蘋果供應(yīng)鏈分析

運(yùn)營管理作業(yè)班級：工商36班學(xué)號：0936080姓名：彭卉從蘋果供應(yīng)鏈問題淺析如何進(jìn)行供應(yīng)鏈掌控兔年春節(jié)之際，iPhone和iPad幾乎成為了各公司年會(huì)的必備獎(jiǎng)品，蘋果品牌在消費(fèi)者中的影響力可謂如日中天。但春節(jié)剛過，蘋果的一份供應(yīng)商報(bào)告，反映中國代工廠使用違禁化學(xué)品，并導(dǎo)致137名工人中毒，使金燦燦的蘋果蒙上了一層黑氣。主流輿論認(rèn)為，蘋果為追求高額暴利、壓榨代工廠，致使代工廠被迫壓榨工人，不顧一切地降低成本，才導(dǎo)致了這一悲劇。此外，蘋果對社會(huì)的質(zhì)疑反映冷淡和遲緩，對代工廠監(jiān)管不力，有放任自流的嫌疑。我們認(rèn)為，這一事件的發(fā)生，同時(shí)也暴露出了蘋果的供應(yīng)鏈管理存在不足。一、蘋果的供應(yīng)鏈管理從滿足終端客戶需求角度來看，蘋果的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)秀。Gartner旗下的市場研究公司AMRResearch的2010年“全球企業(yè)供應(yīng)鏈25強(qiáng)”報(bào)告顯示，蘋果連續(xù)三年位居榜首。事實(shí)上，作為一家?guī)в袧夂窦夹g(shù)偏執(zhí)型基因的高科技公司，蘋果從瀕臨破產(chǎn)到起死回生，大放光彩，與供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)密不可分。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，蘋果從mac時(shí)代過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，轉(zhuǎn)向iPod時(shí)代基于需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新；在銷售為，是一種組織智商的表現(xiàn)形式，必須在結(jié)構(gòu)層次下進(jìn)行操作。多層次供應(yīng)鏈的管理一定要“管理+控制”，只有雙管齊下才能在最大程度上降低操作風(fēng)險(xiǎn)，提升整體運(yùn)作效能。1、通過三大層次進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟以增強(qiáng)競爭力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。橫向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系，我們將從戰(zhàn)略杠桿的角度對此關(guān)系進(jìn)行分析。通過戰(zhàn)略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競爭對手比較的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競爭中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強(qiáng)自身的橫向競爭能力。內(nèi)生能力即企業(yè)對自身核心競爭能力進(jìn)行分析，確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，我們將從企業(yè)核心競爭能力的角度來對內(nèi)生能力給予分析。內(nèi)生能力的分析對企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的，它有利于企業(yè)真正認(rèn)清自身的實(shí)力和可利用的資源，以便更加準(zhǔn)確地判斷自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個(gè)什么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供定位參考?？v向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系。縱向關(guān)系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)，只有對所在供應(yīng)鏈的上下游縱向關(guān)系的準(zhǔn)確判斷，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié)、以何種方式、以何種程度切入某條供應(yīng)鏈，并在日后的實(shí)際運(yùn)作中如何整合上下游的資源。2、對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管控戰(zhàn)略聯(lián)盟是未來供應(yīng)鏈組織發(fā)展模式的主流。為了成功實(shí)施供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列四個(gè)轉(zhuǎn)變。從交易管理到關(guān)系管理。傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交易導(dǎo)向的，企業(yè)間缺少應(yīng)有的信任，存在大量的短期行為。要變短期的、對立的、有限參與的交易管理形式的供需關(guān)系到長期的、雙贏的、高度融合的關(guān)系管理形式的供需關(guān)系。從利潤管理到盈利管理。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)的思想，眼光局限于企業(yè)內(nèi)部，注重利潤指標(biāo)，而在一定程度上忽視了資產(chǎn)利用的效率。而盈余管理的思想更注重資產(chǎn)的使用效率，將資產(chǎn)集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯(lián)盟內(nèi)的其他成員。從庫存管理到信息管理?！疤摂M庫存”是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要概念，其核心思想就是借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，通過信息實(shí)時(shí)共享實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)以盡可能地降低庫存，用信息庫代替商品庫存。在沒有實(shí)現(xiàn)信息共享的前提下，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式不可避免地出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，需求逐級放大，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存成本很高。蘋果在早期的庫存管理就存在類似問題，至今依然有待改善。從產(chǎn)品管理到顧客管理。有很多傳統(tǒng)企業(yè)由于過度關(guān)注產(chǎn)品而患了“營銷近視癥”，而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論是以顧客為導(dǎo)向，需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)。這種企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)的改變是供應(yīng)鏈變革的根本。蘋果公司的iPod、iPhone，iPad所體現(xiàn)出的基于需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)了這一特點(diǎn)，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。3、“鏈主”對參與者的管控蘋果供應(yīng)商事件充分表明，作為“鏈主”的蘋果，對供應(yīng)鏈參與者聯(lián)建科技的管控存在缺陷。一方面充分壓低成本，另一方面又期待供應(yīng)商遵守社會(huì)責(zé)任，結(jié)果往往是追求成本而犧牲社會(huì)責(zé)任。這是典型的“胡蘿卜+大棒”的管控方式。而且，蘋果給的“胡蘿卜”還越來越小，所以“大棒”的威力也越來越弱了。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的較為單一的供應(yīng)鏈鏈條中，“鏈主”企業(yè)對參與者的管控是較容易實(shí)現(xiàn)的，僅靠“胡蘿卜＋大棒”就可以取得較好的管控效果。但如今，供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)早已發(fā)生了巨大的變化，已經(jīng)從較為單一的鏈條型結(jié)構(gòu)發(fā)展成了復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。而處于某張供應(yīng)鏈網(wǎng)上的所有企業(yè)，其彼此間的關(guān)系也隨之變得更為復(fù)雜和微妙。在這里，不再存在絕對的“鏈主”，充其量只可能存在某段鏈條上的局部“鏈主”。這無疑給“鏈主”型企業(yè)對相關(guān)參與者的管控帶來了無限的復(fù)雜性。供應(yīng)鏈“鏈主”企業(yè)應(yīng)該拋棄以往單純憑實(shí)力對參與者進(jìn)行管控的“硬”手段，轉(zhuǎn)而利用更加“軟”性化的方法，如主動(dòng)構(gòu)建并優(yōu)化戰(zhàn)略聯(lián)盟各主體之間的信用互動(dòng)機(jī)制、通過有效激勵(lì)和信息共享等手段弱化道德風(fēng)險(xiǎn)，等等。集團(tuán)化企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，和上下游相關(guān)企業(yè)形成密不透風(fēng)