管理學(xué)原理講義-

PAGEPAGE57管理學(xué)原理第1章 管理學(xué)原理概述第2章 管理理論發(fā)展歷史第3章 計(jì)劃第4章 組織第5章 領(lǐng)導(dǎo)第6章 控制第7章 革新第1章管理學(xué)原理概述1.1管理的概念與作用1.2管理學(xué)原理的內(nèi)容體系與學(xué)習(xí)方法1.1管理的概念與作用一、管理的概念科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒認(rèn)為，管理就是“明確你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干〞；職能管理學(xué)派的代表法約爾認(rèn)為，管理就是執(zhí)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮；行為學(xué)派的代表梅奧認(rèn)為管理就是做人的工作，管理的主要內(nèi)容是以研究人的心理、生理和社會環(huán)境之間的互相關(guān)系為核心，激勵員工，調(diào)動人的積極性；決策學(xué)派的代表西蒙認(rèn)為，管理就是決策，決策貫穿管理的全過程；管理科學(xué)學(xué)派的代表伯法認(rèn)為，管理就是用數(shù)學(xué)模型來表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達(dá)到系統(tǒng)所追求的目標(biāo)；近代管理大師孔茨認(rèn)為，管理就是制定和堅(jiān)持一種優(yōu)良的環(huán)境，使個人在群體中高效率地完成既定的目標(biāo)。管理的概念〔寬泛〕：管理是依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合配置與利用一切可以調(diào)用的資源，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的施行過程。管理的概念〔具體〕管理是指組織中的如下活動或過程：通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和革新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對管理概念的理解：2.管理的本質(zhì)是活動或過程〔分配、協(xié)調(diào)活動或過程〕3.管理的對象是一切可調(diào)用的資源〔人員、資本、土地、廠房、原材料、設(shè)備、信息……〕4.管理的職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和革新5.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的6.管理者是指組織中從事管理活動的人員。二．管理的基本特征1.目的性2.組織性3.人本性4.革新性〔動態(tài)發(fā)展性〕5.科學(xué)性和藝術(shù)性三．管理的二重屬性管理具有自然屬性與社會屬性兩重性，一方面凡是社會化大生產(chǎn)的勞作過程都需要管理，它不取決于生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，而主要取決于生產(chǎn)力的發(fā)展水平和勞作社會化程度，因而它是管理的一般屬性；另一方面，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞作、監(jiān)督勞作的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，社會屬性是管理的特別屬性。管理的兩重屬性是互相聯(lián)系、互相制約的。管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)，它反映出管理的必要性和目的性。四．管理的作用1．管理的“有序化〞作用2．管理的整體優(yōu)化與推動作用3．管理的擴(kuò)展作用五．管理的重要意義1．管理也是一種生產(chǎn)力；〔摸得著的手〕2．管理是組織生存和發(fā)展的重要條件；〔大腦〕3．管理是社會發(fā)展和進(jìn)步的重要標(biāo)志，是確保我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的關(guān)鍵。1.2管理學(xué)原理的內(nèi)容體系與學(xué)習(xí)方法一、管理學(xué)原理的內(nèi)容體系〔學(xué)習(xí)什么〕管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。主要包括兩大部分內(nèi)容：1．管理學(xué)總論：闡述了管理與管理學(xué)基本概念，主要包括管理的含義和性質(zhì)，管理學(xué)的主要研究對象和方法，管理思想的演變及其發(fā)展過程，介紹各個管理學(xué)派等。2．理論體系：采納五原理體系，闡述了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和革新等管理職能的基本原理和方法，包括計(jì)劃工作的內(nèi)容及方法，決策的理論與方法，組織結(jié)構(gòu)制定的原則及形式，各種領(lǐng)導(dǎo)理論和激勵理論，控制系統(tǒng)的構(gòu)成及控制的方式方法，技術(shù)革新與組織革新等。二、學(xué)習(xí)管理學(xué)原理的方法和原則〔如何學(xué)習(xí)〕1、研究現(xiàn)代科學(xué)中方法論的重要性：2、研究管理學(xué)原理的假設(shè)干原則：〔1〕理論和施行相結(jié)合的原則案例教學(xué)積存格局詞匯〔2〕掌握比較研究的原則古為今用和洋為中用〔3〕相關(guān)學(xué)科橫向聯(lián)系的原則〔4〕歸納和演繹原則3、教學(xué)過程中的假設(shè)干注意事項(xiàng)教材、筆記案例分析課后閱讀成績考核本章重點(diǎn)1.理解管理的概念與性質(zhì)(基本特征、屬性〕，初步了解管理的作用與地位；2.了解管理的內(nèi)容體系，掌握研究與學(xué)習(xí)管理學(xué)的原則與方法。思索題1.你是怎樣熟悉管理的定義的；2.結(jié)合實(shí)際談?wù)勛约簩芾砘咎匦缘氖煜ぃ?.如何熟悉管理的重要作用；4.分別分析一個管理不善和管理成功的例子。

第2章管理理論的發(fā)展歷史2.1西方管理理論發(fā)展史2.2中國管理發(fā)展史2.1西方管理理論發(fā)展史一、早期管理思想1．奴隸社會、封建社會的管理思想〔有目標(biāo)，少方法〕古巴比倫、古埃及、古希臘、古羅馬軍隊(duì)作戰(zhàn)、治國施政、管理教會等方面制訂法令、建立等級、分級管理2．工業(yè)革命后的管理思想18世紀(jì)60年代后工業(yè)革命小手工業(yè)→大機(jī)器生產(chǎn)家庭作坊→工廠制度主要管理內(nèi)容：生產(chǎn)管理、工資管理、成本管理亞當(dāng)．斯密英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家《國富論》勞作分工和經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)羅伯特·歐文在企業(yè)中重視人的地位與作用“現(xiàn)代人事管理之父〞查爾斯·巴貝奇作業(yè)研究〔工作方法〕報酬制度〔收入浮動〕1841年馬薩諸塞車禍導(dǎo)致所有權(quán)與管理權(quán)的分開管理成為職業(yè)為組織形式的發(fā)展和科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件職業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)管理的主要特點(diǎn)：兩權(quán)合一，資本家直接管理企業(yè)，缺乏專業(yè)知識；企業(yè)的生產(chǎn)和管理主要是憑個人的經(jīng)驗(yàn)；靠師徒受藝的方法來培養(yǎng)工人，缺乏科學(xué)的培訓(xùn)和教育。二、古典管理理論〔19世紀(jì)末到20世紀(jì)30年代〕〔一〕科學(xué)管理理論〔著重生產(chǎn)過程，提升單個工人的生產(chǎn)率〕1．弗雷德里克?溫斯洛?泰羅“科學(xué)管理之父〞1911年《科學(xué)管理原理》謀求最高工作效率和精神變革用科學(xué)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理工作定額〔“公平的一天〞〕搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化〔收集、分析經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)〕鐵鍬實(shí)驗(yàn)?zāi)芰εc工作相適應(yīng)〔對工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn)〕差別計(jì)件工資制計(jì)劃與執(zhí)行職能分開2．其他人的貢獻(xiàn)吉爾布雷斯夫婦動作研究和工作簡化〔電影法〕b.分析哪些動作是合理的，哪些是不合理的1911年著《動作研究》甘特“甘特圖〞〔進(jìn)度計(jì)劃線條圖表〕“計(jì)件獎勵工資制〞確保日工資3．科學(xué)管理的特點(diǎn)：一個目標(biāo)和三個重視，即以提升勞作生產(chǎn)效率為目標(biāo)，十分重視科學(xué)實(shí)驗(yàn)、重視生產(chǎn)者個人的效率、重視規(guī)章制度的重要性。〔二〕組織管理理論〔著重行政控制，研究管理職能與整個組織結(jié)構(gòu)〕1．亨利?法約爾〔法〕1916《工業(yè)管理與一般管理》明確管理是企業(yè)經(jīng)營六種基本活動之一管理原則的歸納：一般管理的14原則管理職能的劃分：管理就是執(zhí)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制2．馬克斯?韋伯〔德〕：“組織理論之父〞《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》“理想的行政組織體系〞“機(jī)械式組織〞組織中存在明確的專業(yè)化分工；各種職位按等級形成階層體系；通過正式考試或教育培訓(xùn)來選拔員工，依據(jù)職務(wù)要求來任用；有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度；組織中的人員關(guān)系以理性原則為指導(dǎo)。高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化的理想行政組織3．巴納德〔美〕：《經(jīng)理人員的職能》社會系統(tǒng)學(xué)派的奠基人曾長期擔(dān)任美國新澤西州貝爾公司總經(jīng)理職務(wù)確定組織目標(biāo)〔共同目標(biāo)〕；促使他人作出貢獻(xiàn)〔協(xié)作意愿〕；建立維持信息系統(tǒng)〔溝通聯(lián)系〕；正式組織非正式組織4．厄威克與古利克〔英〕：厄《管理備要》全面綜合反映了古典管理理論1937年《管理科學(xué)論文集》古posdcorb管理七職能論即：planning計(jì)劃，organization組織，staffing人事，directing指揮coordinating協(xié)調(diào)，report報告，budgeting預(yù)算〔三〕古典管理理論的不夠1．將人視作“機(jī)器〞，是“無人的組織〞；2．將組織與外部環(huán)境分開，是“封閉系統(tǒng)〞管理時代。三、中期管理理論〔20世紀(jì)30年代到50年代〕〔一〕行為管理理論〔人際關(guān)系學(xué)說、組織行為理論〕1．行為科學(xué)的定義：是指運(yùn)用類似自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律的一門科學(xué)。猜測、控制和引導(dǎo)人的行為，達(dá)到充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動人的積極性的目的。2．梅奧與霍桑試驗(yàn)哈佛大學(xué)教授梅奧1924-1932年分三個階段進(jìn)行〔1〕1924-1928：測定工作條件、工作日長度、休息時間長度與次數(shù)及與物質(zhì)環(huán)境有關(guān)的其他因素對生產(chǎn)率影響〔2〕1928－1931年3年大規(guī)模訪談21000人次發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中的人的因素與人群關(guān)系對生產(chǎn)有重要影響〔3〕1931－1932年接線板接線工作室試驗(yàn)對工人的群體行為進(jìn)行觀察和記錄發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在對生產(chǎn)定額的影響霍桑試驗(yàn)的總結(jié)：《工業(yè)文明中人的問題》〔1〕工人：員工是“社會人〞，是復(fù)雜社會系統(tǒng)中的成員。〔2〕組織：企業(yè)中除了正式組織外還存在非正式組織?！?〕生產(chǎn)效率：生產(chǎn)率提升取決于工人工作態(tài)度以及他與四周人關(guān)系。新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提升員工滿意度來激發(fā)“士氣〞，從而達(dá)到提升生產(chǎn)率目的。3．其他理論馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、交際需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要麥格雷戈〔美〕：X理論〔悲觀〕與Y理論〔積極〕赫茨伯格〔美〕：雙因素理論〔保健因素和激勵因素〕弗魯姆〔美〕：期望理論M=V×E麥克萊蘭〔美〕：成就需要理論〔二〕數(shù)量管理理論管理科學(xué)學(xué)派以運(yùn)籌學(xué)〔OR〕為基礎(chǔ)，大量運(yùn)用數(shù)據(jù)模型，進(jìn)行系統(tǒng)與定量分析，促使決策科學(xué)化。決策科學(xué)化：以事實(shí)為依據(jù)，采用嚴(yán)密的邏輯思維方式，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行系統(tǒng)分析和計(jì)算，遵循科技程序作出正確決策。注重經(jīng)濟(jì)-技術(shù)問題，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)方法，在不確定狀況下采納標(biāo)準(zhǔn)模型進(jìn)行合理決策，以電子計(jì)算機(jī)和管理信息系統(tǒng)為工具。四、現(xiàn)代管理理論〔管理理論的“叢林〞20世紀(jì)50年代以后〕〔一〕系統(tǒng)管理理論從系統(tǒng)論和控制論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在組織管理上運(yùn)用系統(tǒng)理論進(jìn)行研究，重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析?？ㄋ固亍裁馈辰Y(jié)構(gòu)子系統(tǒng)功能子系統(tǒng)開放式系統(tǒng)〔二〕權(quán)變管理理論〔權(quán)宜機(jī)變〕盧桑斯〔美〕1976年《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》環(huán)境變量：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境管理變量：各種管理觀念和技術(shù)兩者之間的函數(shù)關(guān)系即為權(quán)變關(guān)系〔三〕質(zhì)量管理理論戴明“質(zhì)量管理之父〞建立在顧客需要上不斷完善、精益求精、追求零缺陷六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)五、管理理論新發(fā)展〔20世紀(jì)90年代以來〕學(xué)習(xí)型組織精益思想業(yè)務(wù)流程再造核心能力理論知識管理藍(lán)海戰(zhàn)略2.2中國管理的發(fā)展史一、中國古代管理思想1．以“仁〞為核心的儒家管理思想2．以“無為〞為最高原則的道家管理思想3．以“法治〞為基礎(chǔ)的法家管理思想4．《孫子兵法》中管理思想…二、中國社會主義時期企業(yè)管理發(fā)展演變過程〔建國后〕1.經(jīng)濟(jì)恢復(fù)階段：1949-1952年，打碎舊的國家機(jī)器，建立工人階級當(dāng)家做主的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和制度，開展職工的合理化建議和勞作比賽活動，促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展。2.第一個五年計(jì)劃時期：1953-1958年，重點(diǎn)是要建立適應(yīng)社會大生產(chǎn)的科學(xué)管理制度。全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)計(jì)劃體制、按勞分配以及各項(xiàng)有效的規(guī)章制度，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)管理在科學(xué)的軌道上有了很大進(jìn)展。缺點(diǎn)：集權(quán)多，分權(quán)少，行政管理多，經(jīng)濟(jì)辦法少，重產(chǎn)量產(chǎn)值多，重經(jīng)濟(jì)效益少，照抄照搬的多，照顧自己的國情少。3.社會主義企業(yè)管理的探究時期：1959-1965年，探究中國自己的企業(yè)管理道路，創(chuàng)建具有中國特色企業(yè)管理模式。執(zhí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下職工代表大會制度，執(zhí)行“兩參一改三結(jié)合〞?！?〕兩大失誤：一是大躍進(jìn)，二是反右傾。這兩大失誤給中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了極大的困難，極大地削弱了企業(yè)管理的作用?！?〕兩大突變：一是中蘇關(guān)系全面惡化，二是三年特大自然災(zāi)害，給企業(yè)管理造成了十分龐大的影響。〔3〕調(diào)整和發(fā)展：1961年1月黨的八屆九中全會“調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提升〞的八字方針《國營工業(yè)企業(yè)條例》，即工業(yè)七十條1962－1965年經(jīng)濟(jì)有了很大的發(fā)展。大慶油田“三老、四嚴(yán)、四個一樣〞4、“文化大革命〞時期的企業(yè)管理：1966-1976年這一階段使來之不易的大好形勢受到了嚴(yán)重的破壞，使國民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理趨于崩潰的邊緣。5、改革開放新時期的企業(yè)管理〔1978-現(xiàn)在〕〔1〕政治背景和企業(yè)管理改革的出發(fā)點(diǎn)：十一屆三中全會的召開黨的工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移中國歷史進(jìn)入了一個新紀(jì)元企業(yè)管理改革的出發(fā)點(diǎn)是簡政放權(quán)，搞活企業(yè)，解決的是社會主義時期的主要矛盾：人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求和落后的生產(chǎn)力之間的矛盾?！?〕改革施行的四個發(fā)展時期：第一時期：1978-1984年，全面改革的準(zhǔn)備時期〔1〕1979年4月新的八字方針“調(diào)整、改革、整頓、提升〞〔2〕全面整頓企業(yè)〔3〕進(jìn)行擴(kuò)展企業(yè)自主權(quán)的試點(diǎn)兩權(quán)分開第二時期：1985-1991年，全面改革時期〔1〕十二屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，標(biāo)志著我國全面改革的開始；〔2〕理順國家和企業(yè)的關(guān)系，改革企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，推行配套的改革制度；〔3〕經(jīng)濟(jì)法律體系的形成和發(fā)展。這一時期出現(xiàn)的比較大問題是官倒、腐敗等。第三時期：1992年-1999年，解放思想，改革開放新高潮時期一是92年初的鄧小平的南巡講話，提出了三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、解決了姓資姓社的問題；二是黨的十四大和八屆人大確定了我國的社會主義的市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)模式，經(jīng)濟(jì)上堅(jiān)持了高速發(fā)展態(tài)勢；三是改革的理論上逐步走向成熟，如提出了現(xiàn)代企業(yè)制度，確定了鄧小平理論的指導(dǎo)作用。問題：腐敗加劇、分配不公兩極分化、職工待業(yè)下崗增多、國有企業(yè)改革沒有走出困境等。第四時期：2000年-現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟(jì)繼續(xù)高速穩(wěn)定發(fā)展，非公有制經(jīng)濟(jì)快速增長，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中地位不斷提升，民營經(jīng)濟(jì)在GDP的占比已達(dá)到65%。黨的十六大確定了國有資產(chǎn)管理體制改革的方向，“確立勞作、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素參加分配的原則〞，也指明了非公有制經(jīng)濟(jì)的地位和作用。企業(yè)管理經(jīng)歷初始蛻變階段，開始向科學(xué)規(guī)范化轉(zhuǎn)型。部分企業(yè)經(jīng)歷原始資本積存、主業(yè)規(guī)模化、多元化發(fā)展階段，開始了國際化邁進(jìn)。海爾、聯(lián)想、TCL等三、我國社會主義時期企業(yè)管理的歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1、必需徹底清除“左〞的思想和小生產(chǎn)思想對企業(yè)管理中的影響否定市場對資源配置的積極作用、不尊重客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律、克服自給自足、因循守舊、自由散漫和家長制領(lǐng)導(dǎo)的小生產(chǎn)思想。2、要認(rèn)真總結(jié)我國企業(yè)管理發(fā)展過程中行之有效的經(jīng)驗(yàn)格蘭仕規(guī)模效益下的成本領(lǐng)先海爾“OEC管理〞、“激活休克魚理論〞等3、積極審慎地學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)管理理念和技術(shù)要解決為什么學(xué)習(xí)，如何學(xué)習(xí)的問題。彼得.德魯克—“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。〞麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)青島啤酒兼容AB德魯克先生關(guān)于中國管理者的忠告：“管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環(huán)境中。只有中國人才才干建設(shè)中國。〞四、我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀和主要變化趨勢〔一〕現(xiàn)狀：企業(yè)管理起步較晚，基礎(chǔ)管理不扎實(shí)、戰(zhàn)略管理不到位、綜合管理不系統(tǒng)的問題仍比較特別，觀念陳舊、經(jīng)營粗放、決策盲目、制度落后等現(xiàn)象還比較普遍。企業(yè)管理理論的研究也比較滯后，在一定程度上障礙和制約了企業(yè)管理施行?！捕匙兓厔荩?．由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變所有制形式、領(lǐng)導(dǎo)體制上、組織形式、分配制度、管理重點(diǎn)、激勵手段等方面2．企業(yè)管理走向科學(xué)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、教育化〔培訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)和企業(yè)文化〕本章重點(diǎn)1、了解管理理論的形成與發(fā)展過程，掌握西方管理理論發(fā)展的主要階段，及各階段的主要管理流派、代表人物和他們對管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)。2、重點(diǎn)理解我國社會主義時期企業(yè)管理發(fā)展的五個階段，理解并掌握我國企業(yè)管理主要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和改革開放以來我國企業(yè)管理發(fā)生的重大變化。思索題：〔1〕西方管理學(xué)發(fā)展對我國有什么啟發(fā)與借鑒？〔2〕試述新時期我國企業(yè)管理基本歷程？〔3〕我國企業(yè)管理的歷史給我們留下了什么重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？〔4〕改革開放以來我國在企業(yè)管理上發(fā)生了什么樣的重大變革？

第3章計(jì)劃3.1計(jì)劃工作概述3.2決策3.3戰(zhàn)略計(jì)劃3.4目標(biāo)管理3.1計(jì)劃工作概述哈羅德?孔茨〔1908－1984〕“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。一、計(jì)劃的概念和性質(zhì)1．計(jì)劃的概念〔1〕動詞：為了實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的活動安排。動態(tài)理解的計(jì)劃，是人的大腦的理性行為，是一種思索程序；〔2〕名詞：用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織部門和成員的行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。靜態(tài)理解的計(jì)劃，是把人的理性行為的條文化與文字化；〔3〕計(jì)劃工作的核心任務(wù)是要回答5W1H：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段確立行動目標(biāo)、統(tǒng)一組織思想制定行動步驟、提供衡量基點(diǎn)2．計(jì)劃工作的性質(zhì)目的性、首要性、普遍性、效率性、革新性二、計(jì)劃的類型可依據(jù)時間、空間、計(jì)劃的明確程度、計(jì)劃的程序化程度、綜合性程度等進(jìn)行分類。分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃指令性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃2．按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類〔1〕宗旨〔使命〕：是指社會對組織或企業(yè)最基本的要求?！?〕目標(biāo)：是在宗旨指導(dǎo)下，組織在一按時期要達(dá)到的具體成果。〔3〕戰(zhàn)略：是一個組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的總體綱要，如對主攻方向和資源都是如何進(jìn)行布置的?！?〕政策：是組織或企業(yè)在處理問題時的一些明文規(guī)定，指明了組織的活動方向與范圍，即組織激勵什么、限制什么、反對什么?！?〕程序：是處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法，是一種辦事的順序或手續(xù)，能夠提升組織活動的效率與質(zhì)量?！?〕規(guī)則：是在處理具體場合和具體問題時的規(guī)定，是最簡單的計(jì)劃。如體育比賽的規(guī)則、干部上班時的規(guī)則、營業(yè)人員的規(guī)則等?！?〕方案〔規(guī)劃〕：是組織為了完成一系列的任務(wù)〔目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則等〕所進(jìn)行的總體協(xié)調(diào)、系統(tǒng)思索和采用行動的方法?！?〕預(yù)算：是數(shù)字化的計(jì)劃，也是進(jìn)行計(jì)劃控制的標(biāo)準(zhǔn)。三、計(jì)劃的編制程序1、確定目標(biāo)2、認(rèn)清現(xiàn)在：環(huán)境研究〔外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境〕3、研究過去：過去決策可能帶來的影響并發(fā)現(xiàn)其規(guī)律4、猜測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件5、擬訂和選擇可行的行動計(jì)劃擬訂備選方案、比較和評價備選方案、確定選擇原則、選定滿意或合理方案“假設(shè)完成某一事務(wù)只有一個方法，則此方法大半會是錯誤的方法〞。通用汽車斯隆法則6、制定主要計(jì)劃7、制定派生計(jì)劃8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化編制計(jì)劃案例：娃哈哈進(jìn)軍童裝市場2002年四、計(jì)劃工作應(yīng)遵循的原則1．統(tǒng)籌性原則：立足全局，放眼長遠(yuǎn)，從組織的根本利益出發(fā)。2．重點(diǎn)原則：一是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素〔限定因素〕，管理者要善于找出影響組織目標(biāo)的主要限定因素(木桶原理、短板效應(yīng))；二是制定計(jì)劃要善于抓住主要矛盾，特別重點(diǎn)，確保重點(diǎn)，帶動全局。帕累托定律〔二八定律〕3．許諾原則：涉及計(jì)劃完成的期限，計(jì)劃許諾的越多越大，則實(shí)現(xiàn)許諾的期限越長。4．靈活性原則：制定計(jì)劃要留有余地，要有彈性。但靈活性要有一定限度，要有原則。5．改變航道原則：管理者要管理計(jì)劃，不能為計(jì)劃所管理，要不斷完善計(jì)劃。6．連續(xù)性與層次性相結(jié)合的原則：即把計(jì)劃在時間上與空間上能有機(jī)地結(jié)合起來，前后銜接，上下配套。3.2決策一、決策的定義狹義：“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程〞決策是一個決定過程，是一個對多個方案的擇優(yōu)過程，是一個謀斷過程。廣義：‘管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程’〔1〕決策的主體是管理者；〔2〕決策的本質(zhì)是一個過程；〔3〕決策的目的是解決問題，或者是利用機(jī)會。2．計(jì)劃與決策〔1〕狹義決策：計(jì)劃包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程；決策是該過程的一項(xiàng)活動〔“在兩個或兩個以上的備選方案中作出選擇〞〕〔2〕廣義決策：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的延續(xù);決策與計(jì)劃互相滲透。二、決策的類型〔1〕按決策的重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策〔2〕按決策的時間長短：中長期決策，一般是指3-5年，甚至更長時間的決策，其準(zhǔn)確性與風(fēng)險性都較大；短期決策，即指一年以內(nèi)的決策，一般屬于戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策〔3〕按擬定決策的層次：高層決策、中層決策和基層決策〔4〕按決策問題重復(fù)程度：程序化決策和非程序決策〔5〕按決策問題其環(huán)境因素的可控程度：確定型決策，即各種方案只有一種確定的結(jié)果；風(fēng)險型決策，是指決策者對將來的狀況無法作出肯定的推斷，其自然狀態(tài)的概率是已知的，結(jié)果是未知的；不確定型決策，決策過程中就有許多不可控制的因素，因此決策的結(jié)果就是不確定的，其自然狀態(tài)的概率是未知的，結(jié)果也是未知的。三、決策的基本過程〔決策是圍繞方案進(jìn)行的〕〔1〕情報活動階段；情報活動階段的內(nèi)容是調(diào)查環(huán)境，并定義要決策的事件和條件，獲取決策需要的有關(guān)信息?！?〕制定活動階段：指發(fā)現(xiàn)、制訂和分析各種可能的行動方案?！?〕選擇活動階段：包括方案論證和決策形成兩個步驟。從可行方案中選擇一個特定的方案，進(jìn)行方案評價與審核?！?〕實(shí)施活動階段：選定方案后，即可付之實(shí)施，并進(jìn)行相應(yīng)的控制與評估。四、決策時應(yīng)遵循的原則1、信息適量原則2、目標(biāo)效益原則3、相對滿意原則五、決策的方法1.集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法〔正向〕不評價他人看法；數(shù)量產(chǎn)生質(zhì)量；獨(dú)立思索；補(bǔ)充完善已有看法；名義小組法德爾菲法〔專家猜測法〕①由工作小組確定問題的內(nèi)容，并制定一系列征詢解決問題的調(diào)查表；②將調(diào)查表寄給專家，請他們提供解決問題的看法和思路，專家間不溝通；③專家開始填寫自己的看法和想法，并把它反饋回給工作小組；④處理這一輪征詢的看法，找出共同點(diǎn)和各種看法的統(tǒng)計(jì)分析狀況；將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人看法和想法，修改自己的看法并說明原因；⑤將修改過的看法進(jìn)行綜合處理再寄給專家，這樣反復(fù)幾次，直到獲得滿意答案。2.戰(zhàn)略方法決策方法：波士頓矩陣法、政策指導(dǎo)法波士頓矩陣法分析步驟：①劃分經(jīng)營單位；②計(jì)算業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位；③計(jì)算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。3.戰(zhàn)術(shù)方案的決策方法：確定型決策：線性規(guī)劃、量本利分析風(fēng)險型決策：最大期望收益、決策樹法不確定型決策：小中取大法〔悲觀穩(wěn)健型〕大中取大法〔樂觀冒險型〕最小最大后悔值法〔機(jī)會成本〕企業(yè)競爭決策模擬ERP沙盤模擬3.3戰(zhàn)略性計(jì)劃一、戰(zhàn)略計(jì)劃的概念戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織將來較長時期發(fā)展設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。遠(yuǎn)景和使命陳述戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略選擇二、遠(yuǎn)景陳述和使命陳述1.核心價值觀:核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則〔組織哲學(xué)和組織宗旨〕麥肯錫：“擇優(yōu)用人；對員工真誠愛護(hù)；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍〞寶潔公司：“產(chǎn)品完美、不斷自我提升、誠實(shí)與公平、尊重與關(guān)懷個人〞；波音公司：“永為先驅(qū)、應(yīng)付重大調(diào)整與風(fēng)險、產(chǎn)品安全與品質(zhì)、政治與合乎倫理的業(yè)務(wù)〞2.核心目標(biāo)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。MOTOROLA：顧客完全滿意IBM：IBM就是服務(wù)WaltDisney：給千百萬人帶來快樂3.10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)一個有效的BHAG具有強(qiáng)大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。4.生動逼真的描述遠(yuǎn)景和使命描述了組織將來期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)，會對組織成員產(chǎn)生極大的激勵、鼓舞作用，因此，必需用生動逼真的語言表達(dá)出來。三．戰(zhàn)略環(huán)境分析1.外部一般環(huán)境分析指組織所處的大環(huán)境，主要由政治法律〔Politics〕、經(jīng)濟(jì)〔Economy〕、社會文化〔Societal〕、技術(shù)〔Technology〕、自然等因素構(gòu)成，通常又稱為PEST分析法。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析邁克爾.波特五種競爭力模型1)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究2)潛在競爭對手(入侵者)研究3)替代品生產(chǎn)商4)買方的討價還價能力研究5〕供應(yīng)商討價還價能力研究3．競爭對手分析4．企業(yè)自身分析波特價值鏈5．目標(biāo)市場分析四．戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先：即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費(fèi)用顯然低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。特色優(yōu)勢：即差異化戰(zhàn)略，是指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或獨(dú)具匠心的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚：即集中一點(diǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)選擇一個或一組細(xì)分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。2.成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略：前向一體化；后向一體化；橫向一體化a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或強(qiáng)化對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或強(qiáng)化對他們的控制。c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或強(qiáng)化對他們的控制。多元化戰(zhàn)略a.同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品c.混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品強(qiáng)化型戰(zhàn)略a.市場滲透：強(qiáng)化營銷，提升現(xiàn)有市場的份額b.市場開發(fā)：強(qiáng)化營銷，進(jìn)入新的區(qū)域市場c.產(chǎn)品開發(fā)：強(qiáng)化研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)3.成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟；虛擬運(yùn)作；出售核心產(chǎn)品4.防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略；剝離戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略3.4目標(biāo)管理一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)1．目標(biāo)的概念：是指組織在一按時期內(nèi)的成果指標(biāo)，說明一組織存在的作用和意義，反映組織的目的與任務(wù)。2．目標(biāo)的作用：〔1〕為管理工作指明方向；〔2〕激勵作用；〔3〕凝集作用；〔4〕考核標(biāo)準(zhǔn)。3．目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、信息反饋性等二、目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展1．目標(biāo)管理的產(chǎn)生背景：〔1〕德魯克〔杜拉克〕提出目標(biāo)管理的基本思想，其代表作是1954年的《管理的施行》；〔2〕目標(biāo)管理是管理科學(xué)理論不斷發(fā)展的結(jié)果，是把泰羅的科學(xué)管理方法和梅奧的人際關(guān)系學(xué)相結(jié)合而形成的一種科學(xué)管理方法；〔3〕目標(biāo)管理是美國社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系不斷協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)物。2．目標(biāo)管理的發(fā)展：〔1〕目標(biāo)管理在施行應(yīng)用過程中不斷發(fā)展，美國著名經(jīng)營顧問西勒的《依據(jù)結(jié)果的管理》在美國企業(yè)廣泛應(yīng)用，日本企業(yè)積極引進(jìn)，并取得了龐大的成功；〔2〕Y理論對目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)，更強(qiáng)化調(diào)人的作用，發(fā)揮潛能，自我控制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；〔3〕美國哈佛大學(xué)管理專家萊文森于1970年發(fā)表《依據(jù)誰的目標(biāo)進(jìn)行管理》，強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)與工作之間的關(guān)系，更加重視人的作用，豐富了目標(biāo)管理的基本內(nèi)容。二、目標(biāo)管理的基本內(nèi)容1．目標(biāo)管理的概念：目標(biāo)管理是組織依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的總和平衡，確定一按時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理方法。2．主要含義：〔1〕目標(biāo)管理追求工作效果，是輕過程而重結(jié)果的管理方法；〔2〕“作業(yè)為中心〞的管理和“以人為中心〞的管理的綜合，使人對工作產(chǎn)生興趣、自我控制和實(shí)現(xiàn)自身價值；〔3〕目標(biāo)管理是一種立體的多維的管理體制，即目標(biāo)層層展開，逐級落實(shí)；〔4〕目標(biāo)管理不同于傳統(tǒng)的責(zé)任制。3．過程：目標(biāo)管理是制定目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理。一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，依據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費(fèi)一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)，一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)?、要我出面啦、要增加招待費(fèi)啦，我會依據(jù)狀況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致?！澳繕?biāo)設(shè)定“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計(jì)劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計(jì)劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計(jì)劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實(shí)的訂單量直接掛鉤，不用我去算?！皩?shí)施過程〞但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反??；二是掌握信息猜測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計(jì)劃。〞成果評價4．目標(biāo)管理的積極作用：目標(biāo)管理有助于計(jì)劃的制定，因?yàn)樗仁构芾碚邔δ繕?biāo)加以認(rèn)真的合計(jì)；員工有機(jī)會參加目標(biāo)制定將增加其工作能動性；實(shí)施中的充分授權(quán)能提升員工積極性和主動性；目標(biāo)管理也為管理者提供了獲得信息反饋的手段，依據(jù)反饋的信息，管理者可以了解到目標(biāo)完成的狀況，并為下期經(jīng)營活動提供指導(dǎo)。5．原則：Specific，具體的，目標(biāo)必需盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必需通過努力可達(dá)到的Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必需與時間相關(guān)聯(lián)案例分析思索題：目標(biāo)管理的局限性？本章重點(diǎn)理解計(jì)劃的基本含義，掌握制定計(jì)劃的步驟以及應(yīng)該遵循的原則；理解決策的基本含義和決策的重要性，掌握科學(xué)決策的基本程序；理解戰(zhàn)略的基本含義，理解與掌握企業(yè)環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容。理解與掌握目標(biāo)管理的主要內(nèi)容和實(shí)施目標(biāo)管理的基本過程；

第4章組織4.1組織工作概述4.2組織結(jié)構(gòu)制定4.3人力資源管理4.4組織變革與組織文化4.1組織工作概述一、組織的概念和作用1．組織的概念〔1〕實(shí)體組織：按照一定目的和秩序而形成的具有權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的社會群體?！?〕職能組織：為了達(dá)到共同目標(biāo)，而使全體成員以有效方式組成一個有機(jī)整體的行動過程。2．組織的作用組織的功能一般由組織的基本結(jié)構(gòu)決定?！?〕人力匯合〔2〕人力擴(kuò)展二、組織的分類〔一〕按組織的性質(zhì)劃分經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織〔二〕按組織是否自發(fā)形成劃分1.正式組織：是為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間的使命范圍和互相關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。具有以下特點(diǎn)：〔1〕不是自發(fā)形成的，反映一定的管理思想和理念；〔2〕有明確的目標(biāo)，并為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而有效工作；〔3〕有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)，組織成員都為提升效率而努力；〔4〕具有強(qiáng)制性，即有明確的規(guī)章制度來約束組織成員行為。2．非正式組織：人們在共同的工作或活動中，由于抱有共同的社會感情、興趣愛好,以共同利益為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的組織。具有以下特點(diǎn)：〔1〕自發(fā)性：是為了滿足成員的各種心理需求而自發(fā)形成的；〔2〕內(nèi)聚性：相同的利益使成員之間的內(nèi)聚性強(qiáng)；〔3〕不穩(wěn)定性：環(huán)境發(fā)生變化，非正式組織就容易發(fā)生變動；〔4〕領(lǐng)袖人物權(quán)威性：領(lǐng)袖人物是自然形成的，具有較大權(quán)威性，在非正式組織中能發(fā)揮較大作用。三、組織工作內(nèi)容〔1〕制定組織結(jié)構(gòu)〔2〕配備組織人員〔3〕實(shí)施組織變革〔4〕建設(shè)組織文化4.2組織結(jié)構(gòu)制定一、組織制定的程序和內(nèi)容1．組織制定的程序〔1〕確定組織目標(biāo)：組織目標(biāo)是進(jìn)行組織制定的基本出發(fā)點(diǎn)。〔2〕確定業(yè)務(wù)內(nèi)容：依據(jù)組織目標(biāo)的要求，來確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理項(xiàng)目，并按照項(xiàng)目頂性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸悺！?〕制定組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)業(yè)務(wù)工作量的范圍來確定組織的規(guī)模，組織的部門設(shè)置，組織的層次結(jié)構(gòu)等?！?〕配備組織人員：依據(jù)業(yè)務(wù)工作的要求與所設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)，來選擇與配備稱職的人員，并明確其職位內(nèi)容?！?〕規(guī)定使命權(quán)限：依據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)定各單位與各部門負(fù)責(zé)人的使命權(quán)限?！?〕整體集成：將各級組織機(jī)構(gòu)有機(jī)結(jié)合，聯(lián)成一個完整的管理系統(tǒng)。職務(wù)分析與制定：部門制定層級制定職位說明書2.組織制定的內(nèi)容決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)二、組織制定的原則1．統(tǒng)一指揮原則：一個下級只能接受一個上級的指揮，防止多頭指揮使人無所適從，不能“一仆二主〞。上級看法有分歧時一定要統(tǒng)一后再向下公布指令，在組織機(jī)構(gòu)制定和管理權(quán)限劃分上都要遵循統(tǒng)一指揮原則。2．分工協(xié)作原則：是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。分工是管理過程的專業(yè)化要求，協(xié)作是管理的系統(tǒng)化要求，二者是相輔相成的。3．權(quán)責(zé)一致原則：職權(quán)是指在規(guī)定的職位上所具有的指揮與行事能力，而責(zé)任是指接受職位后所應(yīng)盡的義務(wù)，二者應(yīng)相對應(yīng)。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)堅(jiān)持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求，技術(shù)越發(fā)展，社會化程度越高，專業(yè)分工越細(xì)，就越需要統(tǒng)一指揮與管理。但是集權(quán)越多，組織內(nèi)部的彈性越差，適應(yīng)性越弱，因此還必需進(jìn)行適度分權(quán)。5．有效管理幅度原則：指一個管理者能夠直接有效地管理下屬的個數(shù)，是一個數(shù)量概念。〔1〕影響管理幅度的一般因素：職務(wù)的性質(zhì)；工作能力強(qiáng)弱；工作本身的性質(zhì)；標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度；信息反饋狀況?！?〕法國管理學(xué)家格拉丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)的研究；〔3〕管理幅度與管理層次成反比。6．彈性結(jié)構(gòu)原則：指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員使命和工作職務(wù)都是可以變動的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。7．經(jīng)濟(jì)原則〔高效精干原則〕：就是要用較少的層次、較少的人員、較少的時間達(dá)到管理的效果。樹立精簡的觀念，即機(jī)構(gòu)與人員都要精簡〔帕金斯定律〕。三、組織的部門化管理勞作的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工，是將組織活動分解成不同崗位或部門的任務(wù)，其結(jié)果設(shè)置各個部門；縱向分工是依據(jù)管理幅度限制，確定管理層次及適應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，其結(jié)果是管理權(quán)限的集中或分散。(一)部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做〞“人人有事做〞②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門制定原則〔二〕組織部門化的基本形式1.人數(shù)部門化：簡單地用人數(shù)來劃分部門，未合計(jì)其他因素。2.時間部門化：是在正常工作日不能滿足工作需要所采用的一種部門劃分方法。如早、午、晚三班編制進(jìn)行作業(yè)生產(chǎn)。3.職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織經(jīng)常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素養(yǎng)。4．產(chǎn)品部門化：圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門，將某種產(chǎn)品的制定、生產(chǎn)、銷售都放在一個部門負(fù)責(zé)，即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多元化經(jīng)營的企業(yè)。5.地域部門化：為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門，對不同區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)和使命劃歸不同的部門負(fù)責(zé)，即為地域部門化。許多國際性大公司通常采納這種組織形式。6．顧客部門化：是以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來劃分部門，建立以顧客為對象，依據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織〔諸如銀行、保險公司等〕常采納。7．工藝〔流程〕部門化：按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采納這種組織結(jié)構(gòu)形式。四、組織層級化與集分權(quán)(1)組織層級：由于受管理幅度的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。(2)組織層級化組織在縱向結(jié)構(gòu)制定中需要確定層級數(shù)目和有效管理幅度，需要依據(jù)組織集權(quán)化程度，縱向規(guī)定各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。2．職權(quán)〔1〕職權(quán)的概念：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)?！?〕職權(quán)的來源：職權(quán)來源于組織中的職位，以正式的任命為標(biāo)志。管理者在運(yùn)用職權(quán)時，既要合計(jì)到自己在組織中的地位，又要合計(jì)到下屬的接受程度，只有下屬接受指令，職權(quán)才有存在的價值?！?〕職權(quán)的類型直線職權(quán)從上至下的指揮權(quán)→指揮鏈〔層次鏈〕參謀職權(quán)輔助職權(quán)特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)職能職權(quán)一種權(quán)益職權(quán)直線轄屬外職能范圍內(nèi)授權(quán)行使3．集權(quán)與分權(quán)〔1〕集權(quán)和分權(quán)的含義與二者之間的關(guān)系：集權(quán)是指決策權(quán)在組織較高層次上的集中；分權(quán)是指決策權(quán)組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可能的。〔2〕衡量分權(quán)程度的標(biāo)志：較低的管理層次所作出決策的數(shù)量、決策的影響范圍、決策的重要性、決策的審核。〔3〕影響分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、政策的一致性、組織的成長階段、組織人員的數(shù)量和素養(yǎng)、組織的可控性4．授權(quán)〔1〕授權(quán)的含義：授權(quán)是指管理者將某些工作托付給下屬〔或他人〕代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。授權(quán)的基本含義包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權(quán)收回或重新授出?！?〕授權(quán)的原則：重要性原則，使下屬能夠有積極性；權(quán)責(zé)一致原則，即明確任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力的范圍；適度原則，即授給下屬的權(quán)力剛好能使下屬完成任務(wù)，不能無原則的放權(quán)；級差授權(quán)原則，即高層管理者不能把中層的權(quán)力直接授予下級，越級授權(quán)會破壞管理秩序。五、組織結(jié)構(gòu)的類型1．直線制組織結(jié)構(gòu)1．直線制組織結(jié)構(gòu)一種最為簡單的組織結(jié)構(gòu)模式，職權(quán)從組織上層直達(dá)組織基層，主管人員對其下屬有直接絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活。缺點(diǎn)：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。適用范圍:只適用于規(guī)模較小，技術(shù)比較簡單的企業(yè)。2．直線職能制組織結(jié)構(gòu)按職能分工執(zhí)行專業(yè)化部門劃分，在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理使命和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家，更具有專業(yè)化和效率；②易于進(jìn)行部門內(nèi)部的溝通；③能夠減輕高層管理人員的責(zé)任和壓力；缺點(diǎn)：①片面追求職能目標(biāo)容易忽略全局利益；②易出現(xiàn)本位主義，部門間橫向溝通協(xié)調(diào)困難；③不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。適用范圍:適用于外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行，不同職能部門間協(xié)調(diào)相對不復(fù)雜的大中型專業(yè)組織。3．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制又稱分部制、聯(lián)邦制，執(zhí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。此種模式下，企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分假設(shè)干個事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，有獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益和獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營〞的管理原則。兩種基本組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位〔SBU〕②獨(dú)立事業(yè)單位〔IBU〕優(yōu)點(diǎn)：①最高層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力合計(jì)戰(zhàn)略問題；②責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；③通過事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營活動，能不斷培養(yǎng)高級管理人才。缺點(diǎn)：①需要較多高素養(yǎng)人員來管理事業(yè)部；②管理機(jī)構(gòu)多而重復(fù)，管理人員比重大；③分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部的控制；④事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。適用范圍：適用于環(huán)境不穩(wěn)定，技術(shù)又非例行的大中型組織。超事業(yè)部制4．矩陣制組織結(jié)構(gòu)既有一套縱向的職能管理系統(tǒng)，又有另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。優(yōu)點(diǎn)：①責(zé)任相對明晰：有人為最終產(chǎn)品〔結(jié)果〕負(fù)責(zé)；②便于部門間的協(xié)調(diào)，同時維持了專業(yè)性。缺點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭；②放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難；③模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加。適用范圍：適用于面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求的組織，追求信息溝通的平衡性。在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線的高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。5．動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)，是有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高。缺點(diǎn)：①組織可控性很差，風(fēng)險性較大；②員工的組織忠誠度低。4.3人力資源管理一、人力資源開發(fā)與管理人力資源計(jì)劃員工的招聘人員的培訓(xùn)績效評估職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展二、人力資源計(jì)劃三、組織人員配備1．人員配備的原則〔1〕因事?lián)袢嗽瓌t：即按工作的不同而選擇與之相適應(yīng)的人員〔包括能力與專長〕；〔2〕責(zé)、權(quán)、利一致原則：即指組織的管理人員要堅(jiān)持權(quán)力、責(zé)任與利益的有機(jī)統(tǒng)一，做到在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，得其利，獲其榮?！?〕公開競爭原則：即有利于公開、公正、公平競爭，促使組織能夠得到一流的人才；〔4〕用人所長原則：要充分發(fā)揮人員的長處，使人們能各得其所，各遂其志，人盡其才，才盡其用。〔5〕繼續(xù)培養(yǎng)原則：人的知識總是要老化的，要不斷學(xué)習(xí)提升，形成能力與工作的動態(tài)平衡。2．人員的選聘條件：〔1〕總的條件：德才兼?zhèn)洹⒌履芮诳?、四化?biāo)準(zhǔn)；〔2〕具體條件：管理的愿望、優(yōu)良的品德、革新的精神、管理的能力。3．人員選聘的方式〔1〕內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：有利于鼓舞士氣，調(diào)動員工積極性；有利于選聘工作的正確性；有利于被選聘著盡快地開展工作。缺點(diǎn)：易引起同事不滿，會造成“近親繁殖〞。〔2〕外部選聘優(yōu)點(diǎn)：能引進(jìn)一流人才，有利于緩和內(nèi)部競爭者之間緊張關(guān)系，能為組織帶來新鮮血液。缺點(diǎn)：外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部狀況，人事基礎(chǔ)差，不能馬上進(jìn)行有效工作；組織對應(yīng)聘者的了解也有很大的局限性，測評并不能全面地反映應(yīng)聘者的能力水平;使內(nèi)部人員喪失信心，感到發(fā)展出路受阻。四、職業(yè)生涯理論〔1〕職業(yè)計(jì)劃：是指員工依據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發(fā)展。層級組織職位上的不斷升遷技術(shù)和管理能力、其它業(yè)務(wù)能力的不斷提升工資、獎金、福利〔社、醫(yī)、房、學(xué)、休假等〕增加責(zé)任與認(rèn)可、就業(yè)安全感、成就感等〔2〕職業(yè)生涯發(fā)展：是指組織在發(fā)展中要依據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合?！?〕職業(yè)生涯路徑：①傳統(tǒng)路徑：員工在一個層級組織中經(jīng)過努力從下往上縱向發(fā)展的一條路徑。②橫向技術(shù)路徑：員工通過努力不斷地拓寬專業(yè)技術(shù)知識。③網(wǎng)絡(luò)路徑：員工在縱向?qū)蛹壓蜋M向崗位上都具有發(fā)展機(jī)會。④雙重職業(yè)路徑：技術(shù)專家專心于技術(shù)貢獻(xiàn)，有管理能力的人沿傳統(tǒng)的升遷和發(fā)展路徑發(fā)展?！搽p梯制〕(1)確保組織獲得需要的人才(2)增加組織的吸引力以留住人才(3)使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機(jī)會(4)減低員工的不平衡感和挫折感(1)摸索期(2)立業(yè)期(3)生涯中期(4)生涯后期(5)衰退期(1)慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)(2)努力掌握工作中的平衡(3)適時表現(xiàn)自我(4)要善于同上級處好關(guān)系(5)堅(jiān)持一定的流動性4.4組織變革一、組織變革的一般規(guī)律1．組織變革的含義和現(xiàn)實(shí)意義〔1〕含義：是組織依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時對組織中要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)將來組織發(fā)展的要求。〔2〕現(xiàn)實(shí)意義：3C〔顧客、競爭和變革〕是市場競爭最重要的三種力量，是為了提升組織的效能，促使組織順利的成長和發(fā)展。2．組織變革的類型〔1〕戰(zhàn)略性變革：是指組織在發(fā)展戰(zhàn)略或使命上發(fā)生的變革。如收縮業(yè)務(wù)，則必需剝離不良資產(chǎn)和非相關(guān)業(yè)務(wù)；〔2〕結(jié)構(gòu)性變革：是指對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，對權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行再分配?！?〕流程主導(dǎo)性變革：是指圍繞組織目標(biāo)和核心競爭力，現(xiàn)代化的信息和手段對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的重新構(gòu)造，這使組織的各方面產(chǎn)生重大的變化。〔4〕以人為中心的變革：是指改變?nèi)说乃枷胗^念的變革。2．組織變革的目標(biāo)〔1〕使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；〔2〕使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；〔3〕使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。4．組織變革的內(nèi)容：〔1〕對人員的變革；〔2〕對結(jié)構(gòu)的變革；〔3〕對技術(shù)與任務(wù)的變革；二、組織變革的過程與程序1．組織變革的過程〔1〕解凍階段：〔2〕變革階段：〔3〕再解凍階段：2．組織變革的程序〔1〕通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；〔2〕分析變革因素，制定改革方案；〔3〕選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；〔4〕評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。三、組織變革的一般性熟悉和解決方法1．一般性熟悉：2．結(jié)構(gòu)演變的根源：組織行為模式的缺陷“事件反應(yīng)層次〞——“行為變化形態(tài)層次〞——“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次〞組織行為結(jié)構(gòu)模式本身具有不合理性，即組織習(xí)慣于將外界環(huán)境的變化作為組織或變肥或變壯的根本原因，而沒有從組織內(nèi)部思索問題，傾向于“歸罪于外〞。3．解決方法：組織質(zhì)量的繼續(xù)改善需要引入“組織愿景〞———由引入競爭同行的組織質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、顧客期望的組織服務(wù)質(zhì)量及自身的遠(yuǎn)景規(guī)劃共同形成的目標(biāo)。“標(biāo)桿管理〞組織質(zhì)量：過程性：金字塔——扁平化組織的縱向結(jié)構(gòu)被逐漸壓扁時間性：獨(dú)立分散決策、集中式?jīng)Q策、連接的分散式?jīng)Q策關(guān)系性：打破三維障礙〔墻壁、天花板、圍墻〕4.5組織文化一、組織文化的概念和特征1．社會文化〔1〕廣義的文化是人類在社會施行過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，分別稱為“硬文化〞和“軟文化〞?！?〕狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神?！?〕文化具有民族性、多樣性、相對性、沉淀性、延續(xù)性和整體性等特點(diǎn)。共產(chǎn)黨要代表先進(jìn)社會文化的發(fā)展趨勢。2．組織文化組織在長期的施行活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。3．組織文化特征〔1〕超個體的獨(dú)特性〔2〕相對穩(wěn)定性〔3〕融合繼承性〔4〕發(fā)展性二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容1．組織文化的結(jié)構(gòu)〔1〕潛層次的精神層：是組織的廣大職工潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價值觀念和道德觀念等。這是組織文化的核心和主體?！?〕制度層：是指組織有特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織機(jī)構(gòu)中的分工協(xié)作關(guān)系。這是組織文化的核心層?！?〕物質(zhì)層：是組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，是人們最易于感知的部分。2．組織文化的內(nèi)容：包括組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)。三、組織文化的功能與塑造途徑1．組織文化的功能〔1〕整合功能：通過員工的認(rèn)同感和歸屬感及成員之間的協(xié)作關(guān)系使得組織有機(jī)地整合在一起?！?〕適應(yīng)功能：用組織的價值觀念來改造員工，以適應(yīng)環(huán)境因素的變化?！?〕導(dǎo)向功能：組織文化是一種理性約束，可以引導(dǎo)組織和個人的行為和活動。〔4〕發(fā)展功能：在發(fā)展過程中形成的組織文化，也在發(fā)展過程中不斷地更新和優(yōu)化。〔5〕繼續(xù)功能：組織文化一旦形成，就有歷史的繼承性，就會具有繼續(xù)性，就不會因?yàn)榻M織戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)人員的變更而消失。2．組織文化的塑造途徑〔1〕選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)〔有特點(diǎn)、反映宗旨與方向、為員工接納〕；〔2〕強(qiáng)化職工的認(rèn)同感〔宣揚(yáng)、典型、培訓(xùn)〕；〔3〕提煉定格〔施行的歸納和升華〕；〔4〕鞏固落實(shí)〔制度確保和領(lǐng)導(dǎo)表率作用〕〔5〕在發(fā)展中不斷豐富和完善，達(dá)到更高水平。本章小結(jié)1.組織的概念、組織的特點(diǎn)、組織的作用、組織的分類、組織工作的基本原則，管理寬度公式、部門劃分的重要依據(jù)、職權(quán)的劃分與互相關(guān)系，重點(diǎn)掌握職權(quán)的基本含義，并用其分析與解決實(shí)際問題，掌握集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)；2.組織人員配備的基本原則、基本途徑與應(yīng)注意的問題，人的職業(yè)生涯理論與應(yīng)注意的事項(xiàng)，重點(diǎn)掌握組織人員配備的基本原則，掌握內(nèi)聘制與外聘制的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握職業(yè)生涯的五個主要發(fā)展階段；3.組織變革與組織文化，重點(diǎn)掌握組織變革的動因、階段與主要過程，掌握組織文化的結(jié)構(gòu)、功能與實(shí)現(xiàn)組織文化的基本途徑。第5章領(lǐng)導(dǎo)5.1領(lǐng)導(dǎo)工作概述5.2領(lǐng)導(dǎo)理論5.3激勵理論5.4溝通5.1領(lǐng)導(dǎo)工作概述一、領(lǐng)導(dǎo)的概念和本質(zhì)1．領(lǐng)導(dǎo)的概念：〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者指揮、引導(dǎo)和激勵下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的行為過程。〔2〕領(lǐng)導(dǎo)者：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的人。2．領(lǐng)導(dǎo)工作本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。領(lǐng)導(dǎo)工作〔效率〕=f〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境〕3．領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：〔1〕從職能上看，管理的范圍大〔維持秩序與運(yùn)轉(zhuǎn)〕，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任大〔指明方向與革新〕，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，屬于管理的范圍；〔2〕從崗位上看，管理者來自正式任命，而領(lǐng)導(dǎo)者未必是任命的；管理者應(yīng)該都是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定處于管理崗位。二、領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮、協(xié)調(diào)、激勵領(lǐng)導(dǎo)者需要有效的追隨者主動性、責(zé)任心《致加西亞的信》三、領(lǐng)導(dǎo)工作要素1．影響力要素：包括權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。2．理解他人的要素：理解人的心理與行為規(guī)律，懂得調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性。3．激勵與鼓舞要素：對個體實(shí)施激勵是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要職能。4．營造優(yōu)良組織氣氛要素：對群體進(jìn)行引導(dǎo)，有利于激勵的落實(shí)執(zhí)行。四、領(lǐng)導(dǎo)工作原理指明目標(biāo)原理：明確目標(biāo)任務(wù)；協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個人與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨于統(tǒng)一；命令一致原理：領(lǐng)引發(fā)出的各種命令越是一致，則人們執(zhí)行起來矛盾就越小；直接管理原理：領(lǐng)導(dǎo)與下級接觸得越多，則了解的狀況就越準(zhǔn)確，領(lǐng)導(dǎo)效率就越高；溝通聯(lián)系原理：領(lǐng)導(dǎo)和下屬有準(zhǔn)確地、有效、及時地溝通，則整個組織容易形成真正和諧的整體；有效激勵原理：下屬的需要與愿望越是得到滿足，則人們的積極性就越高，就能為組織作出更大的貢獻(xiàn)。5.2領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)理論1．傳統(tǒng)素養(yǎng)理論論和現(xiàn)代素養(yǎng)理論素養(yǎng)——事物固有的性質(zhì)與特點(diǎn)〔內(nèi)涵不斷擴(kuò)展〕傳統(tǒng)：天生固有，“天才論〞、“偉人論〞等?，F(xiàn)代：領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)是在施行中形成與積存起來的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。反對“天才論〞與“偉人論〞。2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素養(yǎng)〔1〕思想品德素養(yǎng)：政治態(tài)度正確堅(jiān)定；有事業(yè)心與責(zé)任感；為人正直，不謀私利；有優(yōu)良的工作作風(fēng)和工作方法?！?〕知識素養(yǎng)：對社會的改革與發(fā)展有比較深入的熟悉；對一般的社會科學(xué)與自然科學(xué)知識要有比較廣泛的了解；對管理科學(xué)的知識要有比較深入的理解；對社會生活方面的知識也要比較熟悉，有比較豐富的生活經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)?！?〕能力素養(yǎng)：計(jì)劃與決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際交往能力、靈活應(yīng)變能力、改革革新能力等?！?〕心理素養(yǎng)：自我熟悉與管理、意志堅(jiān)韌、在困難面前能堅(jiān)持清醒頭腦〔5〕身體素養(yǎng)：身體健康、精力充沛，適應(yīng)工作。二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論1．領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：專制或獨(dú)裁型、民主型、自由放任型2．領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論：(1)利克特工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)、員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)〔利用-命令、溫柔-命令、商量、集體參加〕(2)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論：關(guān)懷與定規(guī)(3)領(lǐng)導(dǎo)管理方格理論：生產(chǎn)關(guān)懷、員工關(guān)懷(4)領(lǐng)導(dǎo)PM理論3．領(lǐng)導(dǎo)方式情景論(1)菲德勒權(quán)變理論〔職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系〕最難共事者LPC評價領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與目標(biāo)環(huán)境較好和較差時：低LPC領(lǐng)導(dǎo)較有效環(huán)境一般：高LPC領(lǐng)導(dǎo)較有效(2)路徑-目標(biāo)理論〔指導(dǎo)、支持、參加、成就導(dǎo)向〕環(huán)境因素、員工個人特點(diǎn)(3)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論〔下屬成熟度水平〕5.3激勵理論一、激勵概述1．激勵的含義：激發(fā)和激勵，利用某種外部因素影響人們的內(nèi)部需求或動機(jī)，調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和維持特定行為趨向于固定目標(biāo)的行為和過程。〔1〕激勵對象：激勵要有一定的被激勵對象；〔2〕激勵因素：研究人的行為是由什么因素激發(fā)并賦予其活力的，又是什么因素把人們被激活的行為引導(dǎo)到一定的方向上去的?！?〕維持方法：被激活的行為如何能得到堅(jiān)持與延續(xù)。二、幾種典型的激勵理論1．馬斯洛的需要層次論沒有被滿足的需求才有激勵作用，需求的產(chǎn)生是有規(guī)律的：人的需要由低到高分成假設(shè)干層次；高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，而低層次的需要則主要是從外部使人得到滿足。缺陷：建立在自我為中心的假定之上，忽視了人的需要存在多樣性、潛在性、可變性2．赫茲伯格的雙因素理論保健因素：這些因素具備時,不會產(chǎn)生激勵,但不具備時,會產(chǎn)生不滿。激勵因素：這些因素具備時,會產(chǎn)生激勵,但不具備時,不會產(chǎn)生不滿。(1)已經(jīng)被滿足的需求是保健因素(2)沒有被滿足的需求是激勵因素(3)滿足新的需求與維持舊的需求一樣重要(4)聰慧的管理者不要一開始就作很多許諾缺陷：員工滿意與公司效率的關(guān)系？3．弗魯姆的期望值理論M=V×E(1)努力--績效的關(guān)系個體對通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性的認(rèn)知。(2)績效--獎賞的關(guān)系個體關(guān)于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的理解。(3)獎賞的吸引力如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標(biāo)和需要有關(guān)。4．亞當(dāng)斯的公平理論〔社會比較理論〕主要研究報酬的公平性(相對報酬)對人們工作積極性的影響橫向比較縱向比較：缺陷：人們對公平的推斷極其主觀，缺乏合理性三、激勵的強(qiáng)化1.正強(qiáng)化：獎勵符合組織目標(biāo)的行為，使得該行為進(jìn)一步強(qiáng)化，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連續(xù)、固定的正強(qiáng)化；間斷、時間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。2.負(fù)強(qiáng)化：懲處不符合組織目標(biāo)的行為，使得該行為削弱甚至消失，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。連續(xù)進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，適當(dāng)運(yùn)用獎懲手段，可以集中改變或修正員工的行為。缺陷：忽視個體要素，強(qiáng)化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。四、激勵的一般形式和實(shí)務(wù)1.常用激勵方式：工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓(xùn)教育激勵2.激勵實(shí)務(wù)：績效工資、分紅、員工持股、股票期權(quán)等5.4溝通一、溝通的概念和作用1．溝通的概念：信息在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。(1)溝通至少是雙方的行為。(2)溝通是一個過程：完整的溝通過程包括七個方面。(3)溝通過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼和溝通渠道。2．溝通的作用：〔1〕協(xié)調(diào)個體、凝集整體〔2〕多方面獲得信息，使決策更加合理有效；〔3〕激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的基本途徑；〔4〕與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。二、溝通的類別1.工具式溝通和感情式溝通按功能劃分2.口頭、書面、非語言和電子媒介溝通按方法劃分3.正式溝通和非正式溝通按溝通途徑劃分(1)．正式溝通：是指在組織內(nèi)部，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。例如政府各級組織之間的公函往來，組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開會議，下級向上級的定期匯報等等。1〕類型：下向溝通、上向溝通、橫向溝通；2〕特點(diǎn)：比較嚴(yán)正規(guī)范，約束力強(qiáng)，易于保密，可使信息溝通堅(jiān)持權(quán)威性，具有較好的整體效果等。(2)非正式溝通：是由組織成員的感情和動機(jī)上的需要而形成的溝通，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，這種社會關(guān)系超越了部門、單位和層次。1〕類型：集群連鎖；密語連鎖；隨機(jī)連鎖；單線連鎖。2〕特點(diǎn)：不拘形式，難以控制，直接明了，傳遞迅速，信息不確，容易失真３)對策：非正式溝通是客觀存在，要正視其存在，正確引導(dǎo)，使其發(fā)揮重要的作用；強(qiáng)化與公開正式溝通系統(tǒng)，正本清源；用事實(shí)說話，做好思想政治工作；活躍組織內(nèi)部氣氛，防止閑散與單調(diào)；培養(yǎng)員工對組織的信任感。三、溝通的原則與方法1．溝通的原則：(1)準(zhǔn)確性原則(2)完整性原則(3)及時性原則(4)非正式組織運(yùn)用性原則2．溝通的方法：〔1〕公布指示：指示的含義要準(zhǔn)確，并且具有強(qiáng)制與約束力；注意指示的方式方法；〔2〕舉行會議：是正式溝通的重要形式，可以使與會者公開得到信息，可以集思廣益，共同了解狀況，并認(rèn)真地思索研究，對行為是一種很好的約束；會議記錄的利用〔3〕各別交談：容易互相信任，對信息的理解比較深入。四、溝通的障礙與控制1．溝通的障礙：包括主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)系方式的障礙。2．溝通的控制：主要包括信息收集過程的控制、加工處理過程的控制、信息傳播的控制。五、促進(jìn)有效的組織溝通1.進(jìn)行信息溝通檢查；2.盡可能減少那些不必要的組織層次；3.確保正式溝通渠道的主導(dǎo)地位，同時充分利用非正式溝通的輔助作用；4.創(chuàng)造優(yōu)良的溝通氛圍；5.提升溝通的清楚度；6.講究溝通的技巧；優(yōu)良的人際溝通〔真誠的態(tài)度、明確溝通目的、學(xué)會傾聽的藝術(shù)、消除溝通障礙〕本章小結(jié)1.理解領(lǐng)導(dǎo)的基本含義，掌握領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基本內(nèi)容；2.理解與掌握領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論和行為理論；3.理解與掌握內(nèi)容型與過程型