蘋果公司運(yùn)營管理案例分析

蘋果公司運(yùn)營管理案例分析1.蘋果公司的采購管理龐大采購量蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣，有時(shí)甚至有些不近人情。因?yàn)橄M(fèi)者眾多，所需零部件也在不斷增加。例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費(fèi)用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達(dá)7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。但也有人認(rèn)為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達(dá)公司廣島工廠下達(dá)大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達(dá)與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。2.蘋果公司的庫存管理精簡庫存蘋果公司曾一度陷入存貨危機(jī)，庫存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋果公司對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求，蘋果公司都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果公司把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPodnano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績增長(38.6%)。第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。3.蘋果公司的供應(yīng)鏈管理（1）上游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺(tái)灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。蘋果公司的供應(yīng)鏈條以Iphone4為例：Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國,美國,法國,德國和日本,負(fù)責(zé)組裝iPhone4的主要為山東煙臺(tái)和深圳的富士康企業(yè)。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營則分給了臺(tái)灣的陽明海運(yùn)，大陸的則部分交由中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)。（2）下游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司的實(shí)體店物流主要采用的是直營+代理的模式。直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實(shí)體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設(shè)有直營店，三里屯的Appleshop是Apple公司在中國開設(shè)的第一家實(shí)體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國市場，據(jù)蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。因?yàn)橹袊丝诒姸啵椰F(xiàn)在中國的經(jīng)濟(jì)屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大家都想吃下中國這個(gè)市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機(jī)和其他品牌機(jī)也是蘋果后續(xù)考慮的問題。代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴(yán)格，要求各級經(jīng)銷商向蘋果公司定期匯報(bào)，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強(qiáng)了在中國的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實(shí)體店面，然后再將商品發(fā)往各個(gè)代理店鋪實(shí)現(xiàn)實(shí)體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。Iphone6和iWatch硬件供應(yīng)商的變化下面幾張表列舉了蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中iphone6和iWatch的硬件供應(yīng)商分布，從圖中可以看出：在蘋果的硬件供應(yīng)鏈中，核心技術(shù)含量高的關(guān)鍵芯片設(shè)計(jì)和制造供應(yīng)、資本密集型的核心零部件生產(chǎn)和供應(yīng)都由國外的廠商占據(jù)著，并獲得產(chǎn)業(yè)鏈中最多的利潤。而切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的中國供應(yīng)商更多的是勞動(dòng)力密集的制造業(yè)，在“其他零部件”的供應(yīng)表中最集中。IPhone6供應(yīng)鏈中的相關(guān)相關(guān)企業(yè)：IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長期協(xié)議，蘋果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費(fèi)用，換取新零部件的獨(dú)家采購權(quán)。需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋果公司是把握消費(fèi)趨勢的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢，蘋果公司成為最初的個(gè)人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果公司喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價(jià)文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略值得揣摩。譬如，被《時(shí)代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂享受。蘋果公司的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費(fèi)者，但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面，蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會(huì)有惠普，不會(huì)有Dell，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。差異化銷售渠蘋果公司針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產(chǎn)品，蘋果公司全部是直接與運(yùn)營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時(shí)，卻碰了一鼻子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊\(yùn)營商遠(yuǎn)比其他國家的同行強(qiáng)勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公司，但這種方式對中國移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管