一級建造師項目管理重要知識點

項目管理201000組織與管理1、自項目開始至項目完成階段包括哪些階段？設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期2、費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標3、建設項目總承包方的項目管理屬于施工方的項目管理，不是業(yè)主方的項目管理4、工程項目管理是建設工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設工程管理則涉及項目全壽命期。5、建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。6、進度目標對于業(yè)主而言是指項目動用的時間目標。7、決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命周期8、設計方和項目總承包單位均有投資目標控制9、建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇10、建設工程作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有如下特征：一次性階段性，各階段的任務和工作目標不同，參與單位也不同，它的全壽命周期持續(xù)時間長。非固定性：單位合作多數(shù)不是固定的關系，利益也不同11、控制項目目標的主要措施中，其中組織措施是最重要的措施，如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。12、組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系13、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工14、組織結構模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關系15、工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)的關系。16、組織工具（圖、表）它包括：項目結構圖組織結構圖工作流程圖工作任務分工表管理職能分工表17、項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點和參考以下原則：考慮項目進展的總體部署考慮項目的組成有利于項目實施任務的發(fā)包和進行有利于項目的目標控制結合項目管理的組織結構18、項目結構圖和項目結構編碼是編制其它編碼的基礎表達的含義圖中矩形框的含義連接項目結構圖對結構進行分解一個項目的組成部分直線組織結構圖組成部門之間的組織關系一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結構圖參與單位的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線19、常用的組織結構模式：職能組織結構的特點：是一種傳統(tǒng)的組織結構模式直接和非直接的指令多個矛盾的指令源線性組織結構的特點：來自于軍事組織系統(tǒng)只能對其直接的下屬下達指令，唯一的指令源指令路徑太長，不適應于大的組織系統(tǒng)矩陣組織結構的特點：是一種較新的組織結構模式有縱向和橫向兩種不同類型的工作部門適用于大的組織系統(tǒng)20、書上P26三個圖：a是矩陣組織結構b以縱向工作部門為指令的矩陣組織結構c以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結構21、編制項目管理任務分工表，首先應對項目的費用控制、進度控制、合同、質(zhì)量等管理任務進行詳細分解22、管理職能的含義：（注意順序）提出問題：籌劃：提出解決問題的多個可能的方案，進行比較決策：從多個方案中選擇，增加夜班作業(yè)執(zhí)行：執(zhí)行決策，組織夜班施工，落實夜班施工的條件檢查：檢查效果及執(zhí)行情況23、管理職能分工表：P——籌劃D——決策E——執(zhí)行C——檢查其中決策：業(yè)主方，籌劃和執(zhí)行：項目管理方和監(jiān)理方24、工作流程組織包括：管理工作流程組織：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等信息處理工作流程組織：生產(chǎn)月度進度報告數(shù)據(jù)處理物質(zhì)流程組織：如鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程25、建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值26、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程27、建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義（嚴格的確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義28、決策階段策劃的內(nèi)容：項目定義和目標論證：建設的目的、宗旨和指導思想，規(guī)模、組成、標準的定義，總投資規(guī)劃和論證，建設周期組織策劃：內(nèi)容如決策期……管理策劃：如……總體方案29、建設工程項目實施策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案30、建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設31、項目實施階段的分析和論證的內(nèi)容：對投資的分解對進度的分解對質(zhì)量功能的分解32、工業(yè)發(fā)達國家多數(shù)設計單位是專業(yè)設計事務所，而不是綜合設計院，在國際上建筑事務所往往起著主導作用33、我國業(yè)主主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位，設計競賽和設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系，設計競賽的結果只限于對設計競賽成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。34、國際建設項目工程總承包的組織有如下幾種模式：一個有設計力量又有施工力量，獨立承擔由設計和施工單位組成聯(lián)合體或合作體由施工單位總承包，施工單位再委托設計單位設計由設計單位總承包，設計單位委托施工單位施工35、施工總承包管理與施工總承包模式的比較：P44-4736、工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備，無施工機械37、建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方的項目管理的范疇，如采用建設項目工程總承包模式，委托的項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，設計單位、施工單位和供貨單位為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面38、項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容：…….規(guī)劃+工程概況項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容：…….計劃+項目概況39、項目管理規(guī)劃大綱由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制項目管理實施規(guī)劃由項目經(jīng)理組織編制40、施工組織設計的內(nèi)容要結合工程對象的實際特點、施工條件、技術水平進行綜合考慮41、指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價42、施工組織總設計的主要內(nèi)容：……..主要技術經(jīng)濟指標分部工程施工組織設計的主要內(nèi)容：……技術組織措施在編制施工組織設計時，宜考慮的原則：P54重視..充分...提高..43、施工組織總設計的編制依據(jù)：記前三條。單位和這不一樣反選計劃文件設計文件合同文件基礎資料、標準、規(guī)范、經(jīng)驗單位工程施工組織的編制依據(jù)：44、施工組織總設計的編制通常采用程序：排序計算主要工種工程的工作量擬定施工方案編制施工總進度計劃編制資源需求量計劃編制施工準備工作計劃施工總平面圖設計計算主要技術指標45、項目目標動態(tài)控制的工作程序：確定計劃值—收集實際值—比較—糾偏46、項目目標的動態(tài)控制的糾偏措施：組織措施：調(diào)整項目組織結構，任務分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子人員等和人與組織有關的管理措施（含合同措施）：調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等經(jīng)濟措施：落實加快工程進度所需的資金等技術措施：調(diào)整設計，改進施工方法和改變施工機具等47、項目目標的事前控制———主動控制：事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素48、工程進度目標的逐層分解：多選從項目實施開始前和在項目實施過程中由宏觀到微觀，由粗到細編制不同的進度計劃的過程對大型項目，應編制總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃進行逐層分解49、投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制1投資規(guī)劃2工程概算3工程預算4工程合同價5工程款支付6工程決算實際值與計劃值比較。設計：2-1施工4-3.25-4.3.26-450、施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位：項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人項目經(jīng)理僅限主持項目管理工作，主要是目標控制和組織協(xié)調(diào)不是技術崗位，而是一個管理崗位是否有人權、物權、財權等由其上級定51、編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料：項目合同文件組織的管理制度項目管理規(guī)劃大綱組織的經(jīng)營方針和目標52、溝通對象是溝通過程的出發(fā)點和落腳點溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者和溝通通道53、資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理項目人力資源管理的全過程包括：人力資源管理的計劃、控制、考核人力資源管理的計劃內(nèi)容：需求、配置、培訓計劃人力資源管理控制內(nèi)容：人力資源的選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核54、勞動用工工資支付：每月對工資核算，并由勞動者本人簽字每月向勞動者支付一次延期支付最長不得超過30日直接發(fā)給勞動者本人55、工程風險P69例如：組織風險（和人、組織有關）、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險風險管理：識別、評估、響應、控制風險對策：規(guī)避、減輕、自留、轉移、組合56、監(jiān)理嚴格執(zhí)行工程建設程序、國家工程建設強制性標準，遵循守法、誠信、公平、科學的原則監(jiān)理性質(zhì)：服務性（工程監(jiān)理單位受業(yè)主的委托進行工程建設的監(jiān)理活動）、科學性、獨立性、公平性未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不得撥付工程款、不進行竣工驗收工程建設監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的應當要求施工單位整改，情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改的或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告監(jiān)理工作的主要任務：P72替業(yè)主干活的，確定的、決定的都是業(yè)主的，不是監(jiān)理的任務在施工階段組織預驗收是監(jiān)理組織監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂監(jiān)理委托合同及收到設計文件后編，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人審批，并在召開第一次工地例會前報送業(yè)主監(jiān)理規(guī)劃應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理參加編制監(jiān)理規(guī)劃編制依據(jù)：相關法律、法規(guī)及項目審批文件，相關標準、設計文件，監(jiān)理大綱監(jiān)理委托文件及相關合同文件監(jiān)理實施細則：應在施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)批準由各有關專業(yè)工程師參與編制編制依據(jù)：已批準的監(jiān)理規(guī)劃，相關標準、設計文件，施工組織設計202000成本控制57、責任成本目標是反映組織對施工成本目標的要求58、間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等59、施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)施工成本計劃是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)，成本計劃是目標成本的一種形式。60、施工成本計劃應滿足的要求：合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求組織對項目成本管理目標的要求以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎的要求有關定額及市場價格的要求類似項目提供的啟示61、竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算，其目的是考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益，反過來要會62、單：施工成本考核是衡量成本降低的實際效果，也是對成本指標完成情況的總結和評價63、多：施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系和作用的。1、成本預測是成本決策的前提，2、成本計劃是成本決策所確定目標的具體化，3、成本計劃控制則是成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)，4、成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料，5、成本考核是實現(xiàn)目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。64、單：成本管理責任體系的建立是其中成本管理最根本最重要的基礎工作65、施工成本計劃按作用分為三類：競爭性成本計劃（投標及簽訂合同階段的估算成本計劃），這類成本計劃是以招標文件為依據(jù)指導性成本計劃（選派項目經(jīng)理階段）、實施性成本計劃（施工準備階段）66、施工預算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核績效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)67、競爭性成本計劃奠定了施工成本的基本框架和水平68、編制施工成本計劃的方法方式：按施工成本組成、項目組成、施工進度組織69、項目組成中首先要把項目總施工成本分解到單項工程—單位工程，再分解到分部工程—分項工程排序70、在編制網(wǎng)絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧（哪二者兼顧）71、施工成本：人、材、機、措施項目費、企業(yè)管理費72、通過對施工成本目標按時間進行分解，在網(wǎng)絡計劃基礎上，可獲得項目進度計劃的橫道圖，并在此基礎上編制成本計劃（“此”指？——橫道圖）73、S形曲線成本計劃值曲線必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)74、多：將按項目分解總施工成本與按施工成本構成分解總施工成本兩種方式相結合有什么作用：有助于檢查各分部分項工程施工成本構成是否完整，有無重復計算和漏算有助于檢查各項具體的施工成本支出的對象是否明確或落實從數(shù)字上校核分解的結果有無錯誤75、施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，以求最大的經(jīng)濟效益。76、施工成本控制的進度報告依據(jù)的作用：進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工實際支付情況等信息進度報告有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的隱患。費用偏差：已完工作預算費用BCWP—已完工作實際費用ACWP小于0：費用超支 進度偏差：已完工作預算費用BCWP—計劃工作預算費用BCWS小于0：進度拖后77、成本偏差的分析方法：橫道圖法、表格法和曲線法成本偏差的分析方法中的橫道圖法具有：形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，缺點：反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。表格法是成本偏差分析最常用的一種方法靈活、適用性強，信息量大，可借助于計算機，從而大大節(jié)約人力78、成本偏差分析三條曲線離散度不斷增加，則預示：可能發(fā)生關系到項目成敗的重大問題79、贏得值法參數(shù)分析P103圖中分析問題，采取措施80、施工成本分析的依據(jù)：會計核算主要是價值核算。有資產(chǎn)、負債、所有者權益，收入、費用、利潤六要素業(yè)務核算比會計和統(tǒng)計范圍要廣，會計和統(tǒng)計是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行分析，而業(yè)務核算可以對已經(jīng)發(fā)生的或尚未發(fā)生的和正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行分析，它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務進行單項核算。業(yè)務核算的目的：在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。統(tǒng)計核算，它的計量尺度比會計要寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量；作用：可以計算當前的實際水平，可以預測發(fā)展的趨勢。81、施工成本分析方法中因素分析法的排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值后相對值常用的比率法：相關、構成、動態(tài)比率法相關作用以此來考察經(jīng)營成果的好壞構成、作用考察成本總量的構成情況及各成本項目占總成本的比重，同時也可看出量、本、利的比例關系（即預算成本、實際成本、降低成本的比例關系）動態(tài)比率法，作用分析該項指標的發(fā)展主向和發(fā)展速度82、分部分項工程成本分析的方法：進行預算成本、目標成本、和實際成本的“三算”對比。83、綜合成本分析方法中月（季）度成本分析方法有以下方面：通過實際成本與預算成本的對比，分析當月的成本降低水平通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況以及目標管理中的問題和不足通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構成和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)84、多：單位工程竣工成本分析包括內(nèi)容：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析203000進度控制85、進度控制是一個動態(tài)管理過程，包括：進度目標的分析和論證，目的：是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)在收集資料和調(diào)查研究的基礎上編制進度計劃進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整86、進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標，進度控制的過程也是隨著項目的進展，進度計劃不斷調(diào)整的過程87、在工程實踐中，最基本的一個工程管理原則：在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度88、由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)包括：控制性進度計劃（規(guī)劃）指導性進度計劃（規(guī)劃）實施性（操作性）進度計劃89、建設工程項目的總進度目標是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設工程總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務。（若采用建設項目工程總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是建設項目工程總承包方項目管理的任務）。在進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性，若項目總進度目標不可能實現(xiàn)，則項目管理者應提出調(diào)整項目總進度目標的建議，并提請項目決策者審議。90、單：大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。91、多：總進度綱要的主要內(nèi)容包括：項目實施的總體部署總進度規(guī)劃各子系統(tǒng)進度規(guī)劃確定里程碑事件的計劃進度目標總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施92、總進度目標論證的工作步驟：調(diào)查研究和收集資料項目結構分析進度計劃系統(tǒng)的結構分析項目的結構編碼編制各層進度計劃協(xié)調(diào)各層進度計劃的關系，編制總進度計劃若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調(diào)整若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。93、工程網(wǎng)絡計劃的劃分：單代號網(wǎng)絡計劃均屬于：肯定型問題的網(wǎng)絡計劃工作網(wǎng)絡單平面網(wǎng)絡計劃在雙代號網(wǎng)絡圖中，不允許不出現(xiàn)循環(huán)回路雙代號網(wǎng)絡圖中，在節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線雙代號網(wǎng)絡圖中，不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線雙代號網(wǎng)絡圖中應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點P124、125例如FTS時距94、總時差，是指不影響總工期的前提下，工作可以利用的機動時間計算：不影響緊后工作最遲開始時間—自已最早完成時間自由時差：是指在不影響其緊后工作最早開始的前提下，工作可以利用的機動時間，計算：不影響其緊后工作最早開始的時間—自已最早完成時間網(wǎng)絡計劃中總時差最小的工作是關鍵工作總時間為0的工作是關鍵工作（反過來不對，只有當計劃=計算工期）雙代號：自始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路，或線路上總的工作持續(xù)時間最長的線路為關鍵線路單代號：從起點節(jié)點到終點節(jié)點均為關鍵工作，且所有工作的時間間隔為0的線路為關鍵線路95、調(diào)整關鍵線路的方法：1、當關鍵線路的實際進度比計劃進度拖后時，應在尚未完成的關鍵工作中，選擇資源強度小或費用低的工作縮短其持續(xù)時間，并重新計算未完成部分的時間參數(shù)2、當關鍵線路的實際進度比計劃進度提前時，若不提前工期，應選用資源占用量大或直接費用高的后續(xù)關鍵工作；當確定要提前完成計劃時，應將計劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關鍵工作非關鍵工作時差的調(diào)整應在其時差的范圍內(nèi)進行增、減工作項目：不打亂網(wǎng)絡計劃的邏輯關系邏輯關系的調(diào)整：只有當實際情況要求改變施工方法或組織方法時才可以調(diào)整工作的持續(xù)時間：當發(fā)現(xiàn)某些工作的原持續(xù)時間估計有誤或實現(xiàn)條件不充分時調(diào)整資源的投入：當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整96、進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段。97、進度控制措施中的管理措施：工程網(wǎng)絡計劃的方法的調(diào)整承發(fā)包模式的選擇選擇合理的合同結構工程物資的采購模式重視信息技術經(jīng)濟措施：經(jīng)濟措施涉及資金需求計劃、資金供應的條件和經(jīng)濟激勵措施等20400098、TQC的主要特點是以顧客滿意為宗旨，領導參與質(zhì)量方針和目標的制定，提倡預防為主、科學管理、用數(shù)據(jù)說話等99、多：建設工程質(zhì)量的基本特性：使用功能、安全可靠、文化藝術、建筑環(huán)境使用功能：房屋的平面空間布局、通風采光性能，工業(yè)建設工程項目的生產(chǎn)能力和工藝流程，道路交通工程的路面等級、交通能力功能性質(zhì)量必須以顧客關注為焦點安全可靠：結合技術標準、規(guī)范（特別是強制性條文）的要求進行確定與實施文化藝術：來自于設計者的設計理念，創(chuàng)意和創(chuàng)新，以及施工者對設計意圖的領會100、質(zhì)量的的影響因素：人的因素：個人（決策者、管理者、作業(yè)者）、群體（建設單位、設計單位、咨詢服務機構等）。如規(guī)定按資質(zhì)等級承包工程任務。不得越級、不得掛靠、不得轉包、嚴禁無證設計、無證施工等，從根本上說也是為了防止人的資質(zhì)或資格失控而導致質(zhì)量活動能力和質(zhì)量管理能力失控技術因素：管理因素：決策因素和組織因素，其中，決策因素首先是的建設工程項目決策環(huán)境因素：自然環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境社會因素：不可控因素，但可以通過自身的努力，趨利去弊其中技術因素中包括直接的工程技術和輔助的生產(chǎn)技術，前者如勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術，后者如：檢驗技術、試驗技術101、多：建設工程項目目標控制體系的性質(zhì)：以工程項目為對象質(zhì)量控制是建設工程工程項目管理組織的一個目標控制體系，與其它體系共同依托于同一項目管理的組織機構是一個一次性的質(zhì)量控制工作體系102、多：建設工程項目目標控制體系的特點：建立的目的不同服務的范圍不同控制的目標不同作用的時效不同評價的方式的不同103、多：建設工程項目目標控制體系的結構：多層次結構：第一層建設單位、項目管理機構、工程總承包方；第二層次是設計總負責單位，施工總承包方；第三層次是施工安裝、材料供應等單位多單元結構104、多：體系建立的原則：分層次規(guī)劃、目標分解、質(zhì)量責任制、系統(tǒng)有效性105、單：一般情況下，建設工程項目質(zhì)量控制體系應由建設單位或工程項目總承包企業(yè)的工程項目管理機構負責建立。106、單：人員和資源的合理配置是質(zhì)量控制體系得以運行的基礎條件107、建設工程項目施工階段的質(zhì)量控制是整個工程項目質(zhì)量控制的關鍵環(huán)節(jié)，是從對原材料的質(zhì)量控制開始，直到完成工程竣工驗收和交工后服務的系統(tǒng)工程，分為施工準備、施工、竣工驗收和回訪服務四個階段108、設計單位在施工階段如何控制施工質(zhì)量：通過對關鍵部位和重要分部分項工程施工質(zhì)量驗收簽證、設計變更控制及糾正施工中所發(fā)現(xiàn)的設計問題監(jiān)理單位在施工階段的質(zhì)量控制：通過審核施工單位的施工質(zhì)量文件、報告報表，采取現(xiàn)場旁站、巡視、平行檢測等形式進行施工質(zhì)量監(jiān)理，并應用施工指令和結算支付控制等手段，監(jiān)控施工承包單位的質(zhì)量活動行為，協(xié)調(diào)施工關系。109、事中質(zhì)量控制：也稱作業(yè)活動過程質(zhì)量控制，是確定工序質(zhì)量合格。包括自我控制和他人監(jiān)控，自我控制是第一位的?？刂频年P鍵是堅持質(zhì)量標準，控制的重點是:工序質(zhì)量、工作質(zhì)量、質(zhì)量控制點的控制110、現(xiàn)行的施工質(zhì)量計劃有三種形式：工程項目施工質(zhì)量計劃工程項目施工組織設計施工項目管理實施規(guī)劃111、施工質(zhì)量計劃由自控主體即施工承包企業(yè)進行編制，在平等發(fā)包的模式下，各承包單位應分別編制施工質(zhì)量計劃，在總分包模式下，施工總承包單位應編制總承包工程范圍的施工質(zhì)量計劃，各分包單位編制相應分包范圍的施工質(zhì)量計劃，施工總承包方有責任對各分包方施工質(zhì)量計劃的編制進行指導和審核，并承擔相應施工質(zhì)量的連帶責任。112、施工質(zhì)量計劃的審批：通常是由項目經(jīng)理部組織編制，報企業(yè)組織管理層批準，施工單位必須填寫《施工組織設計方案報審表》并附施工組織設計方案，報送監(jiān)理審查，并經(jīng)總監(jiān)理審核、簽認后報送建設單位。對監(jiān)理提出的建議，施工單位是否采納自主決策113、單：施工環(huán)境因素的控制：主要是采取預測預防的控制方法114、單：工序的質(zhì)量控制是施工階段質(zhì)量控制的重點115、工序施工效果控制的主要途徑是：實測獲取數(shù)據(jù)、統(tǒng)計分析所獲取的數(shù)據(jù)、判斷認定質(zhì)量等級和糾正質(zhì)量偏差116、地基基礎工程中檢驗樁數(shù)不應少于總數(shù)的1%，且不應少于3根主體結構工程中混凝土同一強度等級的同條件養(yǎng)護試件的留置數(shù)量不宜少于10組117、施工作業(yè)的質(zhì)量檢查，是貫穿整個施工過程的最基本的質(zhì)量控制活動，包括施工單位內(nèi)部的工序作業(yè)質(zhì)量自檢、互檢、專檢和交接檢查，以及現(xiàn)場監(jiān)理機構的旁站檢查、平行檢測等。118、現(xiàn)場質(zhì)量檢查方法：目測法（看、摸、敲）、實物法、試驗法看：內(nèi)墻抹灰的大面及口角是否平直，混凝土外觀是否符合要求摸：油漆的光滑度，漿活是否牢固、不掉粉敲：對在面工程、裝飾工程的水磨石、面磚等進行敲擊檢查靠：墻面、地面、路面的平整度量：大理石板拼縫尺寸，攤鋪瀝清拌合料的溫度，混凝土坍落度的檢測等。吊：砌體垂直度檢查、門窗的安裝等套：對陰陽角的方正、踢角線的垂直度、預制構件的方正、門窗及構件的對角線檢查等119、分部工程質(zhì)量驗收合格規(guī)定：所含分項工程質(zhì)量驗收均應合格質(zhì)量控制資料應完整地基與基礎、主體結構和設備安裝等分部工程有關安全、使用功能、節(jié)能、環(huán)境保護的檢驗和抽樣檢驗結果應符合有關規(guī)定觀感質(zhì)量驗收應符合規(guī)定120、施工過程質(zhì)量驗收不合格的處理P179121、單位工程是竣工質(zhì)量驗收的基本對像，驗收合格要符合以下規(guī)定：單位工程所含分部工程質(zhì)量驗收均應合格質(zhì)量控制資料應完整單位工程所含分部工程有關安全和功能的檢驗資料應完整主要功能項目的抽查結果應符合相關專業(yè)質(zhì)量驗收規(guī)范的規(guī)定。觀感質(zhì)量驗收應符合規(guī)定122、施工質(zhì)量驗收的依據(jù)P179123、質(zhì)量事故：特別重大事故：30人以上死或100人以上重傷或1億以上直接損失重大事故：10到30人死或50到100人重傷或5000萬到1億較大事故：3到10死或10到50人重傷或1000到5000萬一般事故：3人以下或10人以下重傷或100到1000萬以上包括本數(shù)，以下不包括本數(shù)124、施工質(zhì)量事故發(fā)生的原因：技術原因：如結構設計計算錯誤，對水文地質(zhì)情況判斷錯誤，以及采用不適合的施工方法或施工工藝等管理原因：施工單位或監(jiān)理單位的質(zhì)量管理體系不完善，檢驗制度不嚴，質(zhì)量控制不嚴格，質(zhì)量管理措施落實不力，檢測設備管理不善而失準，以及材料檢驗不嚴等原因引起質(zhì)量事故社會、經(jīng)濟原因：某些施工企業(yè)為了追求利潤而不顧施工質(zhì)量，在投標中隨意壓低標價，中標后則依靠違法的手段或修改方案追加工程款，甚至偷工減料等人為事故和自然災害原因125、質(zhì)量事故處理方法：修補處理、加固處理、返工處理、限制使用、不作處理、報廢處理不作處理的情況：不影響結構安全、生產(chǎn)工藝后道工序可以彌補的質(zhì)量缺陷法定檢測單位鑒定合格的出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，經(jīng)檢測鑒定達不到設計要求，但經(jīng)原設計單位核算，仍能滿足結構安全和使用功能的126、分層法的基本思想：分門別類因果分析圖法也稱為質(zhì)量特性要因分析法，其基本原理：是對每一個質(zhì)量特性或問題、逐層深入排查可能原因、確定其中最主要原因127、因果分析圖法應用時注意事項：一個質(zhì)量特性或一個質(zhì)量問題使用一張圖分析通常采用QC小組活動的方式進行，集思廣益，共同分析必要時可以邀請小組以外的有關人員參與，廣泛聽取意見分析時要充分發(fā)表意見，層層深入，排出所有可能的原因在充分分析的基礎上，由各參與人員采用投票或其他方式，從中選擇1至5項多數(shù)人達成共識的最主要原因128、直方圖法的主要用途和作用：數(shù)據(jù)分布的集中或離散狀況，從中掌握質(zhì)量能力狀態(tài)分析生產(chǎn)過程質(zhì)量是否處于正常、穩(wěn)定和受控狀態(tài)以及質(zhì)量水平P192圖129、質(zhì)量特性數(shù)據(jù)分布偏下限：易出現(xiàn)不合格，在管理上必須提高總體能力。質(zhì)量特性數(shù)據(jù)分布達到質(zhì)量標準的上下界限，其質(zhì)量能力處于臨界狀態(tài)：易出現(xiàn)不合格，必須分析原因，采取措施質(zhì)量特性數(shù)據(jù)分布已超出標準的上下界限，說明生產(chǎn)過程存在質(zhì)量不合格，需要分析原因，采取措施進行糾偏130、政府質(zhì)量監(jiān)督的權限：要求被查單位提供文件和資料進入施工現(xiàn)場進行檢查發(fā)現(xiàn)有影響工程質(zhì)量的問題時，有責令改正131、開工前的質(zhì)量監(jiān)督：質(zhì)量保證體系建立情況資格證書行政手續(xù)審批手續(xù)132、施工期間的質(zhì)量監(jiān)督：質(zhì)量行為工程實體質(zhì)量質(zhì)量控制資料205000健康安全與環(huán)境133、職業(yè)健康安全管理體系中，有17個要素，核心要素10個，7個輔助要素（與文件資料有關）134、建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特點：復雜性、多變性、協(xié)調(diào)性、持續(xù)性、經(jīng)濟性135、建設工程項目決策階段：建設單位辦理各種安全與環(huán)境保護方面的手續(xù)，進行環(huán)境影響評價與安全預評價136、建設單位應當自開工報告批準之日起15日內(nèi)將保證安全施工的措施報告送建設工程所在地的縣級以上人民政府建設行政主管部門或者其他有關部門備案。137、企業(yè)的代表人是安全生產(chǎn)的第一負責人，項目經(jīng)理是施工項目生產(chǎn)的主要負責人138、多：建設工程實行總承包的有關安全管理：由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負總責分包單位應當接受總承包單位的安全生產(chǎn)管理分包單位不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔主要責任，總承包單位承擔連帶責任139、體系文件的構成：管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三個層次140、安全生產(chǎn)責任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生產(chǎn)管理制的核心。安全生產(chǎn)責任制“管生產(chǎn)的同時必須管安全”的原則141、企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓一般包括對管理人員、特種作業(yè)人員和企業(yè)員工的安全教育142、企業(yè)員工的安全教育主要有新員工上崗安全教育、改變工藝和變換崗位的安全教育、經(jīng)常性的安全教育三種形式編制安全措施計劃的依據(jù)：國家發(fā)布的有關職業(yè)健康安全政策、法規(guī)和標準在安全檢查中發(fā)現(xiàn)的尚未解決的問題造成傷亡事故和職業(yè)病的主要原因和所采取的措施生產(chǎn)發(fā)展需要所應采取的安全技術措施安全技術革新項目和員工提出的合理化建議143、安全檢查的主要內(nèi)容包：查思想、查管理、查隱患、查整改、查事故處理等。安全檢查的重點是檢查“三違”和安全責任制的落實144、安全隱患的處理程序：登記—整改—復查—銷案145、通常把可能發(fā)生意外釋放的能量或危險物質(zhì)稱作第一類危險源第二類危險源主要體現(xiàn)在：物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為、管理缺陷第一類危險源是事故發(fā)生的前提，第二類危險源的出現(xiàn)是第一類危險源導致事故的必要條件第一類危險源是事故的主體，決定事故的嚴重程度，第二類危險源出現(xiàn)的難易，決定事故發(fā)生的可能性大小146、危險源的識別方法：專家調(diào)查法：優(yōu)點：簡便、易行，其缺點是受專家的知識、經(jīng)驗和占有資料的限制安全檢查表法檢查做到系統(tǒng)化、完整化，其缺點是只能作出定性評價147、P218表相應的措施：可忽略的：不采取措施且不必保留記錄可容許的：不需要另外的控制措施，不增加額外成本的改進措施中度的：應努力降低風險重大的：直至風險降低后才能開始工作不容許的：只有當風險已經(jīng)降低時，才能開始或繼續(xù)工作148、施工安全控制的特點：控制面廣控制的動態(tài)性控制系統(tǒng)交叉性控制的嚴謹性149、施工安全技術措施的一般要求：開工前制定，和施工組織設計一起編制全面性針對性全面、具體、可靠應急預案可行性和可操作性150、安全技術措施中必須包含施工總平面圖151、安全技術交底的要求：逐級交底，延伸到班組作業(yè)人員針對潛在的危險因素和存在問題用新的安全技術措施經(jīng)過兩階段技術交底，即初步設計技術交底和實施性施工圖技術設計交底技術交底簽字記錄152、建設工程安全隱患的處理：首先做好事前控制其次確保安全施工措施的落實再者是發(fā)現(xiàn)隱患及時進行處理152、安全事故隱患治理原則：冗余安全度治理原則單項隱患綜合治理原則事故直接隱患與間接隱患并治原則預防與減災并重治理原則重點治理原則動態(tài)治理原則153、職業(yè)傷害事故的分類：物體打擊機械傷害起重傷害高處墜落物體打擊不包括因爆炸引起的物體打擊，起重傷害不包括因上下駕駛室發(fā)生的墜落傷害154、事故處理的原則：事故原因未查清不放過事故責任人未受到處理不放過‘事故責任人和周圍群眾沒有受到教育不放過事故沒有制定切實可行的整改措施不放過事故發(fā)生后，事故現(xiàn)場有關人員應當立即向本單位負責人報告，單位負責人接到報告后，應當于1小時內(nèi)向事故發(fā)生地縣級以上人民政府安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門和負有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責的有關部門報告。特別重大事故、重大事故逐級上報至國務院安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門和負有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責的有關部門較大事故逐級上報至省、自治區(qū)、直轄市一般事故上報至設區(qū)的市級應當同時報告本級人民政府每級上報的時間不得超過2小時事故調(diào)查組：特別重大事故由國務院組織事故調(diào)查組重大事故、較大事故、一般事故分別由省級、設區(qū)的市級、縣級人民政府負責調(diào)查155、建設工程現(xiàn)場文明施工的要求：有整套的施工組織設計和施工方案，施工場地規(guī)劃合理有健全的施工組織管理機構和指揮系統(tǒng)有嚴格的成品保護制度施工場地平整、道路暢通，施工作業(yè)符合安全要求搞好環(huán)境管理156、應確立項目經(jīng)理為現(xiàn)場文明施工的第一責任人施工總平面圖是現(xiàn)場管理、實現(xiàn)文明施工的依據(jù)157、P242-245污染固定廢物的處理和處置：固體廢物處理的基本思想：采取資源化、減量化和無害化的處理回收利用減量化處理焚燒穩(wěn)定和固化填埋206000157、工程具備招標的條件：招標人已經(jīng)依法成立初步設計和概算應當履行審批手續(xù)的，已批準招標范圍、方式和組織形式已批準有相應資金來源已落實有招標所需要的設計圖紙及技術資料158、宜采用公開招標的方式項目：大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公共安全的全部或部分使用國有資金或國家融資的項目使用國際組織或外國政府資金的項目159、宜采用邀請招標的：項目技術復雜或有特殊要求，只有少量幾家受自然地域環(huán)境限制的涉及國家機密與價值相比，不值得的法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標的160、招標信息的修正：招標人應當在招標文件要求提交投標文件截至時間15日前發(fā)出所有文件必須以書面形式發(fā)出所有文件都直接送到招標文件收受人手中161、資格預審的作用：了解投標人的資信情況可以淘汰不合格的潛在投標人可以了解潛在投標人對項目投標的興趣162、投標計算的三個要求：首先根據(jù)文件復核或計算工程量預先確定施工方案和施工進度投標計算還必須與采用的合同計價形式相協(xié)調(diào)163、如雙方確認的工程內(nèi)容和范圍方面的修改或調(diào)整，應以文字方式確定下來，并以“合同補遺”或“會議記要”方式作為合同附件承包人應力爭以維修保函來代替業(yè)主扣留的保留金。是因為：1、可提前取回被扣留的現(xiàn)金，2、保函是有時效的，期滿將自動作廢，3、業(yè)主無風險，4、發(fā)生維修費用時，業(yè)主可憑保函向銀行索回款項。164、合同通用條款的規(guī)定的優(yōu)先順序：協(xié)議書中標通知書投標書及其附件專用合同條款通用合同條款有關的標準、規(guī)范及技術文件圖紙工程量清單工程報價單或預算書165、P258發(fā)包人的責任和義務：三提供，辦理施工許可證等證件：證明承包人自身資質(zhì)的證件除外166、工期是按照總日歷天數(shù)（包括法定節(jié)假日）計算的承包天數(shù)實際竣工日期為承包人送交竣工驗收報告的日期，工程按發(fā)包人修改后通過驗收的，實際竣工日期為承包人修改后提請發(fā)包人驗收的日期167、開工后，承包人必須按照工程師確認的進度計劃組織施工，檢查和監(jiān)督的依據(jù)一般是雙方已經(jīng)確認的月度進度計劃因工程師不及時作出答復，導致承包人無法復工，由發(fā)包人承擔違約責任168、發(fā)包人收到竣工驗收報告后28天內(nèi)組織驗收，并在驗收后14天內(nèi)給予認可或提出修改意見169、雙方對工程質(zhì)量有爭議，由雙方同意的工程質(zhì)量檢測機構鑒定170、P260工程師檢查和P261材料檢驗費用171、工程試車：單機無負荷試車（承包人組織試車）、聯(lián)動無負荷試車（發(fā)包人組織試車）、投料試車（發(fā)包人負責）172、約定質(zhì)量標準的一般原則是：按國家標準執(zhí)行沒國家，按部沒國家和部，按企業(yè)沒有上述的，按雙方在合同中約定的技術條件、樣品或補充的技術要求執(zhí)行173、建筑材料驗收方式：駐廠驗收、提運驗收、接運驗收和入庫驗收。入庫驗收是廣泛采用的正式的驗收方法174、交貨日期如何確定：供貨方送貨的，以采購方收貨戳記的日期為準采購方提貨的，以通知的提貨日期為準凡委托送貨的，以代運發(fā)貨方發(fā)運產(chǎn)品時承運單位簽發(fā)的日期為準175、材料價格：按規(guī)定應由國家定價的但國家尚無定價的材料，其價格應報請物價主管部門的批準。176、設備采購采用固定總價合同：合同價內(nèi)應該包括設備的稅費、運雜費、保險費。設備制造前付10%，貨到付80%，保證期滿付10%177、P266工程承包人的責任和義務P269178、分包人的工作：1、按照合同約定的時間，完成規(guī)定的設計內(nèi)容2、在合同約定的時間內(nèi)，向承包人提供年、季、月度工程進度計劃及相應進度統(tǒng)計報表3、向承包人提交詳細的施工組織設計保險：誰的東西、誰的人，誰投保179、監(jiān)理人的權利：1、選分包人認可權、選總承包人建議權、其他建議權2、監(jiān)理人有權發(fā)布：開工令、停工令、復工令3、材料和施工質(zhì)量的檢驗權4、施工進度檢查、監(jiān)督權5、工程款支付和簽認權180、多：監(jiān)理人的責任：因監(jiān)理人的過失造成了經(jīng)濟損失，應當向委托人賠償：金額不應超過監(jiān)理報酬總額（除去稅金）對承包人違反合同的質(zhì)量和完工時限，監(jiān)理人不承擔責任，不可抗力，監(jiān)理人不承擔責任，如果不認真履行職責造成損失的，則應承擔賠償責任當監(jiān)理人向委托人提出賠償要求不能成立時，則應當補償由于該索賠所導致的委托人各種費用181、單價合同：優(yōu)點業(yè)主和承包商都不存在工程量方面的風險縮短招標準備時間縮短投標時間缺點：要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量，協(xié)調(diào)工作量大182、固定總價合同：1、一次包死，固定不變2、承包商承擔了全部的工作量和價格的風險，3、在合同簽訂時就可以基本確定項目的總投資額，對投資控制有利183、采用固定總價合同的條件：工程量小、工期短，估計在施工中環(huán)境因素變化小工程條件穩(wěn)定合理，工程設計詳細、圖紙完整、清楚工程任務和范圍明確、技術簡單承包商有足夠的時間詳細考察現(xiàn)場184、在什么條件下對合同價款進行調(diào)整：法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化影響合同價款工程造價管理部門公布的價格調(diào)整一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成的停工累計超過8小時雙方約定的其他因素185、成本加酬金合同的含義：采用這個合同，承包商不承擔任何價格的變化或工程量變化的風險，這些風險主要由業(yè)主承擔。當實行施工總承包管理模式或CM模式時，業(yè)主與施工總承包單位或CM單位的合同一般采用成本加酬金合同。186、成本加酬金合同通常用于如下情況：工程特別復雜、工程技術、結構方案不能預先確定時間特別緊迫187、多：成本加酬金合同對業(yè)主而言有一定的優(yōu)點：可以通過分段施工縮短工期可以減少承包商的對立情緒可以利用承包商的施工技術專家業(yè)主可以根據(jù)自身力量和需要，介入和控制施工和管理也可以通過確定最大保證價格約束工程成本不超過某一限值188、成本加酬金合同的形式：成本加固定費用：在工程總成本一開始估計不準，可能變化不大的情況下成本加固定比例：一般在工程初期很難描述工作范圍和性質(zhì)、或工期緊迫成本加獎金：在招標時，當圖紙、規(guī)范等準備不充分時，不能據(jù)以確定合同價格，而僅能制定一個估算指標時可采用這種最大成本加費用：當設計深度達到可以報總價的深度189、多：合同分析是從合同執(zhí)行的角度去分析，作用：為合執(zhí)行和控制確定依據(jù)合同分析不同于招標過程中對招標文件的分析，其目的和側重點都不同合同分析往往由企業(yè)的合同管理部門或項目中的合同管理人員負責190、多：違約責任分析：承包人不能按合同規(guī)定工期完成工程的違約金或承擔業(yè)主損失的條款由于管理上的疏忽造成對方人員和財產(chǎn)的損失的賠償條款由于預謀或故意行為造成對方損失的處罰和賠償條款等由于承包人不履行或不能正確地履行合同責任，或出現(xiàn)嚴重違約時的處理規(guī)定由于業(yè)主不履行或不能正確地履行合同責任，或出現(xiàn)嚴重違約時的處理規(guī)定191、竣工驗收合格辦理移交，移交作為一個重要的合同事件，它表示：業(yè)主認可并接收工程，承包人工程施工任務的完結工程所有權的轉讓承包人工程照管責任的結束和業(yè)主工程照管責任的開始保修責任的開始合同規(guī)定的工程款支付條款有效192、合同跟綜的依據(jù)：計劃文件、實際工程文件、直觀了解合同跟綜的對象：承包的任務工程小組或分包人的工程和工作