物流績(jī)效-成本及價(jià)值衡量指針課件講義

2024/5/251物流績(jī)效、成本及價(jià)值衡量指針2024/5/252內(nèi)容大綱前言一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)

1.1物流費(fèi)用

1.2物流利潤

1.3物流資產(chǎn)價(jià)值

1.4物流資產(chǎn)報(bào)酬

1.5物流資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

1.6物流資本支出

1.7總物流成本

1.8物流成本-銷售比

1.9其它單位化之成本衡量指針

1.10物流附加價(jià)值二、生產(chǎn)力衡量指針

2.1物流人力生產(chǎn)力指針

2.2顧客響應(yīng)生產(chǎn)力指針

2.3存貨管理生產(chǎn)力指針

2.4供應(yīng)力指標(biāo)

2.5運(yùn)輸生產(chǎn)力指針

2.6倉儲(chǔ)營運(yùn)生產(chǎn)力指針

2.7物流生產(chǎn)力之缺口分析三、物流質(zhì)量衡量指針

3.1訂單完美率

3.2顧客響應(yīng)質(zhì)量衡量指針

3.3存貨管理質(zhì)量衡量指票

3.4供給質(zhì)量指針

3.5運(yùn)輸質(zhì)量指針

3.6倉儲(chǔ)營運(yùn)生產(chǎn)力四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針

4.1訂單輸入時(shí)間

4.2訂單處理時(shí)間

4.3采購周期時(shí)間

4.4倉儲(chǔ)訂單周期時(shí)間

4.5在途時(shí)間五、物流績(jī)效缺口分析

5.1物流稽核

5.2建立物流標(biāo)竿

5.3物流專案效益詊估2024/5/253前言年度最佳問題欲達(dá)世界級(jí)的物流績(jī)效采用世界級(jí)的物流績(jī)效指標(biāo)引進(jìn)世界水平之衡量指標(biāo)，依被衡量出的「尺」來表現(xiàn)，其可激發(fā)員工表現(xiàn)出世界級(jí)之績(jī)效。2024/5/254前言(續(xù))衡量指標(biāo)之重點(diǎn)降低成本實(shí)務(wù)運(yùn)作會(huì)朝降低成本運(yùn)作。實(shí)務(wù)運(yùn)作會(huì)以服務(wù)為導(dǎo)向。服務(wù)圖一[下載自第一管理資源網(wǎng)]2024/5/255前言(續(xù))舉例衡量指標(biāo)揀取及出貨到每家零售點(diǎn)之單位成本?！覆坏?0%之物流組織使用其正式之績(jī)效衡量指標(biāo)?！箞D二2024/5/256前言(續(xù))物流績(jī)效衡量矩陣總回應(yīng)成本。每張顧客訂單之回應(yīng)成本。每人力小時(shí)之顧客訂單數(shù)。總存貨成本。每一存貨持有單位之成本。存貨周轉(zhuǎn)。每一存貨人員之存持有單位數(shù)?？偣?yīng)成本。每張采購單之成本。每人力小時(shí)之采購單位數(shù)目。每采購人員存貨持有單位。總運(yùn)輸成本。每哩之運(yùn)輸成本。每一路線?？奎c(diǎn)數(shù)。車隊(duì)利潤。貨柜空間使用率?？倐}儲(chǔ)成本。每件品項(xiàng)之倉儲(chǔ)成本。每平方呎倉儲(chǔ)成本。每人力小心之單位。儲(chǔ)存密度。顧客回應(yīng)存貨規(guī)劃與管理供應(yīng)運(yùn)輸及配銷倉儲(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)力指針訂單輸入準(zhǔn)確度。訂單處理狀態(tài)溝通準(zhǔn)確度。開立收據(jù)之準(zhǔn)確度。供品率。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。采購?fù)瓿杀嚷省?shí)時(shí)運(yùn)送之比率。損壞比率。交通事故間隔之哩程數(shù)。存貨準(zhǔn)確度。揀選準(zhǔn)確度。出貨準(zhǔn)確度。損壞率。交通事故間隔小時(shí)數(shù)。訂單輸入時(shí)間。訂單處理時(shí)間。采購周期時(shí)間。轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。倉庫訂單周期周期時(shí)間。響應(yīng)時(shí)間指標(biāo)物流費(fèi)用。物流利潤。物流資產(chǎn)價(jià)值。物流資本支出?？偽锪鞒杀?。物流成本與銷售額比率。物流資產(chǎn)報(bào)酬。物流附加價(jià)值。每一全職人力所完成的總訂單數(shù)。整體物流訂單完美比率?？偽锪髦芷跁r(shí)間。質(zhì)量指針?biāo)念惪?jī)效五種相關(guān)流程表一:物流績(jī)效衡量矩陣2024/5/257前言(續(xù))物流績(jī)效衡量矩陣(續(xù))物流標(biāo)竿及目標(biāo)設(shè)定每一關(guān)鍵物流績(jī)效指標(biāo)(Logisticskeyperformanceindicator;LKPI)。端視有其改善機(jī)會(huì)進(jìn)行量化評(píng)估。每項(xiàng)量化的改善機(jī)會(huì)所能為公司帶來的年度效益。視為再利用物流績(jī)效缺口(Logisticsperformancegapanalysis;LPGA)。預(yù)估圖三2024/5/258一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)物流扮演之角色價(jià)值創(chuàng)造營運(yùn)改善資本支出費(fèi)用控制圖四2024/5/259一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))表二:物流財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)營收R費(fèi)用E利潤P=R-E資產(chǎn)價(jià)值A(chǔ)V資產(chǎn)周轉(zhuǎn)AT=R/AV資產(chǎn)持有率ACR公司資本支出CCC公司總成本TCC=E+CCC成本/銷售比率CSR=(E+CCC)/R資產(chǎn)報(bào)酬ROA=P/AV物流費(fèi)用LE物流資產(chǎn)價(jià)值LAV物流資產(chǎn)周轉(zhuǎn)LAT=R/LAV物流資本支出LCC=LAVACR總物流成本TLC=LE+LCC物流成本/銷售比LCSR=TLC/R物流資產(chǎn)報(bào)酬ROLA=LP/LAV物流附加價(jià)值LVA=P-(LAVACR)物流利潤LP=R-LE物流財(cái)務(wù)指標(biāo)符號(hào)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)符號(hào)附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值EVA=P-(AVACR)2024/5/2510一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.1物流費(fèi)用(Logisticsexpenses;LE)LE勞力費(fèi)用電訊內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)用外向運(yùn)輸費(fèi)用燃料費(fèi)用支付第三方物流費(fèi)用廠房租賃費(fèi)用…圖五2024/5/2511一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.2物流利潤(LogisticsProfit;LP)

物流利潤(LP)=物流營收(R)–物流費(fèi)用之所得(LE)2024/5/2512一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.3物流資產(chǎn)價(jià)值(LogisticsAssetValue;LAV)LAV存貨物流設(shè)備運(yùn)輸車隊(duì)物流處理系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)…物流資產(chǎn)總和包括:圖六2024/5/2513一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.4物流資產(chǎn)報(bào)酬(ReturnOnLogisticsAssets;ROLA)

ROLA公司利潤(Profit)與物流資產(chǎn)價(jià)值(LAV)之比。觀察物流資產(chǎn)報(bào)酬與公司，或其它部門整體資產(chǎn)報(bào)酬之差。

物流資產(chǎn)報(bào)酬(ROLA)=物流利潤(LP)/物流資產(chǎn)價(jià)值(LAV)圖七2024/5/2514一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.5物流資產(chǎn)周轉(zhuǎn)(LogisticsAssetsTurnover;LAT)

物流資產(chǎn)周轉(zhuǎn)(LAT)=物流營收(R)/物流資產(chǎn)價(jià)值(LAV)LAT衡量物流資產(chǎn)使用率，依公司整體營收(R)與投資在物流資產(chǎn)上之金額相比而得。圖八2024/5/2515一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.6物流資本資出(LogisticsCapitalCharges;LCC)

物流資本資出(LCC)=物流資產(chǎn)價(jià)值(LAV)資產(chǎn)持有率(ACR)

資產(chǎn)持有率(AssetCarryingRate;ACR)用以計(jì)算公司持有固定資產(chǎn)之年度化持有成本。2024/5/2516一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)TLC

總回應(yīng)成本(TRC)

總存貨成本(TIC)

總供應(yīng)成本(TSC)

總運(yùn)輸成本(TTC)

總倉儲(chǔ)成本(TWC)包括五項(xiàng)物流作業(yè)之費(fèi)用及資金成本:圖九2024/5/2517一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(續(xù))又稱顧客回應(yīng)成本(CR)包括勞力成本、電訊、人員及系統(tǒng)所占用之空間，及訂單狀態(tài)溝通之費(fèi)用?？偦貞?yīng)成本涵存貨持有成本及管理存貨所需人員、空間及系統(tǒng)儲(chǔ)成本。(i品項(xiàng)的)平均存貨價(jià)值=(i品項(xiàng)的)平均存貨水平

(i品項(xiàng)的)單位存貨價(jià)值?？偞尕洺杀酒骄尕浰?AverageInventoryLevel;AIL)(UnitInventoryValue;UIV)圖十存貨持有成本(AverageInventoryValue;AIV)=平均存貨價(jià)值存貨持有率2024/5/2518一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(續(xù))涵使用在規(guī)劃、核準(zhǔn)、執(zhí)行、追蹤公司采購各品項(xiàng)之人力、空間系統(tǒng)及電訊費(fèi)用?？偣?yīng)成本涵內(nèi)向及外向運(yùn)輸費(fèi)用?？傔\(yùn)輸成本人力成本:每年工作小時(shí)數(shù)(AWH)倉儲(chǔ)工資率(WWR)?？臻g成本:總地板面積(TFS)面績(jī)使用率(SOR)。物料處理系統(tǒng)成本:物料處理系統(tǒng)投資額(MHSI)系統(tǒng)資本化化率(SCR)。信息處理系統(tǒng)成本:信息處理系統(tǒng)投資額IHSI)系統(tǒng)資本化比率(SCR)總倉儲(chǔ)成本圖十(續(xù))2024/5/2519一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.8物流成本-銷售比(LogisticsCost-SalesRatio;LCSR)

物流成本-銷售比(LCSR)=總物流成本(TLC)/物流營收(R)食品與飲料業(yè)制造業(yè)工業(yè)產(chǎn)品民生消費(fèi)品一般商品藥品雜貨量販業(yè)零售業(yè)$90.00$80.00$70.00$60.00$50.00$40.00$30.00$20.00$10.00$14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%$100.00圖十一：不同行業(yè)中的物流費(fèi)用與銷售比率分析2024/5/2520一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.9其它單位化之成本衡量指針物流成本(LC)/(OrdersShippedPerYear;OPY)之比率。每張訂單之物流成本(LogisticsCostPerOrder;LCPO)總物流成本(TLC)/(LinesShippedPerYear;LPY)之比率。單一種類之物流成本(LogisticsCostPerLine;LCRL)總物流成本(TLC)/(NumberofItemsStocked;NIS)之比率。單一品項(xiàng)之物流成本(LogisticsCostPerItem;LCPI)圖十二每年出訂單數(shù)每年出訂單數(shù)每年出貨產(chǎn)品線數(shù)目每年出貨產(chǎn)品線數(shù)目存貨品項(xiàng)數(shù)存貨品項(xiàng)數(shù)2024/5/2521一、財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)(續(xù))1.10物流附加價(jià)值(LogisticsValueAdded;LVA)

物流附加價(jià)值(LVA)=稅后獲利–物流資本支出

經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)=利澗(P)-(資產(chǎn)價(jià)值(AV)資產(chǎn)持有率(ACR))相似未來股東價(jià)值之貢獻(xiàn)度。預(yù)估未來股東價(jià)值。2024/5/2522二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))物流流程顧客回應(yīng)存貨管理供應(yīng)運(yùn)轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)物流資源勞力空間存貨運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)物流產(chǎn)出完美訂單儲(chǔ)存能量信息成本銷售圖十三2024/5/2523二、生產(chǎn)力衡量指針物流績(jī)效評(píng)估物流資源運(yùn)用生產(chǎn)力之衡量圖十四2024/5/2524二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))(某一項(xiàng)資源的)生產(chǎn)力=(某一項(xiàng)資源的)產(chǎn)出/(某一項(xiàng)資源的)使用量。某一項(xiàng)資源之生產(chǎn)力可用使用量與最后產(chǎn)出相比而得(某一項(xiàng)資源的)利用率=(某一項(xiàng)資源的)產(chǎn)出/(某一項(xiàng)資源的)能量。某一項(xiàng)資源之利用率可用該資源的能量與最后產(chǎn)出相比而得圖十五2024/5/2525二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))顧客回應(yīng)處理之顧客訂單存貨規(guī)劃與管理銷售量存貨持有單位供應(yīng)訂購單存貨持有單位運(yùn)輸使用之運(yùn)輸能量出貨之銷售額倉儲(chǔ)持有存貨出貨單人力小時(shí)每人力小時(shí)處理之顧客訂單數(shù)存貨投資成本存貨負(fù)責(zé)人員數(shù)存貨周轉(zhuǎn)每一存貨負(fù)責(zé)人員之存貨持有單位數(shù)人力小時(shí)「供應(yīng)」負(fù)責(zé)人員數(shù)目每人力小時(shí)之采購單數(shù)目每一負(fù)責(zé)人員之存貨持有單位最高運(yùn)輸能量車隊(duì)投資成本車輛利用率車隊(duì)利潤平方呎人力小時(shí)儲(chǔ)存密度=每平方呎之存貨量每人力小時(shí)之出貨單位數(shù)資源生產(chǎn)力指針流程產(chǎn)出表三:物流的生產(chǎn)力衡量指針2024/5/2526二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產(chǎn)力指針圖十六物流人力之運(yùn)用存貨管理供給運(yùn)輸作業(yè)上(操作、督導(dǎo)、計(jì)劃、分析)人員管理者顧客回應(yīng)主要任務(wù)為「完成訂單」2024/5/2527二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產(chǎn)力指針(續(xù))

物流人力生產(chǎn)力(LWFP)=出貨訂單(TOS)/全職當(dāng)量物流人員數(shù)目(FWE)(LogisticsWorkforceProductivity)(TotalOrdersShipped)(Full-TimeEquivalentsWorkingInLogistics)2024/5/2528二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產(chǎn)力指針(續(xù))

每張訂單花費(fèi)之物流時(shí)數(shù)(LogisticsHoursPerOrder;LHPO)=物流作業(yè)時(shí)數(shù)/

出貨訂單數(shù)量可作為物流人力需求以及每張訂單之人力成本(LaborCostPerOrder;LCPO)之指標(biāo)。

每位物流人員之銷售額(SalesPerLogisticsEmployee;SPLE)2024/5/2529二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.2顧客響應(yīng)生產(chǎn)力指針

透過網(wǎng)絡(luò)訂單、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、客戶自動(dòng)化接觸管理、電話中心自動(dòng)化等，顧客響應(yīng)的生產(chǎn)力以及質(zhì)量都可逐步提升。

「存貨規(guī)劃人員之生產(chǎn)力」，為每位規(guī)劃人員平均之存貨持有單位數(shù)。存貨產(chǎn)出=銷售額、存貨投資=使用資源而存貨生產(chǎn)最常衡量的指標(biāo)則是為「存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)」(InventoryTurnover;IT)。公式:2.3存貨管理生產(chǎn)力指針總銷售額/平均存貨價(jià)值總銷售單位/平均存貨水平2024/5/2530二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.4供應(yīng)生產(chǎn)力指針圖十七每全職當(dāng)量人力所管理的存貨持有單位。采購部門的全職當(dāng)量人力所管理的金額價(jià)值。每人力小時(shí)完成采購的訂單數(shù)。供應(yīng)生產(chǎn)力指針常見之三衡量指標(biāo)2024/5/2531二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.5運(yùn)輸生產(chǎn)力指針訂單數(shù)重量或體積貨物金額運(yùn)輸主要產(chǎn)出運(yùn)具運(yùn)載能量燃料營運(yùn)小時(shí)運(yùn)輸過程使用之資源圖十八2024/5/2532二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.5運(yùn)輸生產(chǎn)力指針(續(xù))圖十九能量重量燃料體績(jī)單位營運(yùn)小時(shí)所能運(yùn)載之:…見表四運(yùn)輸生產(chǎn)力指針2024/5/2533二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.5運(yùn)輸生產(chǎn)力指針(續(xù))運(yùn)輸工具操作產(chǎn)物生產(chǎn)力比率資源投入資源表四:物流的運(yùn)輸生產(chǎn)力衡量指針車輛貨柜使用率指標(biāo)操作時(shí)數(shù)操作時(shí)數(shù)可容納之重量與體積加侖數(shù)運(yùn)送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積每小時(shí)之金額、每小時(shí)之訂單數(shù)、每小時(shí)之磅數(shù)、每小時(shí)之立方體積。每一磅或一立方之容量所產(chǎn)生的金額;每一磅或一立方之容量所產(chǎn)生的訂單數(shù)。每加侖之金額、每加侖之訂單數(shù)、每加侖之磅數(shù)、每加侖之立方體積?；ㄙM(fèi)在附加價(jià)值作業(yè)上的時(shí)間比?；ㄙM(fèi)在附加價(jià)值作業(yè)上的時(shí)間比。重量利用率;容積利用率。空哩數(shù)的比率;空閑時(shí)間的比率。燃料運(yùn)送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積運(yùn)送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積運(yùn)送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積每小時(shí)之金額、每小時(shí)之訂單數(shù)、每小時(shí)之磅數(shù)、每小時(shí)之立方體積。2024/5/2534二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.6倉儲(chǔ)營運(yùn)生產(chǎn)力指針

最重要之任務(wù)為輸出能力及儲(chǔ)存能力。主要使用的資源是物料處理的人力系統(tǒng)。整體勞動(dòng)生產(chǎn)力=每年處理的品項(xiàng)單位/每年使用的人力小時(shí)。物料處理系統(tǒng)主要使用資源為投資物料處理系統(tǒng)之年度化費(fèi)用。

--主要產(chǎn)出是輸出的物品單位數(shù)或重量。

--其單位成本是物料處理系統(tǒng)的年度化投資金/全年處理的物品單位數(shù)。

--物品單位數(shù)可以棧板數(shù)、箱數(shù)、容器數(shù)或件數(shù)計(jì)算如下:--物料處理之單位成本=(物料處理之系統(tǒng)投資金額資本化比率)/全年處理的物品單位數(shù)。年度化的物料處理系統(tǒng)投資金額為該系統(tǒng)預(yù)估替代成本系統(tǒng)資本化的比率儲(chǔ)存密度=平均存貨價(jià)值或平均存貨水平/樓板面績(jī)數(shù)。2024/5/2535二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.7物流生產(chǎn)力之缺口分析圖二十五分:世界級(jí)水平。三分:中等水平。一分:水平極差。2024/5/2536二、生產(chǎn)力衡量指針(續(xù))2.7物流生產(chǎn)力之缺口分析(續(xù))表五:效益分析表年度總節(jié)省$33,899,337還本期期(年)2年可使用之投資$67,798,675每人力小時(shí)之顧客訂單存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)全年共30萬張訂單每年$700,000,000之銷售額40張/人力小時(shí)3次7,500人力小時(shí)持有$233,333,333之存貨50張/人力小時(shí)5次6,000人力小時(shí)持有$140,000,000之存貨每全職當(dāng)量物流人力之預(yù)估存貨持有單位數(shù)每人力小時(shí)之采購單數(shù)目2.3萬單位4.7萬采購單1,000存貨單位每人工小時(shí)22張采購單23人之全職當(dāng)量物流人力2,136人工小時(shí)1,500存貨單位每人工小時(shí)30張訂單15人之全職當(dāng)量物流人力1,567人工小時(shí)儲(chǔ)存密度每人力小時(shí)之配銷中心單位數(shù)35萬之棧板數(shù)每年120萬箱每棧板8平方呎每人工小時(shí)12箱280,000平方呎100,000人工小時(shí)每棧板5平方呎每人工小時(shí)20箱175,000平方呎6,000人工小時(shí)車輛利用率每年3,500次利用率為0.824,268次利用率為0.953,684次1,500人力小時(shí)持有$93,333,333之存貨$30/人力小時(shí)每年30%$45,000$28,000,0008人之全職當(dāng)量物流人力570人工小時(shí)每年$60,000每人工小時(shí)$30480,000$17,091105,000平方呎40000人工小時(shí)每年每平方呎$25每人工小時(shí)$25$2,625,000$1,000,000584次每次$3,000$1,752,246年度總量目前績(jī)效目前需要之資源世界級(jí)績(jī)效水平世界級(jí)績(jī)效所需資源節(jié)省之資源比率年度節(jié)省金額2024/5/2537三、物流質(zhì)量衡量指針3.1訂單完美率第二步第一步正確的衡量焦點(diǎn)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)「標(biāo)準(zhǔn)」需是「完美」，否則是無法產(chǎn)出追求或改進(jìn)的動(dòng)力。圖二十一2024/5/2538三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))「物流」之焦點(diǎn):訂單「標(biāo)準(zhǔn)」之焦點(diǎn):完美訂單完美率(PerfectOrderPercentage;POP)圖二十二2024/5/2539三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))完美地輸入，顧客可在每一次訂購時(shí)自由選擇輸入如電話等之方式。完美地履行。完美地揀選。完美地包裝。完美地出貨。完美地運(yùn)送。完美地提出訂單處理狀能，全年無休地運(yùn)作。完美地收取帳款完美地寄送后續(xù)文件。訂單完美率(PerfectOrderPercentage;POP)圖二十三2024/5/2540三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))60%訂單不完美率90%時(shí)間內(nèi)正確執(zhí)行40%訂單不完美率10%訂單不完美率0.5%訂單不完美率95%時(shí)間內(nèi)正確執(zhí)行99%時(shí)間內(nèi)正確執(zhí)行99.95%時(shí)間內(nèi)正確執(zhí)行圖二十四

訂單完美率=II(n=1toN)

Pn(橫跨五類物流作業(yè)之綜合指針)2024/5/2541三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.2顧客響應(yīng)質(zhì)量衡量指針訂單處理準(zhǔn)確度(OEA)=完全按照顧客需求完成輸入/輸入之訂單總數(shù)。訂單狀態(tài)溝通準(zhǔn)確度===訂單狀態(tài)正確溝通之?dāng)?shù)目/

所有需要提出訂單狀態(tài)報(bào)告之?dāng)?shù)目。收據(jù)準(zhǔn)確度==========品項(xiàng)、金額、數(shù)量、價(jià)格均正確的收據(jù)數(shù)目/

開出之總收據(jù)數(shù)。2024/5/2542三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針存貨管理質(zhì)量指針存貨供應(yīng)力(供品率Fillrate)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度兩重要指標(biāo)圖二十五2024/5/2543三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針(續(xù))

產(chǎn)品線供品率(LFR)=

訂單供品率(OFR)=

單位供品率(UFR)=存貨供應(yīng)力(供品率Fillrate)(LineFillRate)(OrderLinesCompletelySatisfied)(TotalOrderLinesRequested)完美訂單產(chǎn)品線數(shù)量(LS)/需求訂單產(chǎn)品線總數(shù)量(LR)(OrderFillRate)(OrderCompletelySatisfied)(OrderRequested)完美訂單數(shù)量(OS)/需求訂單總量(OR)(UnitFillRate)(TotalUnitShipped)(TotalUnitsRequested)總出貨單位數(shù)(TUS)/總需求單位數(shù)(TUR)2024/5/2544三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針(續(xù))其上三種情形供品率可用項(xiàng)下：續(xù)期供品率(SecondaryFillRate;SFR)第一次供品率（FirstTimeRate;FTFR)衡量顧客第一次訂購時(shí)之供應(yīng)狀況顧客再次訂購之供品率圖二十六2024/5/2545三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針(續(xù))

其它兩種推算產(chǎn)品線供品率及訂單供品率之公式:

產(chǎn)品線供品率=單位供品率/每一產(chǎn)品線之單位數(shù)訂單供品率=產(chǎn)品線供品率/每張訂單的產(chǎn)品線數(shù)目2024/5/2546三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針(續(xù))預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度

代數(shù)差=預(yù)測(cè)需求–實(shí)際需求。

代數(shù)差百分比=代數(shù)差/實(shí)際需求。

絕對(duì)差=預(yù)測(cè)需求–實(shí)際需求。

絕對(duì)差百分比=絕對(duì)差/實(shí)際需求。

平均差(MAD)=N期的絕對(duì)差總和/N

平均絕對(duì)差百分比=N期的絕對(duì)差百分比/N2024/5/2547三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質(zhì)量衡量指針(續(xù))實(shí)際需求實(shí)際比率$21,23011$13,1507$19,30010$7,7204$17,3709家庭居家設(shè)備運(yùn)動(dòng)物品油漆涂品木材扣件預(yù)測(cè)金額預(yù)測(cè)比率$24,10010$21,6909$19,2808$4,8202$26,51011代數(shù)差絕對(duì)差$2,870$2,870$8,540$8,540$(20)$20$(2,900)$2,900$9,140$9,140預(yù)測(cè)失誤-12-2-22$34,74018$28,95015$17,3709草地工具電子器具$50,61021$31,33013$19,2808$15,970$15,870$2,380$2,380$1,910$1,1903-2-1$15,4408$17,3709$192,640100水電加熱器總計(jì)$24,10010$19,2808$241,000100$8,660$8,660$1,910$1,90$48,360$54.2002-10平均差%14650385346811561125追蹤指標(biāo):8.92平均差:30表六:預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度計(jì)算范例表2024/5/2548三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.4供給質(zhì)量指針物流品質(zhì)公式最佳指標(biāo)供給品質(zhì)完美訂單比率完美采購比率∏(n=1toN)Pn∏

(n=1toN)Pn表七2024/5/2549三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.5運(yùn)輸質(zhì)量指針運(yùn)輸質(zhì)量衡量指標(biāo)完美運(yùn)輸比率準(zhǔn)點(diǎn)率=訂單于約定時(shí)間內(nèi)送達(dá)/訂單總數(shù)損壞率=無運(yùn)途中損壞的訂單數(shù)/訂單總數(shù)交通事故間隔哩程數(shù)=配送哩程數(shù)總計(jì)/發(fā)生交通事故的次數(shù)無損壞理賠的運(yùn)送比率=無發(fā)生損壞賠償?shù)某鲐洿螖?shù)/出貨總次數(shù)表八2024/5/2550三、物流質(zhì)量衡量指針(續(xù))3.6倉儲(chǔ)營運(yùn)生產(chǎn)力表九存貨準(zhǔn)確度=無誤送的倉庫據(jù)點(diǎn)數(shù)目/所有倉庫據(jù)點(diǎn)數(shù)揀選準(zhǔn)確度=正確揀選的產(chǎn)品線總數(shù)/揀選的產(chǎn)品線總數(shù)出貨準(zhǔn)確度=出貨全正確的產(chǎn)品線/所有出貨產(chǎn)品線數(shù)目倉儲(chǔ)損壞品比率=每年倉車損壞品之物品價(jià)格/所有出貨之物品價(jià)格倉儲(chǔ)營運(yùn)生產(chǎn)力指標(biāo)2024/5/2551四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針總物流周期時(shí)間(TotalLogisticsCycleTime;OET)訂單輸入時(shí)間(OrderEntryTime;OET)訂單處理時(shí)間(OrderProcessingTime;OPT)采購周期時(shí)間(PurchaseOrderCycleTime;POCT倉儲(chǔ)訂單周期時(shí)間(WarehouseOrderCycleTime;POCT)在途時(shí)間(In-TransitTime;ITT)表十訂單輸入時(shí)間+訂單處理時(shí)間+【采購周期時(shí)間(1-訂單供品率】+倉儲(chǔ)訂單周期時(shí)間+在途時(shí)間2024/5/2552四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針(續(xù))4.1訂單輸入時(shí)間訂單輸入時(shí)間涵括之時(shí)間郵寄方式接到訂單=>完成訂單輸入。進(jìn)行訂單處理時(shí)間。在途時(shí)間。等待輸入時(shí)間。訂單輸入本身所需之時(shí)間。傳真方式傳真接收之時(shí)間。等待輸入之時(shí)間。將訂單輸入或掃瞄之時(shí)間。電話方式等待顧客之時(shí)間。雙方對(duì)話之時(shí)間。接單人員之輸入時(shí)間。電子方式訂單傳送之時(shí)間。訂單輸入方式表十一2024/5/2553四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針(續(xù))4.2訂單處理時(shí)間圖二十七訂單輸入完成傳送至訂單處理系統(tǒng)通知倉庫揀選作業(yè)訂單處理周期顧客購買型態(tài)確認(rèn)、信用數(shù)據(jù)查核、進(jìn)入發(fā)包排程的批次作業(yè)將揀選之通知給倉儲(chǔ)部門。訂單處理時(shí)間包涵2024/5/2554四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針(續(xù))4.3采購周期時(shí)間圖二十八開始于供貨商自己顧客訂單周期時(shí)間直至指定之目的地2024/5/2555四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針(續(xù))4.4倉儲(chǔ)訂單周期時(shí)間訂單處理周期揀選包裝完成出貨前之工作工作安排、揀選、組合、包裝及發(fā)出出貨通知。訂單處理時(shí)間包涵圖二十九2024/5/2556四、周期時(shí)間績(jī)效衡量指針(續(xù))4.5在途時(shí)間圖三十訂單貨品完成前之準(zhǔn)備目的地等待裝截、運(yùn)送及顧客據(jù)點(diǎn)卸貨之時(shí)間。訂單處理時(shí)間包涵訂單處理周期2024/5/2557五、物流績(jī)效缺口分析物流績(jī)效缺口分析整合成本、生產(chǎn)力、品質(zhì)、周期時(shí)間等等…分析常用:財(cái)務(wù)、生產(chǎn)力、品質(zhì)及響應(yīng)時(shí)間四向度。亦包涵物流成本-銷售比、物流勞動(dòng)生產(chǎn)力、存貨周轉(zhuǎn)、儲(chǔ)存密度、供品率、物流周期時(shí)及完全訂單比率。2024/5/2558五、物流績(jī)效缺口分析(續(xù))圖三十一：物流缺口分析范例2024/5/2559五、物流績(jī)效缺口分析(續(xù))透過物流稽核作業(yè)，確認(rèn)出組織在物流方面之優(yōu)劣勢(shì)。建立組織內(nèi)外之物流績(jī)效標(biāo)竿。由眾多供貨商中選擇出適當(dāng)之伙伴。驗(yàn)證物流專案之效益。2024/5/2560五、物流績(jī)效缺口分析(續(xù))5.1物流稽核成本沒有等級(jí)可言中等(服務(wù)導(dǎo)向)中等(經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向)世界等級(jí)服務(wù)圖三十二：物流組織成本-服務(wù)分類3~5分:世界級(jí)水平。3~5分:中等水平，可能僅在物流組織成本/生產(chǎn)