如何做好培訓需求調(diào)查和分析

如何做好培訓需求調(diào)查和分析？“培訓很貴，不培訓更貴”，大家都知道培訓很重要，于是許多企業(yè)都會有各種各樣的培訓，但是，哪些培訓是企業(yè)和員工真正需要的呢？你企業(yè)是否有“搭錯線“的無謂培訓？做好培訓前的需求調(diào)查與分析是確保培訓成功的前提，值得我們HR反思。請問：

1、培訓前，你們是否有做培訓需求調(diào)查與分析？A、有B、沒有

2、如果有，具體你們是怎么做的？請分享你們的經(jīng)驗

如果沒有，若讓你來做，結合你企業(yè)的實際情況，你會怎么做？專家支招1：有的。因為不調(diào)查分析需求，培訓就無從談起。結合我們的實操和經(jīng)驗，談一談我對此話題的看法和理解。培訓需求的調(diào)查分析，首先要搞清楚的是從哪里入手，即培訓需求從哪里來的問題。一、培訓需求從哪里來？從差距和需要中來，這個差距和需要更多的是以組織（企業(yè)和部門）層面需求主導為主。我們往往會按照以下思路來思考和挖掘：首先，從組織的發(fā)展戰(zhàn)略中來。人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)整體業(yè)務戰(zhàn)略服務的。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人才的素質(zhì)和能力是否具備？差距在哪里？是否有新的業(yè)務戰(zhàn)略需求？比如企業(yè)開拓發(fā)展新的項目、新的市場、新的行業(yè)、新的產(chǎn)品、新的技術等等。業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展目標指到哪，我位的人才培養(yǎng)方向就朝那努力。這是確定培訓需求的根本出發(fā)點。其次，從業(yè)務流程和工作任務中來。這個更多的是從熟悉和掌握應該具備的工作流程和基本工作技能角度來考慮給員工進行培訓。是從崗位人員勝任力滿足角度來考慮的，如新員工入職培訓、崗前培訓、上崗培訓、業(yè)務流程培訓、工藝操作規(guī)程培訓、晉升培訓等。這是正向前置的需求分析點。第三，從員工的績效短板中來。根據(jù)員工過往工作表現(xiàn)和績效考評結果，與績效目標對比，找出其離績效目標的差距或績效短板項，分析造成這種差距和短板的原因是什么，如果是員工個體的主觀原因，如態(tài)度不夠端正、對政策不夠熟悉、知識能力不足、方法使用不當、缺乏技巧等等，是可以培訓的。這是逆向推動的需求分析點。第四，從員工的個人需求中來。適當參考結合員工的個性化需求，如果其需求對組織是有利的，或是大部分員工的共性需求，企業(yè)又具備培訓的條件和資源的，這種培訓是雙贏的，也是最受員工歡迎的，因為組織和員工都喜歡，都需要。但有時候往往并不能兩全其美，企業(yè)所安排的培訓并不是員工所喜歡的，怎么辦？一般來說，還是應做好員工的思想工作，以企業(yè)的戰(zhàn)略需要為主，結合以上第二、三點來決定是否要這個培訓。找準了需求來源點，接下來就是要選擇好的方法進行調(diào)查收集和統(tǒng)計分析了。二、如何來調(diào)查分析需求？我們最常用的調(diào)查分析方法一般有問卷法、訪談法、檔案查閱法、關鍵事件法、測量/試法、行為觀察法等。各種方法各有利弊，我們往往會運用幾種方法來綜合使用。年齡結構等信息。培訓需求的來源一般有這幾個方面：1、公司的發(fā)展戰(zhàn)略：支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，為未來提供滿足公司需要的人力和智力是HR部門的核心職責之一。比如今年公司要重點開拓商品模市場，對商品模的設計、制造相關知識，客戶的特殊要求（標準）轉(zhuǎn)化等就是技術、制造部門培訓的重要內(nèi)容之一。2、員績效評估結果：培訓的一個目的是解決問題、提升績效，針對員工績效考評發(fā)現(xiàn)的問題開展相關培訓，既有必要，也更有針對性。3、員工的崗位勝任素質(zhì)：企業(yè)中的各崗位都有職業(yè)素養(yǎng)、技能、工作經(jīng)驗、教育背景等的要求，達到該崗位的要求是人崗匹配，未達要求，即離任職要求還有差距，這差距就有必要用培訓來消除。4、員工的職業(yè)規(guī)劃：員工不論從技術發(fā)展通道，還是走管理線路、專業(yè)路線，都可與培訓進行整合，各條路線上均可開發(fā)和組織一些相應的課程，對公司與員工而言是雙贏的。5、顧客的一些特殊要求：顧客對公司的審核提出的整改項、特殊要求等也是培訓需求的重要來源之一。此外，對于操作型員工，掌握多工位（崗位）技能，培養(yǎng)骨干、應對病事假及離職，也是公司的現(xiàn)實需要之一。操作工我們一般分為需要他人幫助才能操作、能獨立上崗操作、獨立上崗操作并且能指導他人、能培訓他人并有能力在這方面進行改進等四個層次，各層次人員比例是否合理，低層次向高層次發(fā)展要，也是培訓的需求之一。具體做法上：各部門一般發(fā)培訓需求調(diào)查表，讓其選擇和填報培訓需求；而對公司高層，則采取培訓需求訪談，溝通、交流并記錄公司領導對年度規(guī)劃中涉及培訓方面的要求、需求、設想、預算等信息。并將各單位收集的信息進行篩選、分析和整合，最終形成年度培訓計劃。專家支招4：分析培訓需求，是為了讓培訓有效果，能實現(xiàn)預期目的。培訓的目的有2個，公司層面是為了達到公司戰(zhàn)略目標和業(yè)績要求，員工層面是為了提升員工技能，打造穩(wěn)定高績效團隊，簡單來說就是找出目標與現(xiàn)實的差距，通過培訓來實現(xiàn)目標。分析培訓需求，最終是為了明白5W2H：為什么要做培訓？給誰做培訓？什么時候做培訓？在哪里培訓？誰來主導培訓？怎么做培訓？培訓要達到怎樣的效果？調(diào)查培訓需求，有以下3種途徑：1、分析組織需求：（1）公司希望實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標是什么？公司當年的戰(zhàn)略目標和業(yè)績要求不一樣，對公司的培訓需求也不一樣。例如公司今年目標是提高市場份額、減少運營成本、提高生產(chǎn)率和提高產(chǎn)品質(zhì)量，那么公司今年的培訓可能會集中在提高現(xiàn)有人員的技能上。如果公司今年重點是開發(fā)市場和研發(fā)新技術，那么公司的培訓可能集中在創(chuàng)造性和市場營銷培訓上，公司所有的培訓都應該緊緊圍繞戰(zhàn)略目標來進行。（2）公司有多少資源（經(jīng)費、人力、時間等）來支持培訓？公司有多少可用的資源，直接決定培訓的可行性。如果公司戰(zhàn)略上很重視培訓，但是實際投入的預算卻很少，或者各部門主管不重視，那么培訓的可行性也會大打折扣。分析組織需求的方法和信息來源：（1）通過公司戰(zhàn)略規(guī)劃、高層會議或者與高層直接溝通了解公司的戰(zhàn)略目標（2）公司內(nèi)外環(huán)境的調(diào)查分析（3）分析公司的人力需求和供給情況（4）公司人力盤點情況（5）各部門實際績效與目標的差距2、分析工作需求：通過分析員工完成崗位需要具備的技能、知識，來確定員工需要接受哪些方面與工作相關的培訓。分析工作需求的方法和信息來源：（1）通過崗位說明書、績效指標、項目完成情況、與部門主管員工訪談、問卷調(diào)查、頭腦風暴法、觀察工作法等各種方式，分析員工勝任該崗位需要具備的素質(zhì)（2）分析哪些勝任素質(zhì)是可以培訓得到改進的，哪些勝任素質(zhì)是需要通過其他方式獲得的（3）對這些需要通過培訓改進的崗位技能、知識等進行重要性排序3、分析員工需求：員工績效不佳，并不一定可以通過培訓這個方式來改進，得分析其績效不佳的原因。員工一般可以用四象限（兩個維度：態(tài)度和技能）的方式來做分類，態(tài)度好并且技能達到要求的員工，公司重點是給他們相應的激勵鼓勵他們不斷提升，所以公司的培訓重點是職業(yè)上升通道的更高級的技能培訓，讓他們在做好現(xiàn)在工作的同時，也能挑戰(zhàn)更高難度的工作，如果往管理通道發(fā)展的優(yōu)秀員工，還需著重培養(yǎng)管理技能；態(tài)度好而技能不高的員工，公司的培訓重點是提升他們現(xiàn)在的崗位技能；態(tài)度不好但是技能好的員工，如果他們態(tài)度問題還在可改造范圍，公司的重點是了解他們態(tài)度不好的背后原因，并通過培訓等各種方式去改變。態(tài)度不好且技能不好的員工，如果不是特殊情況，公司可以考慮轉(zhuǎn)崗或者辭退，而不是浪費時間去培訓。員工績效不佳有很多其他原因，有些不一定是其自身問題，有可能是績效指標設置不合理，有可能是崗位工作內(nèi)容設置問題，有可能是主管關系不和，或者是家里有事，或者是其他問題，在培訓前，一定要明確問題原因，對癥下藥，不能一出現(xiàn)問題就培訓，這樣效果會適得其反。

培訓需求調(diào)查不是隨便發(fā)張問卷讓員工填填就了事，如果公司僅僅是走形式完全沒有必要，除了問卷，部門主管和HR對公司和員工的需求、員工實際績效與目標績效的差距可以通過其他很