管理學(xué)原理：第六章 管理組織

第六章

管理組織第一節(jié)組織的概念

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第三節(jié)部門劃分與整合

第四節(jié)組織運作中的問題與組織變革

第五節(jié)組織文化第一節(jié)組織的概念一、組織的概念和任務(wù)（一）組織的概念

1、從實體角度看，組織是指為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個人組合形成的系統(tǒng)。

2、從管理過程角度看，組織又指管理的一項基本職能，即為了有效的實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，對資源進(jìn)行合理配置的過程。（二）組織工作的基本任務(wù)：

1、進(jìn)行組織設(shè)計，建立合理的組織結(jié)構(gòu)。

2、分工、確定職責(zé)范圍。

3、授權(quán)。

4、人員配備。

5、信息溝通渠道。

6、人員的培訓(xùn)和考核。

7、激勵。

8、組織結(jié)構(gòu)和組織行為的變革。

決定組織成敗的關(guān)鍵因素：

1、組織的整體性。1+1〉2

2、組織的實用性。

3、組織的復(fù)雜性。

二、組織的分類（一）按組織的目標(biāo)分類：

1、互益組織：工會、俱樂部、政黨。

2、工商組織：工廠、商店、銀行。

3、服務(wù)組織：醫(yī)院、學(xué)校。

4、公益組織：政府機(jī)構(gòu)、研究所、消防隊。

（二）按滿足心理需要的分類1、正式組織:組織設(shè)計的結(jié)果，它是通過組織圖和職務(wù)說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式。

2、非正式組織:是在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團(tuán)體，其中蘊藏著濃厚的友誼與感情的因素。三、非正式組織的產(chǎn)生和影響（一）非正式組織的產(chǎn)生

在正式組織中，會產(chǎn)生小群體，由于成員工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、業(yè)余愛好及感情相投，觀點基本一致，產(chǎn)生了一些被大家基本接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。以感情融洽為標(biāo)準(zhǔn)的原則。

它們產(chǎn)生于共同的利益、愛好、相同的社會背景或地域聯(lián)系，從而擁有共同的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則等，構(gòu)成一個體系，被稱為非正式組織。這些非正式組織一般沒有明確的組織機(jī)構(gòu)或章程，其中的核心人物由于個人威望或影響力等而成為自然領(lǐng)袖，其思想基礎(chǔ)與行為準(zhǔn)則往往是一些共同的習(xí)慣、觀點等，組織穩(wěn)固性不強。（二）非正式組織的影響。1、積極作用（1）

可以滿足職工的需要。歸屬、安全。

（2）

人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強合作的精神。

（3）

非正式組織成員可以相互幫助，培訓(xùn)作用。

(4)非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，用自己的規(guī)范約束成員。2、消極作用：（1）如果與正式組織的目標(biāo)沖突，則會產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會約束成員的個人發(fā)展，不允許冒尖人才。

（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

3、積極發(fā)揮正式組織的作用。（1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性。

(2)通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。（3）正式組織應(yīng)開展各項活動，凝聚成員。討論內(nèi)容：1、非正式組織影響，積極作用和危害。2、如何積極發(fā)揮非正式組織的作用。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織設(shè)計組織設(shè)計是著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。

組織設(shè)計的具體步驟如下：（一）確定組織的目標(biāo)和實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動（二）根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動進(jìn)行分組（三）根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并確定每個職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限（四）設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段（五）業(yè)務(wù)流程和運行規(guī)范設(shè)計

二、組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計。

（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架，即承擔(dān)各項管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其職責(zé)。這是組織設(shè)計的主體工作。（4）聯(lián)系方式的設(shè)計，即上下管理層次之間、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。

（5）管理規(guī)范的設(shè)計。確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等，并使之成為各管理層次、部門和人員的行為規(guī)范。（6）人員配備和培訓(xùn)管理。

（7）各類運行制度的設(shè)計，如績效評價和考核制度、激勵制度、人員補充和培訓(xùn)制度等。（8）反饋和修正。將組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的各種信息反饋到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地運河原有組織設(shè)計作出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。三、組織設(shè)計的要素

1、勞動分工：

2、部門化：

3、授權(quán)

4、管理幅度和管理層次四、組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職的原則在組織設(shè)計中，邏輯性的要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。但這并不意味著組織設(shè)計中可以忽視人的因素，這是多方面的要求。（二）權(quán)責(zé)對等原則有權(quán)無責(zé)、權(quán)大于責(zé)會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任，甚至危及整個組織系統(tǒng)的運行。有責(zé)無權(quán)、權(quán)小于責(zé)則會使責(zé)任無法落實、任務(wù)無法完成。（三）命令統(tǒng)一原則在任何一個企業(yè)組織中，從職權(quán)關(guān)系來看，無論是在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，還是在輔助性的參謀單位內(nèi)部，只要存在上下級關(guān)系，就必定有直線職權(quán)發(fā)生。五、組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)反映組織內(nèi)任務(wù)分組，上下級關(guān)系以及授權(quán)的形成。組織一般由五種類型的人員所組成，即：戰(zhàn)略核心人員；中層管理人員；技術(shù)人員；操作人員和支持人員。戰(zhàn)略核心人員成為組織中的主導(dǎo)成分。五、組織結(jié)構(gòu)的形式

（一）直線制結(jié)構(gòu)廠長車間車間班組車間班組班組班組班組班組班組班組直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，

責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系便捷。缺點：管理職能一人承擔(dān)，由于知識和能力

的限制，易顧此失彼，發(fā)生失誤；

易造成權(quán)力濫用；部門間的協(xié)調(diào)較差。適用于以下條件：（1）組織中雇員人數(shù)較少。（2）組織處于初建階段。（3）組織所處環(huán)境較簡單易變。（4）人治較強。（二）職能制結(jié)構(gòu)在職能型的組織結(jié)構(gòu)中，除了上級直線主管外，職能部門也有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示。如下圖所示：廠長職能科室車間職能科室職能小組職能小組班組車間車間班組班組職能制組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的

專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理

人員擺脫瑣碎經(jīng)濟(jì)技

術(shù)分析工作。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大的違背了

統(tǒng)一指揮原則。（三）直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能結(jié)構(gòu)又稱為機(jī)械結(jié)構(gòu)，是一種綜合直線制和職能制兩種組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。如下圖所示：廠長職能科室車間主任職能科室職能組職能組班組長車間主任車間主任班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一

的優(yōu)點，又具有職能分工

專業(yè)化的長處。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)

系較差、信息傳遞

路線較長、適應(yīng)環(huán)境

變化差的缺陷。（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

這種組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部門獨立核算，自計盈虧，相對獨立。

如下圖：公司職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部組織事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點：該類組織適應(yīng)性和穩(wěn)定

性較強；有利于組織的最高管

理者擺脫日常事務(wù)而專心于

組織的戰(zhàn)略決策和長

期規(guī)劃；有利于調(diào)動各事業(yè)

部的積極性和主動性。缺陷：資源重復(fù)配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間

協(xié)作較差。（五）矩陣型組織

在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮。

總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目（規(guī)劃）小組C項目（規(guī)劃）小組B項目（規(guī)劃）小組矩陣制組織優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，

有利于加強各職能部門之間的協(xié)

作和配合；且有利于開發(fā)新技術(shù)、

新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺陷：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差；雙重

職權(quán)關(guān)系易引起沖突；同時

還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、

機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新

型組織結(jié)構(gòu)

。

經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)廣告代理商……….物流服務(wù)公司獨立制造商銷售代理商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（七）學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)

學(xué)習(xí)型組織是指所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。

學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計：*無邊界

*團(tuán)隊*授權(quán)信息共享：*開放

*及時*精確領(lǐng)導(dǎo)：*共同的愿景

*協(xié)作的氛圍組織文化：*強互動關(guān)系

*團(tuán)隊意識*關(guān)愛*信任學(xué)習(xí)型組織六、組織信息溝通組織的信息溝通，就是組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門之間通過交流和傳遞信息，實現(xiàn)彼此了解和相互協(xié)調(diào)的過程。組織信息溝通可以劃分為正式溝通和非正式溝通兩種。

正式溝通是通過正規(guī)組織系統(tǒng)進(jìn)行的信息交流和傳遞，如企業(yè)調(diào)度室和行政負(fù)責(zé)人下達(dá)的計劃指令、文件、電話、公函以及召開的會議、匯報、報表等。

非正式溝通是指不是按照正式組織系統(tǒng)和正式職務(wù)身份所進(jìn)行的溝通，如家庭訪問、飯后談心、休息時閑聊等等。非正式溝通往往無拘束、輕松自由，彌補了正式溝通嚴(yán)肅、認(rèn)真、缺乏人情味的不足。阻礙有效溝通的主要因素有：（1）收集、記錄信息的基礎(chǔ)工作薄弱、混亂。

（2）組織層次過多、過繁，導(dǎo)致組織溝通遲緩，傳遞的信息失真。

（3）溝通者的思想作風(fēng)問題。喜歡浮夸，喜歡聽好話的領(lǐng)導(dǎo)和喜歡自吹、報喜不報憂的部下都會嚴(yán)重阻礙正確有效的信息溝通。

為了實現(xiàn)有效的信息溝通，管理人員，特別是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意以下幾條：

（1）盡量減少組織層次，選擇最佳溝通網(wǎng)絡(luò)。（2）抓好數(shù)據(jù)資源管理，尤其是信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。（3）上司下屬都要樹立實事求是的作風(fēng)，保證溝通的信息客觀真實。對"虛報軍情"者罰，對如實報告者賞。

（4）溝通線路，渠道正規(guī)化、制度化、程序化。（5）善于因人、因時、因地制宜地選用各種溝通方式，包括正式的、非正式的、口頭的、書面的、現(xiàn)場面對面的和電話、報表、報告等。但重要的信息應(yīng)該親臨現(xiàn)場進(jìn)行當(dāng)面溝通。（6）注意進(jìn)行有反饋、有交流的雙向溝通，注意溝通的語言藝術(shù)以及開會的方法等。七、組織創(chuàng)新任何組織機(jī)構(gòu)，經(jīng)過合理的設(shè)計并實施后，都不是一成不變的。

引起組織結(jié)構(gòu)變革的因素通常是：

1、外部環(huán)境的改變

2、組織自身成長的需要

3、組織內(nèi)部生產(chǎn)、技術(shù)、管理條件的變化等等。

組織創(chuàng)新的內(nèi)容隨著環(huán)境因子的變動與組織管理需求發(fā)展方向等等而各不相同。（1）功能體系的變動。

（2）管理結(jié)構(gòu)的變動。（3）管理體制的變動。

（4）管理行為的變動

組織創(chuàng)新是組織所進(jìn)行的一項有計劃、有組織的系統(tǒng)變革過程。它應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：（1）必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進(jìn)行；（2）應(yīng)當(dāng)使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；

（3）應(yīng)當(dāng)預(yù)見到知識、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計和組織設(shè)計的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；（4）調(diào)整必須建立在提高組織的效率和個人工作績效的基礎(chǔ)上，促使個人和組織的目標(biāo)達(dá)到最佳配合。第三節(jié)部門劃分與整合一、管理幅度與管理層次（一）含義：

管理幅度就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。

管理層次就是一個組織管理層級的多少。

管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關(guān)系。

（二）管理幅度與組織形態(tài)

1、高聳型組織——管理幅度窄、組織層次多的高而瘦的組織形態(tài)。

2、扁平型組織——管理幅度寬、組織層次少的寬而扁的組織形態(tài)。(三)影響管理幅度的因素

1、工作能力

2、工作內(nèi)容和性質(zhì)

3、工作條件第一，助手的配備情況。第二，信息手段的配備情況。第三，工作地點的相近性。

4、工作環(huán)境

二、部門化方式

組織設(shè)計中常用的部門化方式主要有以下幾種：

（一）職能部門化（如下圖）總經(jīng)理

人事公關(guān)法律服務(wù)生產(chǎn)財務(wù)銷售物質(zhì)采購生產(chǎn)計劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究廣告與銷售用戶服務(wù)成本會計綜合會計預(yù)算財務(wù)計劃銷售計劃職能部門化部門組織結(jié)構(gòu)

職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。其優(yōu)勢如下：

1、可以帶來專業(yè)化分工的好處?？梢允垢鞑块T管理人員專心于專業(yè)化的工作；

2、有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；

3、有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。職能部門化的局限性：1、各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；2、各部門負(fù)責(zé)人長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體眼光，不立于高級管理人才的培養(yǎng)；3、各部門之間不協(xié)調(diào)的可能性增大。

（二）工藝部門化它是以工作進(jìn)行的程序或設(shè)備為基礎(chǔ)組合各項活動。例如在機(jī)械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機(jī)械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門。參見下圖總經(jīng)理生產(chǎn)工程人事營銷財務(wù)電鍍焊接沖壓按工藝流程或設(shè)備劃分部門總經(jīng)理公關(guān)人事采購財務(wù)生產(chǎn)會計A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理會計銷售生產(chǎn)銷售（三）產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的不同而將組織劃分為各個產(chǎn)品部。下圖是典型的按產(chǎn)品劃分部門的組織圖：產(chǎn)品部門化具有如下優(yōu)勢：

1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；

2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；

3、有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭；

4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)。（四）區(qū)域部門化

區(qū)域是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理公關(guān)人事采購財務(wù)會計B地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理銷售生產(chǎn)區(qū)域部門化C地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理總裁地區(qū)銀行業(yè)務(wù)房地產(chǎn)和抵押貸款合作銀行業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)廠商銀行業(yè)務(wù)按顧客劃分部門（五）顧客部門化（六）人數(shù)、時間、地點部門化這是最傳統(tǒng)的部門化方式。例如，軍隊中常按照士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班。警衛(wèi)和清潔隊則更多的按地點來劃分人員，如片警、街區(qū)清潔隊。三、組織整合手段

組織整合或協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：（一）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督在最高管理者與作業(yè)人員之間往往有若干層次的中間管理者，這樣就形成了指揮監(jiān)督管理的等級鏈體系。

（二）通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

例如汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合的。再如，碼頭的貨物裝運可以制定這樣的規(guī)則，要求卡車裝運先于火車裝運，再完成卡車裝運任務(wù)后，貨運小組和所有裝運吊車都要服從火車貨運的需要。這樣，各有關(guān)人員就可以有條不紊的開展工作，保證各類型裝運活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。（三）通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化如果某項工作的過程不易分解，無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和內(nèi)容，這是需要變控制工作過程為控制工作產(chǎn)出，即對產(chǎn)出成果作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定。（四）通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化

這種方式就是對從事某一工作所必須具備的知識、能力、經(jīng)驗等“投入”要素，作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招收、聘用人員時予以貫徹，并在任職中定期的加以檢查、考評和培訓(xùn)，由此來保證工作活動達(dá)到統(tǒng)一要求。（五）通過直接接觸的相互調(diào)整這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此之間的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通而密切配合的把船劃向遠(yuǎn)方。第四節(jié)組織運作中的問題與組織變革

一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的概念

分權(quán)，就是在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。

集權(quán)，即決策權(quán)限都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。（二）判斷集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)

1、決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。

2、決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。

3、決策的重要性。

4、下屬決策受控制的程度。如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高。如果低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則集權(quán)程度較高。（三）集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點

集權(quán)的優(yōu)點：

1、便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；

2、可使組織的有限資源得到更有效的利用，并確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。

集權(quán)的主要缺陷：

1、可能降低決策的質(zhì)量。

2、降低組織的適應(yīng)能力。

3、降低低層人員的積極性和主動性。

4、高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。二、授權(quán)與盡責(zé)

授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。授權(quán)過程包括內(nèi)容：（一）分派職責(zé)在接受任務(wù)時，人們必然對接受的任務(wù)負(fù)有執(zhí)行的責(zé)任，這種與職務(wù)及所進(jìn)行的工作活動相聯(lián)系的責(zé)任被稱為職責(zé)。（二）賦予職權(quán)所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。在授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循“職權(quán)與職責(zé)對等”的原則。（三）確立責(zé)任

1、授權(quán)是上級對下級的一種“向下”的行為，常稱為“向下授權(quán)”；而負(fù)責(zé)、盡責(zé)則是“對上”而言的，常稱為“向上負(fù)責(zé)”。

2、所謂盡責(zé)，就是指下級對履行職責(zé)和運用職權(quán)的結(jié)果負(fù)責(zé)。

3、職權(quán)和職責(zé)可以下授，但必須遵從“責(zé)任絕對性”原則。三、組織的變革無論設(shè)計的再完美的組織，在運行了一段時間之后也都必須進(jìn)行變革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。

組織變革是對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變。（一）影響組織變革的因素

1、頻繁的決策失誤

2、組織成員間溝通不靈

3、管理業(yè)績長期不理想

4、缺乏創(chuàng)新（二）組織變革的動力和阻力組織變革時常面臨著動力和阻力兩種力量的較量。動力和阻力會從根本上決定組織變革的進(jìn)程和代價，甚至影響組織變革的成功和失敗。1、動力動力指的是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。組織變革的動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認(rèn)識。2、阻力阻力則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。組織變革的阻力意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革者提出了更嚴(yán)峻的任務(wù)。3、阻力對變革的影響阻力可能會對變革成敗和進(jìn)程產(chǎn)生消極的、不利的影響.

同時我們應(yīng)該認(rèn)識到阻力并不完全是破壞性的，它的存在可以引起變革管理者對變革方案和思路予以更理智、更全面的思考，并在必要時作出修正，使組織變革方案得到不斷完善和優(yōu)化，從而取得更好的變革效果。4、對待阻力的對策組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變動力與阻力的力量對比，促進(jìn)變革的更順利進(jìn)行。第一，增強或增加驅(qū)動力；第二，減少或減弱阻力；第三，同時增強驅(qū)動力與減少阻力。（三）組織變革的過程1、解凍發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，采取措施克服變革的阻力，形成比較完善的組織變革方案。2、改革開展實質(zhì)性的組織變革運動或行動，以使從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。通?？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。3、凍結(jié)采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷的得到強化和鞏固。組織變革不是偶然的，一次性完成的，而是長期的和不斷的進(jìn)行的，所以變革本身就是發(fā)展，變革和發(fā)展是對同一事件的兩種稱謂。組織發(fā)展意味著能夠取得積極成果的組織變革，也就是說，組織發(fā)展是在組織變革中實現(xiàn)的。第五節(jié)組織文化

一、組織文化的概念和基本特征（一）組織文化的概念

文化是一個復(fù)雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗，以及人類在社會里所獲得一切能力和習(xí)慣。

廣義上是指人類在社會歷史事件過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義上是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對性、穩(wěn)定性、延續(xù)性和整體性。

組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且約束組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思想模式的總和。（二）組織文化的基本特征

1、組織文化的核心是組織的價值觀。

2、組織文化的中心是以人為主體的人本文化。

3、組織文化的管理方式是軟性管理為主。

4、組織文化的主要任務(wù)是增強群體凝聚二、組織文化的基本要素組織文化有三個層次：表層文化、中介文化、深層文化。

表現(xiàn)形態(tài)有：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化。

構(gòu)成要素有：組織精神、組織管理、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象。（一）組織精神：一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。“IBM就是服務(wù)”；松下電器公司的“七精神”：“工業(yè)報國、興旺發(fā)達(dá)、團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮節(jié)謙讓、適應(yīng)形勢、感恩報國”；民院精神：愛國、興藏、篤學(xué)、敬業(yè)。（二）組織價值觀：指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本概念、總體觀點和選擇方針。如：美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的”；日本三菱公司主張“顧客第一”；日本TDK生產(chǎn)堅持“為世界文化生產(chǎn)作貢獻(xiàn)”。（三）組織形象企業(yè)形象（CI），是企業(yè)綜合競爭能力的體現(xiàn)，是企業(yè)的一項重要的無形資產(chǎn)，因為它代表著企業(yè)的信譽、產(chǎn)品的質(zhì)量、人員的素質(zhì)、股票的漲跌等等。企業(yè)形象塑造已成為一項長期戰(zhàn)略，被稱為企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）。

企業(yè)形象主要由三部分構(gòu)成：（1）理念識別（MI），包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、精神信條、特性、風(fēng)格等；（2）行為識別（BI），如教育培訓(xùn)，研究發(fā)展、福利制度、公害對策、公共關(guān)系、市場營銷、信息溝通等等；（3）視覺識別（VI），包括企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、事務(wù)用品、交通工具等等。VI是最外在最直觀的部分。人們感受外界刺激的83%來自視覺，因