實施平衡計分卡的要點-HR貓貓

實施平衡計分卡的要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。據(jù)我們的潛心研究，尤其對于中國企業(yè)實施平衡計分卡需要特別注意12大要點：

一、平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認(rèn)為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。他們認(rèn)為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己耸菍Y(jié)果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。

當(dāng)然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認(rèn)為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標(biāo)。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標(biāo)分解下去。由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。

二、平衡計分卡要強調(diào)橫向協(xié)調(diào)很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。

三、不僅要做業(yè)務(wù)部門平衡計分卡，也要將職能部門納入管理由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計平衡計分卡時未將職能部門包括在內(nèi)。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如筆者曾為某上市公司設(shè)計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設(shè)計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設(shè)計計分卡時，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計劃的完成，除設(shè)計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)——各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標(biāo)。

頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。

九、企業(yè)文化一定要支持組織變革由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對于員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。筆者曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此筆者的解決方案是進行企業(yè)文化變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重；加強員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時機成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核。十、應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處，一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負(fù)責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負(fù)責(zé)員工績效管理。十一、要把平衡計分卡高于其他體系對待而不是當(dāng)作其他體系的一部分目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。筆者認(rèn)為對中國企業(yè)來說應(yīng)先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM，需要SCM就實施SCM.關(guān)鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。十二、企業(yè)一定要有真正的平衡計分卡專家把航目前中國許多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計分卡對國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公司。另外，實施平衡計分卡體系還應(yīng)注意：第一，不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計分卡也完全不同。每個企業(yè)必須先進行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計分卡。第二，雖然平衡計分卡的KPI一般由22-25個。但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。如美孚石油北美公司起初的平衡計分卡只有5個指標(biāo)，但實踐證明，這5個KPI對其高級經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。第三，平衡計分卡的運用要求企業(yè)有較強管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。因此，可用易確定目標(biāo)值的KPI來代替。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統(tǒng)計分析得出。第四，平衡計分卡的整合功能非常強，它可以將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程管理、人力資源中的最先進知識，如EVA（經(jīng)濟增加值）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。但企業(yè)在實施時應(yīng)根據(jù)自己的情況來定，不能簡單地追求先進，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來確定適合自己的平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡有一個逐步向國際先進企業(yè)看齊的完善過程，好多先進工具可逐步實施。第五，雖然卡普