關(guān)于中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的思考

隨著社會的發(fā)展和建筑行業(yè)的快速增長，以及市場規(guī)則的不斷完善和調(diào)整，給建筑企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)，在這種大環(huán)境下中小型建筑企業(yè)加強內(nèi)部管理就顯現(xiàn)的尤為重要。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)重要的管理手段之一，全面預(yù)算管理是通過事前預(yù)測和規(guī)劃、事中過程監(jiān)督和分析、并在事后進行評價和反饋，合理的配置企業(yè)的資源，從而改善和調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動，提升中小建筑企業(yè)管理水平，因此加強全面預(yù)算管理對于中小建筑企業(yè)來說極為重要。然而當(dāng)前，中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理還有諸多問題，為此，本文將深挖中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題，并針對問題探討解決。一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及其主要內(nèi)容全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在一定期間內(nèi)預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營活動和財務(wù)成果，確定企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)的經(jīng)營管理目標(biāo)，逐步的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，以價值體現(xiàn)的形式將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的計劃安排分解，并下達(dá)于企業(yè)內(nèi)各個相關(guān)部門，同時，為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在全面預(yù)算管理進行過程中必須采取過程監(jiān)督和分析，并且對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，從而指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。全面預(yù)算管理分為財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三個方面。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)包括施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、工程施工成本預(yù)算、稅費預(yù)算、間接費用預(yù)算。工程施工成本預(yù)算又分為：人工耗用預(yù)算、材料耗用預(yù)算、機械耗用預(yù)算、其他直接費用預(yù)算。二、中小建筑企業(yè)的界定及其特點分析依據(jù)工信部等四部委頒布的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，中小型建筑企業(yè)是指營業(yè)收入在80000萬元以下，或資產(chǎn)總額80000萬元以下的建筑企業(yè)。首先，大部分中小建筑施工企業(yè)管理水平不高，存在對管理認(rèn)識不足、管理人員專業(yè)素質(zhì)低、管理方法落后等問題。其次，隨著建筑市場競爭的日益激烈，中小建筑企業(yè)的利潤不斷被壓縮，同時出現(xiàn)了融資難，資金短缺等問題。最后，施工圖預(yù)算是工程成本預(yù)算開展的前提，在實踐中設(shè)計施工圖常常出現(xiàn)較大的變動性和不確定性，給業(yè)務(wù)預(yù)算的編制和實施帶來一定的阻力?？梢?，建筑企業(yè)全面預(yù)算有其獨特的特點，而中小建筑企業(yè)因為管理和資金方面的問題，勢必導(dǎo)致其全面預(yù)算存在許多特殊問題，因此有必要專門研究中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策。三、中小建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題（一）對預(yù)算重視度不夠部分中小建筑企業(yè)管理層更專注于攬到項目，對全面預(yù)算重視不夠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算管理執(zhí)行難、成效慢。甚至，認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)該是財務(wù)部門的工作，因此只是簡單地將預(yù)算管理的任務(wù)分配給財務(wù)部門，導(dǎo)致首先在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，其他業(yè)務(wù)部門很少參與，但財務(wù)部不懂業(yè)務(wù)、運營，編制出來的預(yù)算容易脫離實際；其次在執(zhí)行環(huán)節(jié)中沒有領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，無法讓其他部門配合；最后在監(jiān)督環(huán)節(jié)中沒有專門的預(yù)算管理人員對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差組織查找原因，修正經(jīng)營活動或調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致全面預(yù)算形同虛設(shè)，失去指導(dǎo)和分析作用。（二）預(yù)算編制跟不上多變的市場環(huán)境建筑企業(yè)施工周期長，施工過程中具有很多不確定性，比如：建筑材料的市場價格波動。當(dāng)工期壓縮，任務(wù)重時，搶工成本更加難以預(yù)算，而預(yù)算編制時對于這些不確定性往往考慮較少，預(yù)留空間小，導(dǎo)致預(yù)算編制跟不上多變的市場環(huán)境。（三）全面預(yù)算管理缺乏信息化平臺建筑企業(yè)有著資金占用多、材料品類多且細(xì)，工期周期較長的特點，項目的成本會受諸多原因的影響。比如，建筑材料價格、人工價格、機械租賃價格都會隨著市場變化而變化，也會隨著工期的變化而使項目成本產(chǎn)生波動，此外，惡劣天氣影響、在施工中甲方施工圖紙時常變化等外部因素，都會導(dǎo)致成本的變動。但由于中小建筑企業(yè)的規(guī)模所限，一般都沒有沒有建立信息化管理平臺，全面預(yù)算管理還停留在手工狀態(tài)，沒有形成規(guī)范的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致信息傳遞滯后，預(yù)算無法及時進行調(diào)整，影響預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。（四）缺乏完善的全面預(yù)算管理制度首先，目前大多數(shù)中小建筑企業(yè)缺乏專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，導(dǎo)致沒有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度和政策的審批、負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的開展，出現(xiàn)問題相互推諉；其次，企業(yè)的內(nèi)部管理制度是預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)，但目前部分中小建筑企業(yè)缺少健全的相關(guān)制度，比如會計核算制度、內(nèi)部審計制度、績效考核和激勵等制度，導(dǎo)致預(yù)算管理制度基礎(chǔ)不牢，不能確保預(yù)算工作的順利開展。（五）缺少有效的預(yù)算評價考核制度評價考核機制是一種鼓勵的方式更是一種約束制度，然而目前中小建筑企業(yè)缺乏明確的權(quán)責(zé)利分配機制，導(dǎo)致難以實施獎懲措施，員工工作的積極性無法調(diào)動起來。部分企業(yè)雖然建立了預(yù)算評價與考核機制，但評價指標(biāo)不合理，導(dǎo)致從預(yù)算編制開始就造成阻礙，得不到相關(guān)部門配合，敷衍了事，預(yù)算指標(biāo)脫離實際，在后期也將無法對數(shù)據(jù)進行對比分析，這就使得全面預(yù)算管理失去意義。四、完善中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的對策（一）提高對預(yù)算的重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提高對預(yù)算管理的認(rèn)識和重視程度，組織全公司參與預(yù)算管理。首先，積極倡導(dǎo)企業(yè)運用全面預(yù)算管理方法經(jīng)營，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)全面預(yù)算管理經(jīng)驗，使企業(yè)自上到下都能意識到預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。其次，對員工進行全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，在增長職工專業(yè)知識的同時也可以增加員工之間的交流，有助于在實施預(yù)算管理時各個部門之間的良好協(xié)作。（二）加強全面預(yù)算的動態(tài)管理針對建筑行業(yè)外部環(huán)境不確定性大的特點，企業(yè)應(yīng)加強全面預(yù)算的動態(tài)管理。首先財務(wù)部門日常對超預(yù)算或預(yù)算外資金進行嚴(yán)格控制，實行超預(yù)算或預(yù)算外資金授權(quán)審批制度，未經(jīng)審批一律不能開支。其次，企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身實際經(jīng)營情況，制定出相關(guān)的預(yù)算管理目標(biāo)和具體指標(biāo)任務(wù)，確保外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以在項目建設(shè)過程中確保經(jīng)營活動正常進行。最后，組建專人分析完善預(yù)算評估環(huán)節(jié)，計算是基于預(yù)算的差異，分析差異產(chǎn)生原因，確定下一步的工作目標(biāo)及調(diào)整策略。使全面預(yù)算管理真正形成閉環(huán)，促使企業(yè)持續(xù)成長。（三）建立全面預(yù)算管理的信息化平臺應(yīng)明確工程各項預(yù)算指標(biāo)，把各指標(biāo)錄入信息系統(tǒng)，設(shè)置成本預(yù)警功能，如果實際指標(biāo)接近或超過了預(yù)算指標(biāo)，系統(tǒng)提示預(yù)警，通過信息技術(shù)及時傳遞和自動分析預(yù)算信息，不但可以提高預(yù)算編制的科學(xué)有效并且能夠減少信息傳遞的滯后對項目建設(shè)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成的影響，有利于成本控制和及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而更好地控制企業(yè)成本。（四）建立完善的全面預(yù)算管理制度首先，中小建筑企業(yè)人數(shù)少，組織架構(gòu)比較簡單，可以設(shè)置代理機構(gòu)或?qū)Ｂ殟徫?，但要明確企業(yè)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、管理機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)及其組成人員，并合理設(shè)置各機構(gòu)的管理權(quán)限和責(zé)任。其次，中小建筑企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度時，需要制定和完善內(nèi)部控制制度，因為內(nèi)部控制制度是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的保障。在制定制度時一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點，使相關(guān)制度能夠真正發(fā)揮作用。同時，中小建筑企業(yè)還要完善會計核算制度、內(nèi)部審計制度、績效考核和激勵等制度，以夯實預(yù)算管理制度。（五）建立有效的評價與考核機制中小建筑企業(yè)要想使全面預(yù)算管理落地，必須進行績效評價與考核，將全面預(yù)算與績效管理相結(jié)合，可促使企業(yè)對各部門的考核真正做到有章可循，有法可依。首先，中小建筑企業(yè)應(yīng)建立合理的業(yè)績評價體系，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同部門的工作特點，設(shè)置相應(yīng)的評價方法和評價指標(biāo)。其次，將預(yù)算績效評價與激勵機制掛鉤，對于預(yù)算完成好的部門和員工予以適當(dāng)獎勵，包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，設(shè)立獎金、職位晉升等激勵方式。對于沒有完成預(yù)算目標(biāo)的部門和人員，在確定其責(zé)任后予以適當(dāng)?shù)奶幜P，以充分調(diào)動各部門及員工的預(yù)算管理積極性。需要注意的是，懲罰措施必須客觀、公正，同時起到警示作用又不會打擊到員工的自信心。五、結(jié)束語全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個重要手段，全面預(yù)算管理涉及建設(shè)項目各環(huán)節(jié)，貫穿于整個的實施周期，從投資估算環(huán)節(jié)的可行性分析至竣工驗收完成結(jié)算。逐步的細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，層層分解，對于促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)、防范經(jīng)營風(fēng)險，有著重要的意義。企業(yè)必須不斷完善預(yù)算管理體系，提高對預(yù)算的重視，建立完善的全面預(yù)算管理制度，建立