【公務員績效管理的相關(guān)概念及其基本理論綜述7600字】

公務員績效管理的相關(guān)概念及其基本理論綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u2387公務員績效管理的相關(guān)概念及其基本理論綜述 1293222.1基本概念辨析 164472.1.1績效管理與績效評估 1131432.1.2組織績效與個人績效 2234972.1.3績效管理工具 3230702.2績效管理基本理論 889122.2.1新公共管理理論 8157712.2.2新公共服務理論 82.1基本概念辨析2.1.1績效管理與績效評估一、績效管理績效管理，是指被管理者在一定的時間跨度內(nèi)完成工作程度的狀況。具體來說，績效管理也是組織內(nèi)各級管理者用來確保被管理者的工作行為以及工作產(chǎn)出與整個組織的目標保持一致，并通過不斷改善被管理者的工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。我們可以將績效的涵義界定為“結(jié)果+過程”，無論是僅僅把績效視為結(jié)果，或單純視其為過程，其實都是不夠全面的。[[]付亞和,許玉林.21世紀人力資源管理:[]付亞和,許玉林.21世紀人力資源管理:績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2014:3-8.[]赫爾曼·阿吉斯.人力資源管理譯叢:績效管理[M].(劉昕).北京:中國人民大學出版社,2013:4.二、績效評估績效評估也被稱為績效評價或績效考評，指組織對一段時間內(nèi)員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績所作出的判斷，它是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的人事管理中，主要以印象以及簡單的成績作為評估標準對員工的工作情況作出判斷，但由于評估標準缺乏統(tǒng)一性、科學性和系統(tǒng)性，往往造成評估結(jié)果的不準確，從而影響整個組織的管理水平。現(xiàn)在則是由評定者運用科學的方法、制定一定的標準、經(jīng)過標準的程序，觀察、收集、提取、組織、整合評定組織或評定個人的相關(guān)績效信息，并在此基礎上盡量做出準確的評價。有效的績效評估不僅能夠確定每個員工對組織的貢獻或不足，還可以為整個績效管理提供決定性的評估數(shù)據(jù)、提高組織對員工的反饋功能，而且也可以作為公平合理獎勵員工的依據(jù)。三、績效管理與績效評估績效管理是一套完整的的體系，通過過程管理的閉環(huán)來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。績效評估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，目的是判斷衡量組織或者個人的工作業(yè)績。二者既緊密聯(lián)系又相互區(qū)別，它們的關(guān)系見表2-1。表2-1績效管理與績效評價的關(guān)系[[]方振邦,[]方振邦,葛蕾蕾.政府績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2012.102.1.2組織績效與個人績效(一)組織績效在通常情況下（狹義概念），組織績效，是指某個組織在某個劃分的時間周期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。同時，組織也是一個相對性概念，從廣義上來說，可以將某個組織中的一個業(yè)務單元或部門機構(gòu)視作為一個組織單元。以公共部門為例，按照組織結(jié)構(gòu)和組織單元的職責，可以將公共部門的戰(zhàn)略自上而下逐級分解為部門KPI、下級對應部門KPI、科室KPI、下級對應科室KPI等及相應的重點工作任務，形成各級組織單元的組織績效，也即為部門績效、下級對應部門績效、科室績效、下級對應科室績效等。[[][]馬作寬.組織績效管理[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2009:34-57.二、個人績效個人績效管理是指為實現(xiàn)組織愿景和目標，采用科學的方法，通過對個體成員或群體的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動個體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善個人行為，提高個人素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。[[][]賈洪斐.改革完善公共部門的人力資源績效考核[J].中國人力資源開發(fā),2005,12:13-15.三、組織績效與個人績效從系統(tǒng)的角度來看，組織績效和個人績效屬于績效管理涉及的兩個層次。上層是組織績效，即組織目標的完成情況；下層是個人績效，是由組織內(nèi)部成員的個人行為和工作結(jié)果來決定，二者之間相輔相成。1.組織績效管理是個人績效管理的基礎。在整個績效管理實施過程中，組織績效制定的目標才是組織要達成的最終戰(zhàn)略目標，個人績效始終在組織績效機基礎上運行，其瞄準的目標也一定是組織績效目標，或是組織績效目標被分解后產(chǎn)生的子目標，個人績效管理實施的最終目的也是為了更好地達成組織績效目標。2.個人績效管理促進組織績效管理目標的實現(xiàn)。組織績效的對象是各部門，各部門根據(jù)自身職能承接組織績效指標，對于部門內(nèi)部，如果不能將責任具體到人，那么組織績效目標的完成效果就會大打折扣，而且越到基層，工作分工越具體，需要將工作逐一細分到具體的崗位（人員）上加以落實，從而自然而然地從組織績效過渡到了個人績效。同時，一些工作需要多個部門共同協(xié)作才能完成，但如果缺少外力約束，部門間的配合很難協(xié)調(diào)，而通過制定組織績效目標，各部門按照目標要求細化責任到崗到人，無形中使工作落實到個人并形成合力，達到了1+1＞2的效果。2.1.3績效管理工具一、目標管理（MBO）目標管理的首次出現(xiàn)是1954年在美國著名管理學家彼得·德魯克的《管理的實踐》一書中。德魯克認為一個組織的使命和任務都可以轉(zhuǎn)化為目標，而大的目標分解成小的目標后更容易被實現(xiàn)。一個組織中不是有了工作才有目標，而是先有了目標，才會根據(jù)具體的目標來確定每個人的工作。同時在績效目標制定的過程中讓員工參與進來，通過權(quán)力的下發(fā)和平等的溝通協(xié)調(diào)，制定出上下級一致認可的組織目標，從而極大的調(diào)動員工的工作積極性和組織歸屬感，更有利于組織目標的順利實現(xiàn)和長遠發(fā)展。[[]彼得.F.德魯克著,齊若蘭譯.管理的實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社,2009:45-48..]各級管理者通過分解的目標對下級進行領(lǐng)導，并以目標的完成度來衡量員工的貢獻和產(chǎn)出，才能保證組織總目標的順利實現(xiàn)。簡言之，目標管理可以描述為如下一個過程：組織中的上下級一起協(xié)商共同制定目標；根據(jù)一定時期內(nèi)組織的總目標，來決定上下級的職責和子目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。[[[]彼得.F.德魯克著,齊若蘭譯.管理的實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社,2009:45-48..[]方振邦,葛蕾蕾.政府績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2012:29-33.1.明確目標目標管理中的目標即組織的期望績效，它應該是具體的、可量化的和易操作的。目標管理認為應該由員工首先制定出關(guān)于自己的績效目標，并將組織目標逐級分解轉(zhuǎn)換為具體到各部門和每個員工的子目標，從而確保績效目標的可行性、提高員工的積極性和各部門各員工權(quán)責利的合理性，以便使績效目標方向一致、相互配合、環(huán)環(huán)相扣，形成一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。2.參與決策參與決策指的是從績效目標制定到行動計劃安排都是由上下級共同商定完成，雙方在目標管理的實施過程中需要不斷溝通以達成共識。目標管理用上下級共同參與的方式來選擇各個層次的目標以及制定如何達到這一目標的過程，員工的心理狀態(tài)由“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?；而管理者的管理模式也由單純地下達指示，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晢T工參與的人性化管理模式。3.規(guī)定期限規(guī)定期限是指規(guī)定目標完成的時限要求，它是管理者衡量目標最終完成情況的基本尺度。目標管理強調(diào)時限性，每一個目標的制定都應該有明確的時間期限，在大多數(shù)情況下，制定目標的期限可與年度預算或者主要項目的期限相一致，但具體的期限要求還要根據(jù)實際情況確定。4.反饋績效反饋績效是指在實施目標管理的過程中，通過對完成情況進行檢查和評價，將目標完成情況反饋給相關(guān)部門和個人，以便能夠持續(xù)調(diào)整和修正工作方案。這樣，可以明確每個員工對他所在部門所做的貢獻。更重要的是，管理者將員工吸引到評價和反饋績效的過程中，能夠鼓勵員工進行自我評價和自我發(fā)展，從而提升員工的積極性和滿意度。目標管理的優(yōu)點在于：一是重視員工的參與，強調(diào)“目標管理和自我控制”，通過和員工共同制定目標，激發(fā)員工的責任心和積極性；二是目標管理在最初制定目標時，經(jīng)過了細致思考，對任務目標的完成減少了難度；三是目標管理以目標完成為導向和評價基礎，能夠促使員工增強控制目標實現(xiàn)和自主溝通的能力。也可以總結(jié)為“注重自我控制，促進權(quán)力下放，強調(diào)成果第一”。[[][]丁煌.西方行政學理論概要[M].北京:中國人民大學出版社,2005:267.目標管理的缺點在于：一是目標管理過于理想化，忽略了員工的惰性；二是目標管理在制定目標過程中需要反復的溝通會花費大量的時間和成本；三是目標管理會使員工傾向于選擇短期的目標，不利于組織長期的發(fā)展。二、關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標，指的是將組織戰(zhàn)略目標進行層層分解，最終產(chǎn)生具有可操作性的、能夠衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標體系，其目的是建立一種長效機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和日?；顒樱瑥亩掷m(xù)增強組織的核心競爭力，使得組織持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵績效指標在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行收集分析，產(chǎn)生的結(jié)果同設置好的參數(shù)進行分析，進而評價企業(yè)的經(jīng)濟行為。[[]陳瀅.關(guān)鍵績效指標與企業(yè)績效考評[J].商場現(xiàn)代化,2018[]陳瀅.關(guān)鍵績效指標與企業(yè)績效考評[J].商場現(xiàn)代化,2018,12:78-79.關(guān)鍵績效指標是一個系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層次和四種類別。三個層次分別包括組織關(guān)鍵指標、部門關(guān)鍵指標和個人關(guān)鍵指標。其中組織的關(guān)鍵績效指標根據(jù)對組織戰(zhàn)略目標分析得來；部門的關(guān)鍵績效指標根據(jù)對組織關(guān)鍵績效指標承接、分解得來；個人的關(guān)鍵績效指標根據(jù)對部門關(guān)鍵績效指標承接、分解得來。理論上來說，關(guān)鍵績效指標指的是那些對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)能發(fā)揮決定性作用的、可操作性的指標體系。但在管理實踐中，往往還會在績效指標體系中引入一般績效指標(performanceindicators,P)，即影響組織管理和目標實現(xiàn)的基本指標。一般績效指標的選擇和確定同樣遵循了關(guān)鍵績效指標確定的的思路，一般績效指標主要來自于部門及個人的工作職責，體現(xiàn)了組織內(nèi)不同層次的工作的職責要求，對關(guān)鍵績效指標進行了補充，為關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)的提供了保障。在類別上，關(guān)鍵績效指標通常包括財務指標、經(jīng)營指標、服務指標和管理指標四種類別的分類方法。財務指標偏向于衡量組織創(chuàng)造的經(jīng)濟價值；經(jīng)營指標偏向于衡量組織經(jīng)營活動的流程管控；服務指標偏向于衡量利服務對象對組織所提供的產(chǎn)品及服務的態(tài)度；管理指標偏向于衡量組織日常管理的效率和效果。關(guān)鍵績效指標的優(yōu)點在于：一是關(guān)鍵績效指標是根據(jù)組織總體戰(zhàn)略目標分解而來，從而員工的績效行為與組織的戰(zhàn)略目標相一致，便于組織戰(zhàn)略目標的完成；二是關(guān)鍵績效指標是根據(jù)具體情況設定的動態(tài)指標，可以根據(jù)實際情況的改變進行適當調(diào)整，使得績效管理更具合理性和科學性；三是關(guān)鍵績效指標找準了組織績效管理的關(guān)鍵點，使得績效管理思路更加清晰，能夠避免面面俱到但重點不突出的情況發(fā)生。關(guān)鍵績效指標的缺點在于：一是關(guān)鍵績效指標重視定量性指標但忽視了定性性指標，容易導致績效管理過于刻板，影響績效管理的合理性；二是績效指標自上而下層層分解，縱向指標聯(lián)系緊密但忽略了橫向指標的聯(lián)系，容易導致部門和人員之間缺乏配合協(xié)作，使得工作效率難以提高并會產(chǎn)生資源的浪費；三是關(guān)鍵績效指標以指標完成結(jié)果為考核評價重點，忽視了過程的監(jiān)控，容易導致部門和員工把經(jīng)主要精力放在權(quán)重較高的指標上，忽視了其他指標，從而產(chǎn)生績效管理中的漏洞。三、平衡積分卡（BSC）平衡積分卡是在1992年由哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭和復興方案公司總裁戴維.諾頓共同發(fā)明的?？ㄆ仗m和諾頓指出，平衡計分卡理論，是指一種管理模式，它將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具有全面性的一系列績效測量指標，由此為戰(zhàn)略測量和管理系統(tǒng)確立一個框架。[[]AgeJohnsen.Balancedsc[]AgeJohnsen.Balancedscorecard:theoreticalperspectivesandpublicmanagementimplications[J].ManagerialAuditingJournal,2001,16(6):319-330.[]梅繼霞.公務員績效評估體系研究[M].北京:中國社會科學院出版社,2009:82-84.財務維度：指的是組織通過運營管理提高股東等管理人員的財產(chǎn)權(quán)益。在財務管理方面，主要是在節(jié)約生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)出質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)利潤的保值增值?？蛻艟S度：即獲得并維持客戶的能力以及拓展客戶價值的能力。讓客戶方面與財務業(yè)績之間建立聯(lián)系，從而使客戶維度的指標影響財務業(yè)績，是平衡計分卡最大的亮點之一。3.內(nèi)部業(yè)務流程維度：指的是組織通過開展重大項目，在提高社會影響力的同時滿足客戶對項目的要求，從而可以最大程度地提升組織價值和客戶的滿意度。平衡計分卡在這個維度上不光重視流程的改善，更多的是把內(nèi)部運營過程和客戶的要求相結(jié)合。4.學習與成長維度：這個維度重視的是組織的無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是組織持續(xù)創(chuàng)造價值的來源，包括人力資本、信息資本和組織資本三個方面。組織要想利用平衡積分卡進行績效管理從而達到使自身保值增值的目的，就要加強這三個層次的發(fā)展和運用。以政府為例，政府管理創(chuàng)新的核心力量來自于政府將自己塑造成學習型政府,保持與外部行政生態(tài)環(huán)境在物質(zhì)、人員、信息、文化等方面的良性互動，使之具有更強的學習能力和應對危機的管理能力，實現(xiàn)政府自我革新與自我發(fā)展。[[][]范柏乃.政府績效評估與管理[M].上海:復旦大學出版社,2007:134.平衡積分卡的優(yōu)點在于：一是外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；二是期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；三是定量衡量和定性衡量之間的平衡；四是短期目標和長期目標之間的平衡。平衡積分卡的缺點在于：1、執(zhí)行平衡計分卡這種測評方式的條件門檻較高。需要企業(yè)目標能層層分解，四個方面的指標存在卻明確的因果驅(qū)動關(guān)系，與之相配套的財務、信息等制度是健全的。2、在執(zhí)行上無論是技術(shù)方面還是管理方面難度較大。管理上得到中高層充分理解和配合的難度大；建立過程中各指標的確定特別是非財務指標的確定需要企業(yè)長期的探索和總結(jié)；最后是涉及的指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。3、修訂難度大，一旦競爭環(huán)境發(fā)生激烈變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要花大量精力和時間修訂。[[][]中國就業(yè)培訓技術(shù)指導中心.企業(yè)人力資源管理師1級第3版[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2014:385.2.2績效管理基本理論2.2.1新公共管理理論新公共管理理論誕生自20世紀末的英美兩國，是在全球化、信息化、市場化的背景下應運而生的，又被稱為“管理主義”、“后官僚制模式”、“以市場為基礎的公共行政學”等。新公共管理是以經(jīng)濟、效率和效能為基本價值的管理理論，主要強調(diào)商業(yè)管理的理論、方法及技術(shù)在公共管理中的應用，引入市場競爭機制，提高公共管理水平及公共服務質(zhì)量。[[][]梅繼霞.公務員績效評估體系研究[M].北京:中國社會科學院出版社,2009:38-41.新公共管理理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：1、以顧客為導向，奉行顧客至上的全新價值理念。公民是享受公共服務的“顧客”，政府作為公共服務的提供方則以顧客的需求為導向，為顧客提供符合顧客偏好的的公共服務。2、重視政府活動的投入與產(chǎn)出。改變傳統(tǒng)公共管理中只重投入忽視產(chǎn)出的做法，依據(jù)交易成本理論，重視公共管理活動中的產(chǎn)出和結(jié)果，關(guān)注服務質(zhì)量和公眾建議，根據(jù)社會和公民需求的變化做出低成本高質(zhì)量的調(diào)整。3、引入競爭機制。通過市場的力量來影響政府，將市場機制引入到公共部門中，打破公共服務供給壟斷，在公共部門與私人部門之間之間引發(fā)競爭，激發(fā)公共部門的危機意識，提高公共部門服務質(zhì)量，同時，也能引入高質(zhì)量的私人部門服務，提高服務質(zhì)效。4、重視績效管理導向。新公共管理理論反對傳統(tǒng)公共模式下重遵照既定法律法規(guī)、輕績效管理導向的做法，主張建立明確的績效目標責任制度，嚴格以績效目標為出發(fā)點，并根據(jù)績效目標對公共組織及成員的工作完成情況進行評估分析，從而提高成員的工作主動性和積極性同時也能夠更好的指導政府行為，使得公共部門的辦事效率與經(jīng)濟效益得到統(tǒng)一與提升。5、采用私人部門管理手段。新公共管理理論主張借鑒私人部門的管理手段，“新公共管理”運動中采用的項目預算、業(yè)績評估、戰(zhàn)略管理、結(jié)果控制、合同雇傭制、績效工資制度、人力資源管理和組織發(fā)展等措施皆是私人部門的管理手段。2.2.2新公共服務理論新公共服務理論是在對新公共管理進行批判和反思的基礎上提出來的。該理論認為新公共管理的觀點是有缺陷的，可能會破壞民主、公平、公正及政府的價值觀。新公共服務理論認為政府要重視追求社會經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展，還要增加公共服務的投入。新公共服務理論指的是公共行政在以公共服務、公民參與和民主治理為中心地位的治理系統(tǒng)中所扮演角色的一系列理論和思想，它強調(diào)政府的治理角色是服務而非掌舵。廣泛推崇公共服務精神，是為了提升公共服務的價值與尊嚴，重視公民