戰(zhàn)略管理教學(xué)課件

《戰(zhàn)略管理》教學(xué)課件1第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論1.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展 1.2戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 1.3戰(zhàn)略管理層次1.4戰(zhàn)略管理過程1.5戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者1.6危機(jī)時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.描述戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展歷程2.了解戰(zhàn)略管理定義，探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命3.分析戰(zhàn)略管理層次4.解釋戰(zhàn)略管理的過程5.掌握利益相關(guān)者定義及三大主要利益相關(guān)集團(tuán)對組織的影響力6.探討危機(jī)時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)31.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生管理—?dú)v史的回顧生產(chǎn)管理階段經(jīng)營管理階段時代的抉擇：戰(zhàn)略管理呼之欲出日本汽車成功進(jìn)入歐美市場日本取代瑞士鐘表王國廠商市場地位社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)的規(guī)模日益壯大企業(yè)與社會的聯(lián)系緊密，所承擔(dān)的社會責(zé)任也大大提高企業(yè)國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變41.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.2戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀(jì)60年代—戰(zhàn)略管理的興起明確戰(zhàn)略管理定義——弗雷德D.錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》基礎(chǔ)學(xué)派——設(shè)計學(xué)派，代表人物：安德魯斯20世紀(jì)70年代—戰(zhàn)略管理的熱潮肯尼斯R.安德魯斯《公司戰(zhàn)略思想》，安索夫《戰(zhàn)略管理》美國最大的500家公司中，85%的企業(yè)已經(jīng)組建了戰(zhàn)略計劃部門管理咨詢公司戰(zhàn)略咨詢的業(yè)務(wù)量空前增加20世紀(jì)80年代—戰(zhàn)略管理的回落企業(yè)管理的“軟化”戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)一些企業(yè)實際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，致使其聲譽(yù)日衰20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初—戰(zhàn)略管理的重振51.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.3戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代中國的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理的初創(chuàng)時期企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進(jìn)時期企業(yè)戰(zhàn)略管理新的發(fā)展時期

進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理是時代所需61.2戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2.1戰(zhàn)略的定義軍事名詞《辭海》——“軍事名詞”，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮《中國大百科全書·軍事卷》——指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略《韋氏新國際英語大詞典》——軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)《簡明不列顛百科全書》——在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略（附錄A，西方有代表性的定義）廣義——包括企業(yè)的使命與目標(biāo)狹義——不包括企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略特征總體性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、適應(yīng)性、綜合性71.2戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2.2戰(zhàn)略管理的定義1976年《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》，安索夫提出將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)1982年《管理政策與戰(zhàn)略》，斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程廣義與狹義戰(zhàn)略管理廣義——運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理——主要代表：安索夫狹義——對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價（控制和修正）進(jìn)行管理——主要代表人物是斯坦納戰(zhàn)略管理與企業(yè)績效81.2戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2.3戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢增長向量又稱“成長方向”說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營行動的方向，不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位協(xié)同作用指明了一種聯(lián)合作用的效果，協(xié)同作用涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品和市場項目相配合所需要的特征91.3戰(zhàn)略管理層次對于一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理可以包括三個層次公司層戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理職能層戰(zhàn)略管理三個層次101.3戰(zhàn)略管理層次1.3.1公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一般而言，大中型企業(yè)是由一些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)組成的集合體，這些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)在西方被稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）共存于一個企業(yè)有其客觀合理因素：組合論、協(xié)同論、核心能力論研究對象——一個由一些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合成的企業(yè)整體主要內(nèi)容——企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本的因素，是企業(yè)存在的基本邏輯關(guān)系或基本原因

我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)?我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)?從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)表現(xiàn)在企業(yè)使命的確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)111.3戰(zhàn)略管理層次1.3.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略目的企業(yè)外部——為了使企業(yè)在某一個特定的經(jīng)營領(lǐng)域取得較好的成果企業(yè)內(nèi)部——為了對那些影響企業(yè)競爭成敗的市場因素的變化作正確的反應(yīng)，需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排企業(yè)經(jīng)營中的生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、營銷、人事等業(yè)務(wù)活動戰(zhàn)略管理意義上的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)在于如何貫徹企業(yè)使命業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件分析業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求確定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施121.3戰(zhàn)略管理層次1.3.3職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略分類——營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理意義上的職能層戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)在于如如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分，如發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模、生產(chǎn)能力等）；主導(dǎo)產(chǎn)品和品種目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo)；技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)；市場目標(biāo)（市場占有率及其增長率）；職工素質(zhì)目標(biāo)；管理現(xiàn)代化目標(biāo)；效益目標(biāo)（利潤率及競爭能力綜合指數(shù)）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析131.4戰(zhàn)略管理過程追求競爭力既是戰(zhàn)略管理的核心，也是設(shè)計應(yīng)用戰(zhàn)略管理過程的核心。為了獲取超額利潤所需的資源，也為了最大程度滿足利益相關(guān)者，公司相互之間不得不展開競爭。通過戰(zhàn)略管理過程各個部分的有效運(yùn)用，公司可以找出發(fā)展方向和獲取所期望的戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的方法。動態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段，每一個階段又各自包括若干不同的步驟。141.4戰(zhàn)略管理過程1.4.1企業(yè)戰(zhàn)略的形成企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析確定企業(yè)愿景樹立企業(yè)宗旨設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)政策151.4戰(zhàn)略管理過程1.4.2企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行執(zhí)行過程中的任務(wù)確認(rèn)實施所選擇的戰(zhàn)略對行政管理的要求，探明企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中將產(chǎn)生的問題協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的內(nèi)部組織行為，使之相互適應(yīng)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過程內(nèi)部結(jié)構(gòu)和經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的技術(shù)、資源分配、組織激勵系統(tǒng)、內(nèi)部政策和工作程序、企業(yè)員工的價值觀念、企業(yè)的預(yù)算和計劃方案相適應(yīng)執(zhí)行過程中間計劃、行動方案、預(yù)算、程序161.4戰(zhàn)略管理過程1.4.3企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制：將經(jīng)過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)必要原因產(chǎn)生與戰(zhàn)略形成要求不符的行動戰(zhàn)略計劃的局部或整體不符合企業(yè)的內(nèi)外部狀況戰(zhàn)略控制特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略控制是面向整個企業(yè)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)總體目標(biāo)戰(zhàn)略控制既要保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性，又要注意戰(zhàn)略的靈活性戰(zhàn)略控制三要素確定評價標(biāo)準(zhǔn)、實際工作成果、評價工作業(yè)績171.4戰(zhàn)略管理過程1.4.4企業(yè)戰(zhàn)略的修訂企業(yè)戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時采取的對戰(zhàn)略方案的修改如果戰(zhàn)略執(zhí)行成效與預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)無差別，則不需要對戰(zhàn)略進(jìn)行修訂戰(zhàn)略修訂的種類及程序局部性修訂——由執(zhí)行單位進(jìn)行修訂，報綜合部門備案職能戰(zhàn)略修訂——由職能部門提出修訂方案，報綜合部門審定后，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行總體戰(zhàn)略修訂——由綜合部門提出修訂方案充分的數(shù)據(jù)，由領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)討論后，報主管部門批準(zhǔn)后執(zhí)行戰(zhàn)略的滾動修訂181.5戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者1.5.1利益相關(guān)者資本市場利益相關(guān)者股東和公司的主要資本提供者產(chǎn)品市場利益相關(guān)者公司主要的顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)、工會191.5戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者1.5.2戰(zhàn)略決策者在公司戰(zhàn)略層次的責(zé)任者—高層管理者通過企業(yè)戰(zhàn)略計劃的確定，企業(yè)高層管理者為自己的企業(yè)選擇正確的時機(jī)、設(shè)置正確的方向、按照正確的順序運(yùn)用最高效率的方法去做正確的事情戰(zhàn)略決策者任務(wù)制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略確定公司各業(yè)務(wù)部的任務(wù)按照任務(wù)給各部門分配資源批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)部的計劃、預(yù)算和主要投資考核各業(yè)務(wù)部工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作201.5戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者1.5.3戰(zhàn)略實施者公企業(yè)中下層管理者和員工業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次的責(zé)任者—業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要管理者職能層戰(zhàn)略層次的責(zé)任者—職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員和組織利益相關(guān)者（公司所有的員工）工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次——制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略層次——制定和實施公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略相配合的職能211.6危機(jī)時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.1國際經(jīng)濟(jì)秩序調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)金融危機(jī)影響了美國主導(dǎo)的全球化進(jìn)程全球化帶動了國際合作，一度讓企業(yè)看到了巨大的增長前景全球金融危機(jī)將全球化存在的問題迅速暴露在企業(yè)面前跨國公司進(jìn)行新的戰(zhàn)略布局金融危機(jī)提升了新興經(jīng)濟(jì)體在世界經(jīng)濟(jì)中的地位新興經(jīng)濟(jì)體開始崛起中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，給中國企業(yè)走向世界帶來了戰(zhàn)略機(jī)遇前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施能力的必要性221.6危機(jī)時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.2對金融危機(jī)背后原因的思考虛擬經(jīng)濟(jì)和實體經(jīng)濟(jì)之間的脫節(jié)金融危機(jī)下，我國傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)我國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，要求企業(yè)的競爭行動和反應(yīng)更加及時有效政府政策和法律也影響企業(yè)如何選擇競爭地點(diǎn)和競爭方式231.6危機(jī)時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.3其他國際環(huán)境的變化帶來的挑戰(zhàn)環(huán)境問題帶來的挑戰(zhàn)人文環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)國際政治秩序帶來的挑戰(zhàn)24本章小結(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須對周圍的各項要素及未來的投入與產(chǎn)出進(jìn)行深入透徹的分析，這樣戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，不同學(xué)者賦予其不同的含義。戰(zhàn)略管理一般由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。企業(yè)在研究內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，獲得信息和經(jīng)驗，設(shè)計出戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。在一個企業(yè)內(nèi)部，每一個戰(zhàn)略層次都構(gòu)成了與其他戰(zhàn)略層次賴以發(fā)揮作用的環(huán)境，任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法達(dá)成預(yù)期目的。25本章小結(jié)追求競爭力既是戰(zhàn)略管理的核心，也是設(shè)計應(yīng)用戰(zhàn)略管理過程的核心。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程是動態(tài)的，可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修訂四個階段，每一個階段又各自包括若干個不同的步驟。利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或被其影響的個人或群體。當(dāng)企業(yè)只獲得平均利潤時，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者就必須加倍考慮各利益相關(guān)者。戰(zhàn)略決策者負(fù)責(zé)有效的戰(zhàn)略管理過程的設(shè)計，而戰(zhàn)略實施者則負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程的執(zhí)行。面對席卷全球的金融危機(jī)，企業(yè)只有進(jìn)行有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提高執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，企業(yè)才能保持長久的競爭優(yōu)勢和發(fā)展態(tài)勢,才能在危機(jī)中持續(xù)生存,做好充足的準(zhǔn)備去迎接冬去春來的新一輪經(jīng)濟(jì)增長。26附錄1A西方學(xué)者眼中戰(zhàn)略的定義1A.1安德魯斯的定義從本質(zhì)上講，是要通過一種模式，把企業(yè)的使命、方針、政策和經(jīng)營活動有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的因素具體化，以便較容易地著手解決這些問題戰(zhàn)略決策對這種模式的最大貢獻(xiàn)是在較長的時間里有效地影響著企業(yè)各個方面的資源和行為戰(zhàn)略模式的有些方面則一定會隨著時間推延而發(fā)生變化，如產(chǎn)品系列、制造過程等在觀察、判斷或制定企業(yè)的戰(zhàn)略時，經(jīng)理人員要有權(quán)變的觀點(diǎn)，辯證地處理變與不變兩種關(guān)系，在保證企業(yè)活力前提下，提高戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性27附錄1A西方學(xué)者眼中戰(zhàn)略的定義1A.2魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定順序結(jié)合成一個緊密的整體戰(zhàn)略包括三個基本因素——(1)可以達(dá)到的最主要的目的（或目標(biāo)）；(2)指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；(3)可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動程序或項目。圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定不僅要處理不可預(yù)見的事件，也要處理不可知的事件在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略28附錄1A西方學(xué)者眼中戰(zhàn)略的定義1A.3安索夫的定義自從他的戰(zhàn)略定義提出以后，西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)一般便將戰(zhàn)略管理分為兩大類：企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)按照產(chǎn)品系列的特性確定自己的經(jīng)營性質(zhì)根據(jù)所有的市場確定自己的經(jīng)營性質(zhì)29附錄1A西方學(xué)者眼中戰(zhàn)略的定義1A.4明茨伯格的定義在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。只不過在正式使用戰(zhàn)略的定義時，人們只引用了其中的一個罷了企業(yè)戰(zhàn)略5P觀戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計策（Ploy）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種定位（Position）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）30第2章企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境

2.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析

2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)31學(xué)習(xí)目標(biāo)1.描定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素2.闡述企業(yè)總體環(huán)境的四個方面3.鑒別企業(yè)的五種基本競爭力量，并且解釋它們?nèi)绾螌ζ髽I(yè)的獲利能力起決定性作用4.利用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)進(jìn)行具體分析322.1企業(yè)的宏觀環(huán)境構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的要素包括對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。這些要素可以分為四大類型，它們是政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。332.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.1政治法律環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等從國際方面來看政治因素主要包括其他國家的國體與政體、關(guān)稅政策、進(jìn)口控制外匯與價格控制、國有化政策以及群眾利益集團(tuán)的活動等法律因素主要涉及各國的國內(nèi)法以及國際公約條約的有關(guān)規(guī)定等從國內(nèi)方面來看政治因素主要是指政府和各職能部門的各項方針和政策。具體來說，包括國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性法律因素主要指人大常委會：國務(wù)院、主管部門以及各省、市、自治區(qū)公布的法律、法規(guī)所做的有關(guān)規(guī)定，其中經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)的關(guān)系更為密切342.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境——一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素——國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境等企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要可以從以下幾個方面進(jìn)行分析：考察目前國家宏觀經(jīng)濟(jì)處于何種階段與消費(fèi)品購買力正相關(guān)的指標(biāo)人均收入一國總?cè)丝跀?shù)量往往決定了一國許多行業(yè)的市場潛力價格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個敏感因素對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施的考慮隨著全球化的不斷深入，各國之間經(jīng)濟(jì)相互依賴程度不斷加劇352.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.3社會文化環(huán)境社會文化要素是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況主要包括社會道德風(fēng)尚，人口變動趨勢，文化傳統(tǒng)，文化教育，價值觀念，社會結(jié)構(gòu)等人口是“潛在的購買者”，企業(yè)必須時刻注意人口因素的動向社會階層通常是指在一個社會中存在著的相對持久的和類似的人的組合文化通常特指人類創(chuàng)造的精神財富，它包括文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)等，是人們的價值觀、思想、態(tài)度等的綜合體生活方式的演變，消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動的開展等也是構(gòu)成社會文化環(huán)境要素的重要組成部分362.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.4技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境要素是指目前社會技術(shù)總水平，引起革命性變化的發(fā)明，與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景特點(diǎn)變化快影響面大（超出國界）372.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的范圍很廣，既有社會的因素，又有經(jīng)濟(jì)的因素。但是，企業(yè)所面臨的一個直接環(huán)境因素就是企業(yè)所在的行業(yè)。行業(yè)的環(huán)境在決定競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個重要方面。382.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.1行業(yè)結(jié)構(gòu)一個行業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在此行業(yè)中找到一個位置在這個位置上，該企業(yè)能較好地防御五種基本競爭力量，或者說，該企業(yè)能夠?qū)@些基本競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)潛在的參加競爭者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)者的威脅供應(yīng)商討價還價的能力購買者討價還價的能力392.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.2潛在的參加競爭者潛在的參加競爭者是行業(yè)的重要競爭力量，它會對該行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）帶來很大威脅（進(jìn)入威脅）進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙以及預(yù)期的報復(fù)措施進(jìn)入障礙——規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢、政府政策預(yù)期的報復(fù)措施402.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.3行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等在如下情況下，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈有眾多或勢均力敵的競爭對手行業(yè)增長緩慢規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求行業(yè)的產(chǎn)品差異性小或行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低退出行業(yè)的障礙很大進(jìn)入障礙和退出障礙的組合狀況412.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.4替代品生產(chǎn)者的威脅如果替代品價格較低，它投入市場會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低水平，從而使得被替代品價格上漲，會導(dǎo)致原來忠實的顧客轉(zhuǎn)向購買替代品，從而限制本行業(yè)的收益在如下情況下，替代品有很大的威脅替代品與本行業(yè)的產(chǎn)品存在極大的相似性轉(zhuǎn)換成本低替代品的價格越低，而購買者對價格又比較敏感422.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.5供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商的威脅手段提高供應(yīng)價格降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量在如下情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價還價的能力供應(yīng)商行業(yè)集中化程度高于購買者行業(yè)的集中程度替代產(chǎn)品，尤其是功能和服務(wù)極其相似的替代品會給供應(yīng)商帶來極大壓力下游行業(yè)在其銷售額中所占比例較小時對購買者來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商們的產(chǎn)品相互存在差別，并且形成購買者較高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向一體化將對購買者行業(yè)構(gòu)成很大威脅供應(yīng)商掌握充分的供求信息432.2行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析2.2.6購買者討價還價的能力在以下情況下，購買者具有較強(qiáng)的討價還價的能力購買者相對集中并且大量購買購買的產(chǎn)品占購買者全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化或差異性小的產(chǎn)品購買者的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買者的利潤很低購買者有采用后向一體化對供應(yīng)商構(gòu)成威脅的傾向供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要購買者充分掌握供應(yīng)商的信息442.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析需要運(yùn)用各種模型及技術(shù)對關(guān)鍵外部環(huán)境因素對企業(yè)的影響及其相互關(guān)系進(jìn)行綜合分析。這種分析的目的是要了解這些關(guān)鍵因素對企業(yè)影響的性質(zhì)（機(jī)會或威脅）以及它們的相對重要性。452.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)2.3.1戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型建立戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型的步驟說列出企業(yè)的主要機(jī)會和威脅給每個因素確定一個權(quán)重——權(quán)重應(yīng)在0.0（不重要）到1.0（很重要）之間。每一因素的權(quán)重說明該因素對行業(yè)中的某個企業(yè)獲得成功的重要性。各個因素的權(quán)重總和等于1按4分制給每一個因素打分，以表明這個因素是企業(yè)面臨的重大威脅（1分）、一般威脅（2分），一般機(jī)會（3分）、重大機(jī)會（4分）將每一因素的權(quán)重和分?jǐn)?shù)相乘得到某一因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將每一因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加起來，其總和就是一個企業(yè)的加權(quán)總和462.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)2.3.2行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價的矩陣分析方法通過對行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的評價分值比較展示行業(yè)內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量的強(qiáng)弱，企業(yè)本身所面臨的機(jī)會與威脅，力圖為企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供一種識別本企業(yè)與競爭對手各自競爭優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅的工具建立行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣的步驟說由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于分析行業(yè)中所有競爭者的權(quán)重對行業(yè)中各競爭者在每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的相對力量進(jìn)行評價將各關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出各競爭者在各戰(zhàn)略要素上相對力量的加權(quán)評價值472.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)2.3.3戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)定量方法和定性方法定量方法包括三種基本技術(shù)經(jīng)濟(jì)模型——以若干回歸等式構(gòu)成的相互作用的系統(tǒng)為基礎(chǔ)單元或多元回歸分析——用一個或幾個自變量的變化來解釋另一個因變量變化的統(tǒng)計學(xué)方法趨勢外推——對過去的變化趨勢是否延續(xù)至將來的預(yù)測預(yù)測未來外部環(huán)境狀況的定性技術(shù)銷售人員估算法經(jīng)理人員判斷法預(yù)先調(diào)查或市場調(diào)研法情景預(yù)測法德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法48本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分為兩個主要部分：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境。有效的環(huán)境分析應(yīng)當(dāng)假設(shè)商業(yè)環(huán)境是沒有國界的，即全球化的。企業(yè)戰(zhàn)略總體環(huán)境涉及六個方面的因素：人口、經(jīng)濟(jì)、法律政治、社會文化、技術(shù)和全球化?？疾烊魏我粋€因素，企業(yè)均要確定環(huán)境變化及其趨勢對戰(zhàn)略的相關(guān)性。和總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響更直接。49本章小結(jié)競爭的五種力量模型包括那些能夠決定行業(yè)利潤的特征要素。通過研究這些特征要素，企業(yè)要在行業(yè)中找到一個平衡點(diǎn)，要么它能正面引導(dǎo)這些特征因素，使其有利于自身；要么減少這些特征因素的影響，防止超額回報的流失。企業(yè)的外部環(huán)境錯綜復(fù)雜。由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須具備所需的技能，依托相應(yīng)的戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)，探索企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)主要有：戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣和戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測。這僅僅是企業(yè)分析戰(zhàn)略環(huán)境最基本的技術(shù)。要想全面正確地了解企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，還需要個人扎實的專業(yè)背景和信息技術(shù)的支持。50第3章企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析3.1企業(yè)的資源和能力

3.2企業(yè)的能力

3.3企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的分析技術(shù)3.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)51學(xué)習(xí)目標(biāo)1.知道什么是企業(yè)內(nèi)部資源2.理解無形資源的重要作用3.理解企業(yè)資源和企業(yè)能力的關(guān)系4.會利用本書介紹的方法來分析企業(yè)的資源狀況523.1企業(yè)的資源和能力企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，就需要獨(dú)特的多種資源、能力以及競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進(jìn)行必要的整合，以為企業(yè)建立獨(dú)特的市場地位。所有的競爭優(yōu)勢的起點(diǎn)都必須從分析企業(yè)的內(nèi)部資源和能力入手。被投入到企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營中去的都是企業(yè)的資源。資金、設(shè)備、員工技能、市場關(guān)系、專利以及經(jīng)理人的才能都是企業(yè)的資源。經(jīng)典的分類方法是將企業(yè)的資源分為有形資源和無形資源。533.1企業(yè)的資源和能力3.1.1企業(yè)的有形資源企業(yè)的有形資源包括企業(yè)的財務(wù)資源、實物資源和組織資源，它們可以被較為容易地識別出來和評估，并在企業(yè)的各項財務(wù)報表中得以反映3.1.2企業(yè)的無形資源一種資源越是不可見，就越是能讓建立在它的基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢更具有持久性技術(shù)資源、聲譽(yù)資源和創(chuàng)新資源3.1.3企業(yè)的人力資源企業(yè)的有形資源包括企業(yè)的財務(wù)資源、實物資源和組織資源，它們可以被較為容易地識別出來和評估，并在企業(yè)的各項財務(wù)報表中得以反映543.2企業(yè)的能力真正的生產(chǎn)力來自于各種資源的組合，而具有有效的資源組合構(gòu)成的企業(yè)才具備采取某些行動的能力，這些企業(yè)的能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作用。盡管企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，但是市場競爭的經(jīng)驗使得人們更多地重視企業(yè)的“核心能力”或者“特殊能力”，因為只有這種能力的充分發(fā)揮才能在與競爭對手的較量中獲得優(yōu)勢。553.2企業(yè)的能力3.2.1企業(yè)的基本能力功能性分類分析法根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能來分析其能力價值鏈分析法根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力功能性分類分析法和價值鏈分析法都從解剖學(xué)的角度對企業(yè)的各方面能力進(jìn)行了分析事實上企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項資源的有機(jī)結(jié)合企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)綜合能力的達(dá)到依賴于擁有各項知識的人員的相互交流和綜合563.2企業(yè)的能力3.2.2核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出同時反映出企業(yè)的特性通過核心競爭力，企業(yè)使自己的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造出更多的價值573.2企業(yè)的能力3.2.3核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)有價值的能力指那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力

稀有的能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力

難以模仿的能力企業(yè)基于特定的歷史條件而發(fā)展起來的難以模仿的能力企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限模糊社會關(guān)系的復(fù)雜性不可替代的能力那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力583.3企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的分析技術(shù)3.3.1雷達(dá)圖分析法雷達(dá)圖分析方法的圖示形狀如雷達(dá)的放射波經(jīng)營分析所用的雷達(dá)圖是從企業(yè)的以下五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象地綜合分析與評價的圖。收益性——總資本利潤率、銷售利潤率、成本利潤率、產(chǎn)值利潤率、資金利潤率、銷售費(fèi)用/銷售額比率成長性——銷售額增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、總資本增長率、利潤增長率安全性——利息負(fù)擔(dān)率、流動資金利潤率、固定資金利潤率、自有資金率、固定資本比率流動性——固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資本周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)性——全員勞動生產(chǎn)率、工資分配率、勞動裝備率、人均利潤率、人均銷售收入593.3企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的分析技術(shù)3.3.2產(chǎn)品評價法通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)對企業(yè)產(chǎn)品的分析可將以下四個方面作為評價基礎(chǔ)市場條件生產(chǎn)可能性成長可能性安定性603.3企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的分析技術(shù)3.3.3內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣評價法該評價方法可以幫助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價評價方法步驟如下由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵要素為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以標(biāo)明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權(quán)評價值。將每一要素的加權(quán)評價值加總，就可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值613.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.1SWOT分析法SWOT將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（O）與威脅（T）、優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中進(jìn)行更深入的分析評價最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識別和制定四種戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢－機(jī)會戰(zhàn)略）——用一個企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢去利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略（劣勢－機(jī)會戰(zhàn)略）——利用外部機(jī)會來改善內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢－威脅戰(zhàn)略）——運(yùn)用企業(yè)的優(yōu)勢來規(guī)避或者減少外部威脅的沖擊WT戰(zhàn)略（弱勢－威脅戰(zhàn)略）——防御性戰(zhàn)略，用來規(guī)避外部威脅和內(nèi)部劣勢帶來的不利影響623.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.2波士頓矩陣分析法1960年，由美國波士頓咨詢公司開發(fā)基本思想——將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個象限高增長、低競爭的問題業(yè)務(wù)高增長、強(qiáng)競爭的明星業(yè)務(wù)低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長、強(qiáng)競爭的瘦狗業(yè)務(wù)根據(jù)明確各項業(yè)務(wù)的環(huán)境和績效表現(xiàn)，幫助企業(yè)明確各項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和前景，判斷各項業(yè)務(wù)的機(jī)會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，采取相應(yīng)的策略633.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.3通用矩陣分析法又稱行業(yè)競爭力矩陣，它是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進(jìn)通用矩陣開發(fā)了九個象限，更好地說明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使得企業(yè)可以更為有效地分配有限的資源企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時，必須估測行業(yè)競爭力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位影響行業(yè)競爭力的因素——行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素包括市場份額、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別變化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等643.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.4生命周期分析生命周期的定義1989年伊查克·愛迪思把企業(yè)生命周期比作人的成長與老化過程哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授提倡的是企業(yè)成長五階段模型通用的生命周期理論把企業(yè)的生命周期分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期生命周期階段的特征投入期和早期成長期——增長較快，技術(shù)變動，致力于開辟新用戶，市場占有率分散且變動，企業(yè)產(chǎn)品單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)管理企業(yè)所有重大責(zé)任成長期——高速增長，用戶、市場占有率和技術(shù)漸趨明朗并走向穩(wěn)定，進(jìn)入壁壘提高成熟期——增長率不高，技術(shù)、用戶和市場占有率大體上都是穩(wěn)定而清楚的；規(guī)章制度已經(jīng)成型，使組織結(jié)構(gòu)僵化，缺乏應(yīng)變能力衰退期——需求下降，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少653.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.4生命周期分析生命周期階段的危機(jī)表現(xiàn)生命周期理論的功能預(yù)測企業(yè)成長各個階段的特征，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計企業(yè)的成長之路，識別企業(yè)成長的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)幫助企業(yè)明確應(yīng)該如何發(fā)展、有哪些易犯錯誤、員工需要何種技能、怎樣管理才能激發(fā)未來成長生命周期對戰(zhàn)略制定有重要的意義用于對市場占有率、投資、資金流、利潤作出戰(zhàn)略定位；用于制定基本戰(zhàn)略方針；用于評價各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營成效；用于風(fēng)險分析生命周期理論的不足生命周期是一條經(jīng)過抽象典型化了的曲線行業(yè)演變并不總是遵循“S”形曲線，有的行業(yè)衰退后又重新振興，有的行業(yè)會跳越某個階段在生命周期—競爭地位矩陣中，生命周期被視為不可控的外部因素在生命周期的各個階段，不同行業(yè)具有很不相同的競爭特性663.4綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.4.5

經(jīng)驗曲線分析工具經(jīng)驗曲線的定義當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時，產(chǎn)品單位成本將呈現(xiàn)固定比例的下降通常為20%~30%，亨德森博士稱其為經(jīng)驗曲線

y——產(chǎn)品單位成本；a——第一件產(chǎn)品的成本；x——累積產(chǎn)量；

k——經(jīng)驗系教經(jīng)驗曲線的實踐含義經(jīng)驗曲線與市場占有率經(jīng)驗曲線與價格和成本經(jīng)驗效應(yīng)與增值鏈經(jīng)驗曲線的應(yīng)用經(jīng)驗曲線應(yīng)用于行業(yè)的成本分析經(jīng)驗曲線應(yīng)用于匡算企業(yè)的成本發(fā)展趨勢經(jīng)驗曲線應(yīng)用于經(jīng)營策略的選擇67本章小結(jié)在21世紀(jì)的全球化氛圍中，中國的競爭已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了地域上的限制，成為真正意義上的國際競爭。傳統(tǒng)的資源雖然也能形成一定的優(yōu)勢，但是很難在激烈的競爭中得到長期的維持。有形資源從長期來看能被競爭對手獲得，而從企業(yè)內(nèi)部無形資源中得到的核心競爭力只有與時代機(jī)會吻合，才能獲得長期的競爭優(yōu)勢和超額回報。只有當(dāng)某種能力是有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的情況下，它才是核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源。而核心競爭力只有在促進(jìn)企業(yè)利用環(huán)境帶來的機(jī)遇并創(chuàng)造價值的情況下，才是競爭優(yōu)勢的來源，才能讓企業(yè)獲取超額回報。68本章小結(jié)形成競爭優(yōu)勢的獨(dú)特資源和能力在一定的環(huán)境條件下才能存在。企業(yè)要不斷地獲得適合環(huán)境條件的資源，并形成相應(yīng)的能力，在動態(tài)的環(huán)境中處理競爭的關(guān)系。人力資源和企業(yè)文化作為企業(yè)不可見的資源在今天激烈的競爭中有著越來越重要的作用，它是競爭對手難以模仿的。在知識經(jīng)濟(jì)時代，掌握知識的人越來越成為企業(yè)資源、能力和核心競爭力中重要的戰(zhàn)略因素。通過強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析工具可以將外部環(huán)境和內(nèi)部資源結(jié)合起來考察企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。SWOT分析法、波士頓矩陣分析法和通用矩陣分析法以及生命周期分析和經(jīng)驗曲線分析工具對于戰(zhàn)略性的選擇和調(diào)整都是很有用的分析工具。69第4章競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析4.1競爭優(yōu)勢的種類

4.2競爭優(yōu)勢的來源

4.3競爭優(yōu)勢的形成

4.4競爭優(yōu)勢的保持

4.5企業(yè)競爭的博弈分析70學(xué)習(xí)目標(biāo)1.定義競爭優(yōu)勢，并明白它的重要性，同時了解對競爭優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略分析的必要性。2.了解競爭優(yōu)勢種類、形成以及保持競爭優(yōu)勢的手段。3.描述有關(guān)競爭優(yōu)勢來源的理論發(fā)展過程。4.理解為什么核心競爭力是建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。5.理解超級競爭的意義。6.解釋如何用博弈論分析現(xiàn)實中企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的競爭行為。714.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.1成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢4.1.2時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢724.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.3設(shè)置進(jìn)入障礙經(jīng)濟(jì)規(guī)模的障礙深層的產(chǎn)品差異化的障礙投資量的障礙轉(zhuǎn)換成本的障礙接近銷售渠道的障礙其他成本障礙政府政策的障礙734.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.4實力優(yōu)勢

實力優(yōu)勢不代表實力相對較弱的企業(yè)就沒有了獲勝的機(jī)會，因為越來越細(xì)分的市場本身蘊(yùn)育著各種潛在的機(jī)會。實力較弱的企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更有效地利用伙伴的資源和能力，從而提高綜合實力。744.1競爭優(yōu)勢的種類

以上四方面的競爭優(yōu)勢分析歸納了企業(yè)市場競爭過程中最重要的，也是極富實際操作性的競爭優(yōu)勢。我們必須注意到競爭過程是一個動態(tài)的過程，以上四方面的競爭優(yōu)勢也是市場競爭層次不斷提高的過程，它們表明了市場競爭必然的內(nèi)在規(guī)律。754.2競爭優(yōu)勢的來源4.2.1企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生論及內(nèi)生論

外生論主要包含兩個方面內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)學(xué)中的競爭優(yōu)勢外生論戰(zhàn)略管理學(xué)中的競爭優(yōu)勢外生論

內(nèi)生論的主要觀點(diǎn)：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)自身擁有的資源的能力。764.2競爭優(yōu)勢的來源4.2.2由核心競爭力形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，但是其本身不會自動地轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要構(gòu)建相關(guān)機(jī)制與條件對核心競爭力加以支持。企業(yè)的核心競爭力需要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合才能給企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。774.3競爭優(yōu)勢的形成競爭優(yōu)勢是指當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有某種競爭優(yōu)勢。784.3競爭優(yōu)勢的形成4.3.1適應(yīng)外界環(huán)境的變化形成的競爭優(yōu)勢一種競爭優(yōu)勢能否形成，企業(yè)的反應(yīng)速度能否跟上變化，關(guān)鍵在于對外界環(huán)境變化的預(yù)測能力。產(chǎn)品有生命周期，行業(yè)也有生命周期，顧客的要求在不斷變化，競爭的模式也在變化，所以企業(yè)必須及時地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，抓住面向未來成功的關(guān)鍵因素。794.3競爭優(yōu)勢的形成4.3.2內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新形成的競爭優(yōu)勢

要達(dá)到改變行業(yè)“游戲規(guī)則”的目的，以下三方面的工作至關(guān)重要：集中投資，建立自己的特殊能力。盡量避免競爭對手的注意。設(shè)立進(jìn)入障礙，保護(hù)自己的優(yōu)勢。804.4競爭優(yōu)勢的保持

一般而言，企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失可分為三類：由于時間的推移，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢被對手模仿。行業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化導(dǎo)致原有優(yōu)勢不復(fù)存在。企業(yè)成長之后引起的大企業(yè)病，使得企業(yè)失去企業(yè)家精神。814.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.1防止他人模仿

四個前提：能準(zhǔn)確地識別他人具有的優(yōu)勢。通過這種模仿，可以達(dá)到更高的利潤回報，從而構(gòu)成模仿的動機(jī)。能準(zhǔn)確地判斷出構(gòu)成那些競爭優(yōu)勢的基本組成因素。可以進(jìn)行有效的資源重組，形成優(yōu)勢。

四個方法：適當(dāng)?shù)仉[蔽由于競爭優(yōu)勢所帶來的超凡表現(xiàn)。降低對手的模仿動力。使形成競爭優(yōu)勢的原因模糊化。提高模仿者的資源重組的難度。824.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.2保持企業(yè)家精神只有保持企業(yè)家精神，企業(yè)才能有不懈的追求，有新的目標(biāo)。這其中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)扮演著重要的角色，他們的眼光、膽識、經(jīng)驗和勇氣對企業(yè)總體而講無疑會產(chǎn)生巨大的影響，企業(yè)全體人員只有在富有理想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下才能為共同的新目標(biāo)而努力。834.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.3追求超級競爭超級競爭是一種動態(tài)競爭，這種競爭以高強(qiáng)度和高速度的競爭為特點(diǎn),其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何企業(yè)一個超級優(yōu)勢都是相對暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。844.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.1博弈基本原理簡介4.5.1.1博弈的要素和納什均衡

一個博弈包括以下五個要素：博弈的參加者各博弈方各自可選擇的全部策略或行為的集合進(jìn)行博弈的次序博弈信息博弈方的得益854.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.1博弈基本原理簡介4.5.1.2博弈的分類根據(jù)博弈方是否合作來劃分，分為非合作博弈和合作博弈兩大類；在非合作博弈的范圍內(nèi)，可分為完全理性博弈和有限理性博弈兩大類；分為靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈，外加重復(fù)博弈這種特殊的動態(tài)博棄；根據(jù)信息是否完全和完美分類，可分為完全信息靜態(tài)博弈和不完全信息靜態(tài)博弈、完全且完美信息動態(tài)博弈、完全但不完美信息動態(tài)博弈、不完全信息動態(tài)博弈；根據(jù)各博弈方的總得益是否為零，還可分為零和博弈和非零和博弈。864.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭博弈理論認(rèn)為競爭是在不確定條件下的一系列戰(zhàn)略決策，強(qiáng)調(diào)社會經(jīng)濟(jì)活動中的人的主觀能動性，完全克服了古典經(jīng)濟(jì)理論回避競爭實質(zhì)的根本缺陷，通過在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中加入微觀主體的行為細(xì)節(jié)，來表示價格是如何通過競爭形成的。874.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭4.5.2.1非合作博弈下的策略選擇單次博弈的情形多次重復(fù)博弈的情形884.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭4.5.2.2合作博弈下的策略選擇對抗性競爭作為一種競爭規(guī)則，因其自身的不足和缺陷將越來越失寵于現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中的從業(yè)者。以緊密的合作代替強(qiáng)個體對抗將是時代發(fā)展的主流趨勢。894.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.3競爭戰(zhàn)略的博弈分析4.5.3.1市場導(dǎo)入期價格競爭策略第一輪價格博弈第二輪博弈多輪重復(fù)博弈4.5.3.2營銷策略組合異質(zhì)化競爭戰(zhàn)略4.5.3.3以技術(shù)提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的創(chuàng)新性競爭策略90本章小結(jié)1.在現(xiàn)實世界中，任一贏取對手獲得成功的企業(yè)，一定是自身擁有某些具有決定意義的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)用以獲得勝利的競爭優(yōu)勢是多種多樣的。本章從四個方面對競爭優(yōu)勢的種類進(jìn)行了歸納。實際上，競爭優(yōu)勢對企業(yè)市場競爭過程至關(guān)重要，也極富實際操作性。而且值得注意的是，隨著市場競爭層次的提高，這四個方面的競爭優(yōu)勢也是不斷提高的。2.不同學(xué)者對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源持不同的觀點(diǎn)。最初的研究認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢外生于企業(yè)取得的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。由此進(jìn)一步發(fā)展出來的理論認(rèn)為，競爭優(yōu)勢內(nèi)生于企業(yè)自身所有的資源和能力，其中占主流地位的是哈默爾和普哈拉提出的企業(yè)核心競爭力理論，該理論認(rèn)為競爭優(yōu)勢最終來源于企業(yè)擁有的核心競爭力。而判斷企業(yè)是否具有核心競爭力一般有兩種方法，一種是按照四種標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行判斷，另一種是采用價值鏈的分析方法來進(jìn)行判斷。91本章小結(jié)3.競爭優(yōu)勢的形成往往伴隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，在這種情況下，競爭優(yōu)勢的形成依賴于人們對外部環(huán)境變化的反應(yīng)。形成競爭優(yōu)勢的另一重要途徑是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，這主要是指企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新。當(dāng)然，發(fā)揮競爭優(yōu)勢才是市場競爭關(guān)鍵之所在，而競爭優(yōu)勢的保持應(yīng)基于防止他人模仿，更重要的是企業(yè)在企業(yè)家精神指導(dǎo)之下的不斷進(jìn)取。而這種進(jìn)取往往意味著對企業(yè)資源的再投入，再重組，從而形成新的企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢。4.對現(xiàn)代企業(yè)而言，競爭的目的是為了更好地發(fā)揮自身特長，更有效地利用自身資源和能力。競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性運(yùn)用也包括與競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略合作，實施優(yōu)勢互補(bǔ)。當(dāng)全球化的思維將以往企業(yè)間單純競爭的關(guān)系改變?yōu)楦偁幣c合作相結(jié)合的關(guān)系時，在競爭中尋求合作成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新追求，而博弈論則提供了對企業(yè)競爭與合作的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行研究的分析框架。92第5章企業(yè)的競爭戰(zhàn)略5.1競爭戰(zhàn)略的基本類型5.2競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析5.3提高市場占有率的戰(zhàn)略途徑93學(xué)習(xí)目標(biāo)1．描述價值鏈理論的產(chǎn)生及主要內(nèi)容。2．理解價值鏈與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系及實踐應(yīng)用。3．學(xué)習(xí)虛擬價值鏈的涵義及在企業(yè)中的開發(fā)及使用。4．掌握競爭優(yōu)勢通過價值鏈而實現(xiàn)遞增的機(jī)制及效應(yīng)。5．了解“2+1”價值鏈精益管理在實踐中的應(yīng)用。945.1價值鏈理論

波特在分析公司行為和競爭優(yōu)勢的時候認(rèn)為，每一個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持進(jìn)行一些活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述這些活動之所以能構(gòu)成價值鏈，是因為它們都對產(chǎn)品價值的形成具有正向的作用，這些活動被稱為價值活動。我們可以把企業(yè)的價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動。955.1價值鏈理論5.1.1基本活動內(nèi)向物流生產(chǎn)作業(yè)外向物流營銷和銷售服務(wù)965.1價值鏈理論5.1.2輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)975.2價值鏈與競爭優(yōu)勢

運(yùn)用價值鏈分析方法尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢：確定各價值活動的分?jǐn)偝杀荆环治鲇绊懜鲀r值活動成本動因；結(jié)合目標(biāo)成本，確定競爭優(yōu)勢和劣勢。985.3開發(fā)虛擬價值鏈

虛擬價值鏈的戰(zhàn)略價值主要表現(xiàn)在：對實物價值鏈的信息化反映，增強(qiáng)了實物價值鏈的可視性，便于管理者對實物價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而取得協(xié)同效應(yīng)。虛擬價值鏈的建立，可以將創(chuàng)造價值的活動由單獨(dú)在物質(zhì)空間進(jìn)行，轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)空間和虛擬空間同時進(jìn)行，為企業(yè)建立起兩條平行的價值鏈。虛擬價值鏈有助于企業(yè)建立新型的客戶關(guān)系，擴(kuò)大經(jīng)營范圍。虛擬價值鏈可以實現(xiàn)價值活動共享，重新定義了企業(yè)的邊界和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使得中小企業(yè)同樣可以獲得競爭優(yōu)勢。虛擬價值鏈可以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和買方價值鏈有效結(jié)合，提高價值鏈的快速反應(yīng)能力。995.4競爭優(yōu)勢遞增實現(xiàn)機(jī)制：一個基于價值鏈模型的路徑分析

如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不斷遞增：以增強(qiáng)創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力為目標(biāo)，整合、優(yōu)化或再造核心增值流程，不斷強(qiáng)化內(nèi)部價值鏈，以形成競爭優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)。結(jié)合行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢分析，以技術(shù)研發(fā)或營銷／服務(wù)為核心，實現(xiàn)與其它企業(yè)價值鏈的有機(jī)銜接，創(chuàng)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢。借助嵌入全球價值鏈的機(jī)會，以創(chuàng)新與營銷能力的全面增強(qiáng)為根本目標(biāo)，促進(jìn)價值鏈的全面升級，形成高層次的競爭優(yōu)勢。1005.4競爭優(yōu)勢遞增實現(xiàn)機(jī)制：一個基于價值鏈模型的路徑分析

世界500強(qiáng)企業(yè)通過建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、共享技術(shù)和資源而控制核心環(huán)節(jié)，主導(dǎo)價值鏈的發(fā)展，決定其中的組織方式和發(fā)展命運(yùn)。強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，釋放整體效能。重構(gòu)價值鏈以取得更大成本優(yōu)勢。在統(tǒng)一的品牌旗幟下整合價值鏈。不斷提高產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)同效率。1015.5“2+1”價值鏈精益管理5.5.1“2+1”價值鏈精益管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過對市場需求的研究和預(yù)測，形成以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金等方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計財務(wù)報表。全員目標(biāo)成本管理以企業(yè)的目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，以成本控制為核心，采取科學(xué)合理的方法將成本指標(biāo)層層分解到基層單位和每個崗位。崗位價值精細(xì)管理將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，并建立起內(nèi)部市場規(guī)則，“經(jīng)營主體”為生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個崗位，并作為最小的核算單元進(jìn)行損益核算和經(jīng)營管理，以促使其自主經(jīng)營和進(jìn)行功能分析，實現(xiàn)價值增值。1025.5“2+1”價值鏈精益管理5.5.2“2+1”價值鏈精益管理的具體操作建立內(nèi)部市場，確立崗位實體。完善計量、鑒定設(shè)施。測定內(nèi)部結(jié)算價格。健全內(nèi)部結(jié)算體系，完善內(nèi)部核算。制定特殊政策，促進(jìn)價值增值。嚴(yán)格利潤分配兌現(xiàn)，促使崗位實體價值增值。103本章小結(jié)1.在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如何確立和加強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢？最關(guān)鍵的是審視企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，從傳統(tǒng)的價值鏈重整，到開發(fā)虛擬價值鏈，進(jìn)而以價值群的視野來真正為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)就能從戰(zhàn)略上構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢。2.基本價值鏈?zhǔn)欠治銎髽I(yè)競爭優(yōu)勢來源的重要工具。波特價值鏈理論指出企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，即企業(yè)競爭優(yōu)勢類似于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢。3.依據(jù)波特企業(yè)競爭優(yōu)勢來自價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的理論，若企業(yè)具有多個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢，則企業(yè)競爭優(yōu)勢=戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(1)+戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(2)+??+戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(n)(假設(shè)企業(yè)有n個戰(zhàn)略優(yōu)勢環(huán)節(jié))。筆者認(rèn)為各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)(協(xié)同效應(yīng)就是企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能增強(qiáng)，可以簡單地表示為“1+1>2”。協(xié)同效應(yīng)可以給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢，主要取決于協(xié)同的作用機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)的不可模仿性)，即企業(yè)總體競爭優(yōu)勢大于企業(yè)各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢之和，此即為協(xié)同競爭優(yōu)勢。104本章小結(jié)4.值得注意的是：(1)若企業(yè)拋開內(nèi)部系統(tǒng)的其他活動(即價值鏈的非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動)，則其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢是不可能實現(xiàn)的。比如，企業(yè)的產(chǎn)品具有質(zhì)量優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢等，但若沒有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有較好的基礎(chǔ)管理和戰(zhàn)略管理規(guī)劃，則其優(yōu)勢很難實現(xiàn)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢必須通過與價值鏈的其他活動耦合才能發(fā)揮作用，才能真正轉(zhuǎn)化為具有實踐意義的競爭優(yōu)勢。(2)協(xié)同競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的正常運(yùn)作情況(包括戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動及非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動的正常運(yùn)作情況)。如果系統(tǒng)運(yùn)作正常，企業(yè)就具有大于各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)之和的協(xié)同競爭優(yōu)勢；反之，企業(yè)就難以獲取其相應(yīng)的協(xié)同競爭優(yōu)勢。從這個意義上，企業(yè)系統(tǒng)是企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢的調(diào)節(jié)變量。(3)企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢還受到環(huán)境權(quán)變因素(如宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)競爭狀況、戰(zhàn)略集團(tuán)定位等)的調(diào)節(jié)。環(huán)境權(quán)變因素在一定程度上決定了企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)能否最終表現(xiàn)為企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，能否產(chǎn)生協(xié)同競爭優(yōu)勢。(4)企業(yè)價值鏈各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性、互補(bǔ)性也對企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢的獲取與持久具有調(diào)節(jié)作用。105第6章企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定6.1企業(yè)使命的定位

6.2企業(yè)任務(wù)的定位

6.3戰(zhàn)略目標(biāo)體系

6.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

106學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解企業(yè)使命定位的具體內(nèi)容和企業(yè)使命定位應(yīng)考慮的因素。2.了解企業(yè)使命與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。3.掌握企業(yè)任務(wù)定位的含義以及功能定位要解決的三個問題。4.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義與特征。5.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的具體內(nèi)容。6.掌握制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則與方法。1076.1企業(yè)使命的定位企業(yè)使命的定位是在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上完成的；企業(yè)使命的定位也為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析界定了范圍。1086.1企業(yè)使命的定位6.1.1企業(yè)使命的定義

企業(yè)使命有狹義和廣義之分：狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。1096.1企業(yè)使命的定位6.1.2企業(yè)使命定位的內(nèi)容6.1.2.1企業(yè)存在的目的定位6.1.2.2企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位6.1.2.3企業(yè)形象定位1106.1企業(yè)使命的定位6.1.3企業(yè)使命定位應(yīng)考慮的因素

一般而言，好的企業(yè)使命要求企業(yè)在進(jìn)行使命定位時考慮下述六個因素。外部環(huán)境要素企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)資源企業(yè)的核心能力其他與企業(yè)相關(guān)的利益主體的要求與期望1116.1企業(yè)使命的定位6.1.4企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系6.1.4.1企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向6.1.4.2企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提6.1.4.3企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)1126.2企業(yè)任務(wù)的定位6.2.1關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析6.2.1.1基本分析方法產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)自我認(rèn)知1136.2企業(yè)任務(wù)的定位6.2.1關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析6.2.1.2德魯克的分析方法

確定企業(yè)任務(wù)必須從顧客和市場出發(fā)，分析以下三個方面：誰是企業(yè)的顧客顧客在哪里顧客買什么6.2.1.3其他特殊的分析方法1146.2企業(yè)任務(wù)的定位6.2.2關(guān)于“企業(yè)將會是什么”的分析6.2.3關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：社會、經(jīng)濟(jì)和市場的各種變化為企業(yè)提供的新機(jī)會。本企業(yè)及企業(yè)外部的改革、創(chuàng)新為企業(yè)提供的新機(jī)會。與有計劃地決定做哪些不同的新事業(yè)同樣是重要的，有計劃地淘汰那些不再適合于企業(yè)使命和功能、不再能有效滿足顧客需要的事業(yè)也很重要，否則企業(yè)的資源會在維持這些過時的事業(yè)中浪費(fèi)。1156.3戰(zhàn)略目標(biāo)體系6.3.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義戰(zhàn)略目標(biāo)明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)；它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)原則，戰(zhàn)略目標(biāo)必須能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少企業(yè)內(nèi)部的沖突，提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益；它是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)必須是具體的和可衡量的，以便對目標(biāo)是否最終實現(xiàn)進(jìn)行比較客觀的評價考核。1166.3戰(zhàn)略目標(biāo)體系6.3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征6.3.2.1可接受性6.3.2.2可檢驗性6.3.2.3可實現(xiàn)性6.3.2.4可分解性6.3.2.5挑戰(zhàn)性1176.3戰(zhàn)略目標(biāo)體系6.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容B.M.格羅斯在其所著的《組織及其管理》一書中歸納出組織目標(biāo)的七項內(nèi)容：利益的滿足勞務(wù)或商品的產(chǎn)出效率或獲利的可能性組織、生存能力的投資資源的調(diào)動守法合理性1186.3戰(zhàn)略目標(biāo)體系6.3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成6.3.4.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的樹形表示6.3.4.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心結(jié)構(gòu)表示市場目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)盈利目標(biāo)社會目標(biāo)1196.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)6.4.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則6.4.1.1系統(tǒng)原則6.4.1.2平衡原則

企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要達(dá)到以下三個方面的平衡：不同利益主體之間的平衡近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡6.4.1.3權(quán)變原則1206.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)6.4.2制定戰(zhàn)略目標(biāo)的方法和技術(shù)6.4.2.1時間序列分析法時間序列分析把過去和未來的某一目標(biāo)值都看成是一個時間函數(shù)，這一序列是由互相配對的兩個數(shù)列構(gòu)成的，一個是反映時間順序變化的數(shù)列，另一個是反映各個時間目標(biāo)值變化的數(shù)列。6.4.2.2相關(guān)分析法相關(guān)分析法是研究變量之間存在的非確定性的數(shù)量依存關(guān)系。這一方法廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)分析中。6.4.2.3盈虧平衡分析法這一方法是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)常用的一種有效方法,是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，從而分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，并從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。1216.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)6.4.2制定戰(zhàn)略目標(biāo)的方法和技術(shù)6.4.2.4決策矩陣法

采用這一方法一般必須具備以下幾個條件：要有明確的目標(biāo)（如獲取最大的利潤）。要有兩個以上的備選方案。存在各種可能狀態(tài)，并能估計其發(fā)生的客觀概率以及可能的結(jié)果。6.4.2.5決策樹法6.4.2.6博弈論法6.4.2.7模擬模型法122本章小結(jié)企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)是從確定企業(yè)使命開始的。企業(yè)使命定位包括企業(yè)存在的目的定位、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位和企業(yè)形象定位等三個方面的內(nèi)容。企業(yè)使命定位應(yīng)考慮六個方面的因素：(1)外部環(huán)境要素；(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好；(3)企業(yè)的發(fā)展歷史；(4)企業(yè)資源；(5)企業(yè)的核心能力；(6)其他與企業(yè)相關(guān)的利益主體的要求與期望。企業(yè)在進(jìn)行功能定位時，主要解決三個問題：(1)企業(yè)是什么？企業(yè)將會是什么？(2)企業(yè)應(yīng)該是什么？一個好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該具有可接受性、可檢驗性、可分解性、可實現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性等特征。123本章小結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心結(jié)構(gòu)包括：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)、社會目標(biāo)，這些目標(biāo)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)是不一樣的，需要進(jìn)行比較、分析和精心制定。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法主要有：時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡法、決策矩陣法、決策樹法、博弈法、模擬模型法。124第7章戰(zhàn)略態(tài)勢選擇7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.2增長型戰(zhàn)略

7.3緊縮型戰(zhàn)略7.4混合戰(zhàn)略7.5戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素與方法125學(xué)習(xí)目標(biāo)1.描了解戰(zhàn)略態(tài)勢的含義，掌握四種戰(zhàn)略態(tài)勢的概念、特征、適用性、利弊及類型2.了解清算戰(zhàn)略與放棄戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系3.掌握波士頓矩陣分析法和戰(zhàn)略群模型兩種具體的戰(zhàn)略分析方法的內(nèi)容4.掌握戰(zhàn)略態(tài)勢選擇存在的誤區(qū)及克服方法1267.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對小特征企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例遞增企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依賴于前期戰(zhàn)略1277.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使得企業(yè)更傾向于穩(wěn)定型戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會影響到企業(yè)所處的外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度消費(fèi)者需求偏好的變動產(chǎn)品生命周期（或行業(yè)生命周期）競爭格局企業(yè)內(nèi)部實力外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境外部環(huán)境較為不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說，則應(yīng)視情況而定1287.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備缺陷穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境基本穩(wěn)定為前提的特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化1297.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進(jìn)度，步步為營1307.2增長型戰(zhàn)略7.2.1增長型戰(zhàn)略的概念及特征以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。本質(zhì)上來說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模特征實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往獲得大大超過社會平均利潤率的利潤水平采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新與簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化不同1317.2增長型戰(zhàn)略7.2.2增長型戰(zhàn)略的適用性增長型戰(zhàn)略是一種比較流行、使用頻率較多的戰(zhàn)略態(tài)勢在企業(yè)實踐中，被采納原因在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)濟(jì)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低生產(chǎn)成本許多企業(yè)管理者把增長視同成功增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵適用條件企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)公布的政策法規(guī)和條例等約束公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析企業(yè)文化1327.2增長型戰(zhàn)略7.2.3增長型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以通過發(fā)展提高自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后企業(yè)的市場份額和企業(yè)資產(chǎn)的增加企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益在競爭日益激烈的今天，增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢缺陷在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致企業(yè)盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂增長型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)1337.2增長型戰(zhàn)略7.2.4增長型戰(zhàn)略的類型集中型增長戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化、前向一體化、水平一體化多樣化戰(zhàn)略類型——橫向多樣化、縱向多樣化、復(fù)合多樣化影響因素外包戰(zhàn)略企業(yè)把自己擁有的業(yè)務(wù)的一部分交給外部專家或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)管理運(yùn)作，以降低營運(yùn)成本、提高品質(zhì)、集中人力資源、提高顧客滿意度人力資源外包、信息技術(shù)外包、財務(wù)外包1347.3緊縮型戰(zhàn)略7.3.1緊縮型戰(zhàn)略的概念及特征緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略只是短期性的，其主要目的是避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置，向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移特征對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減各項費(fèi)用支出，往往只投入最低限度經(jīng)營資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著員工的裁減、資產(chǎn)設(shè)備的暫停購買等等緊縮型戰(zhàn)略具有短期性1357.3緊縮型戰(zhàn)略7.3.2緊縮型戰(zhàn)略的適用性適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略適用條件——企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不利，并且企業(yè)認(rèn)為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地渡過這個不利的外部環(huán)境失敗性緊縮戰(zhàn)略由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮戰(zhàn)略才能最大限度地減小損失，保存企業(yè)實力適用條件——企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資已明顯無