引入的問題原因提出設想，然後通過檢驗來確定根本原因。分析要用到不同的分析工具與方法，如失效模式與影響分析（FMEA）回歸分析與相關(guān)分析等。本階段的關(guān)鍵點是如何識別關(guān)鍵原因。在分析原因時要區(qū)別可控因素與非可控因素，改進的目的是減少非可控因素。（4）改善階段（I）改善階段通過對引起問題的過程進行重新設計和實施來解決根本原因，包括評估方案，設計改進，證明有效性與貫徹執(zhí)行。本階段的關(guān)鍵點是群策群力，組織改變規(guī)則的意願和創(chuàng)造性思維。（5）控制階段（C）控制階段要制定並實施新的控制措施以防止原有問題復發(fā)並保持改善所取得