銷售區(qū)域規(guī)劃方案分析樣本

銷售區(qū)域計(jì)劃何謂銷售區(qū)域設(shè)計(jì)銷售區(qū)域應(yīng)考慮原因設(shè)計(jì)銷售區(qū)域應(yīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)計(jì)銷售區(qū)域過(guò)程區(qū)域作戰(zhàn)策略何謂銷售區(qū)域銷售區(qū)域是指在一定時(shí)期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、經(jīng)銷商、分銷商一組現(xiàn)有和潛在用戶。銷售區(qū)域指是“用戶群”。好銷售區(qū)域由部分有支付能力并愿意支付消費(fèi)者組成。設(shè)計(jì)銷售區(qū)域應(yīng)考慮原因銷售區(qū)域目標(biāo)：所要達(dá)成目標(biāo)必需明確，并盡可能數(shù)字化。銷售區(qū)域邊界：明確銷售區(qū)域邊界，避免反復(fù)工作及業(yè)務(wù)磨擦。銷售區(qū)域市場(chǎng)潛力：了解市場(chǎng)潛力在哪里，有多大，怎樣利用才能使市場(chǎng)潛力變成銷售市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售收入。銷售區(qū)域市場(chǎng)涵蓋：明確和用戶聯(lián)絡(luò)方法，和每位用戶聯(lián)絡(luò)頻率。關(guān)鍵：使銷售人員有一個(gè)公平市場(chǎng)潛力、收入及工作量，并使其認(rèn)識(shí)到這些。設(shè)計(jì)銷售區(qū)域應(yīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可行性：目標(biāo)一定是經(jīng)過(guò)努力能夠在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)是需要努力才能達(dá)成。具體性：目標(biāo)盡可能數(shù)字化、明確易了解。通常設(shè)置以下目標(biāo)：用戶識(shí)別、市場(chǎng)責(zé)任、區(qū)域效率和效益、銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、銷售費(fèi)用控制、用戶關(guān)系。設(shè)計(jì)銷售區(qū)域過(guò)程選擇控制單元選擇控制單元測(cè)定每個(gè)單元銷售量測(cè)定每個(gè)單元銷售量分析每個(gè)單元工作量分析每個(gè)單元工作量安排銷售人員安排銷售人員監(jiān)督和檢查區(qū)域監(jiān)督和檢查區(qū)域區(qū)域自我控制區(qū)域自我控制圖1銷售區(qū)域設(shè)計(jì)步驟選擇控制單元銷售區(qū)域通常是按地理區(qū)域及貿(mào)易區(qū)域劃分。貿(mào)易區(qū)域指關(guān)鍵零售商和批發(fā)商所在城市及其影響周圍區(qū)域，這些貿(mào)易區(qū)域以消費(fèi)者購(gòu)置行為為基礎(chǔ)。（用貿(mào)易區(qū)域劃分銷售區(qū)域時(shí)，可能會(huì)缺乏能夠利用統(tǒng)計(jì)資料。）測(cè)定每個(gè)單元銷售潛力依據(jù)銷售估計(jì)方法，對(duì)各區(qū)域銷售潛力進(jìn)行測(cè)定。分析銷售人員工作量銷售區(qū)域設(shè)計(jì)必需考慮銷售人員工作量，它是指為了涵蓋整個(gè)市場(chǎng)，銷售人員必需做工作。它包含為取得銷售潛力所必需做全部工作。決定銷售人職員作量關(guān)鍵問(wèn)題：在區(qū)域內(nèi)有多少用戶需要訪問(wèn)。平均訪問(wèn)多少個(gè)用戶，才能夠接收一筆訂單。為涵蓋整個(gè)區(qū)域，30天或十二個(gè)月內(nèi)銷售訪問(wèn)總次數(shù)。30天或十二個(gè)月內(nèi)，需要銷售訪問(wèn)時(shí)間。30天或十二個(gè)月內(nèi)，需要交通旅行時(shí)間。對(duì)每個(gè)用戶訪問(wèn)有效次數(shù)是多少。合適訪問(wèn)間隔有多長(zhǎng)。天天花在非銷售活動(dòng)上時(shí)間?；ㄔ诘群蛴脩羯蠒r(shí)間。決定每個(gè)銷售人職員作量必需考慮原因銷售工作性質(zhì)：銷售工作性質(zhì)影響銷售人員銷售訪問(wèn)形式。產(chǎn)品特征：不一樣產(chǎn)品銷售訪問(wèn)形式不一樣。市場(chǎng)開(kāi)拓階段：市場(chǎng)開(kāi)拓早期，可設(shè)計(jì)較大銷售區(qū)域，以確保足夠銷售潛力。市場(chǎng)涵蓋強(qiáng)度：有大量分銷商企業(yè)，要求小銷售區(qū)域，以增加市場(chǎng)擁有率。競(jìng)爭(zhēng)性：假如一家企業(yè)決定和另一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，通常全部采取減小銷售區(qū)域策略，同時(shí)增加銷售人員造訪頻率和對(duì)每個(gè)用戶訪問(wèn)時(shí)間。其次，假如競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)，企業(yè)可采取有選擇競(jìng)爭(zhēng)。銷售人員只造訪某多個(gè)關(guān)鍵用戶。另外，銷售區(qū)域設(shè)計(jì)，還要考慮企業(yè)情況，如生產(chǎn)線、產(chǎn)品種類及數(shù)量等。確定工作量方法：ABC分析法：計(jì)算出該區(qū)域工作量，從而確定銷售人員數(shù)量.以下表：用戶數(shù)量訪問(wèn)頻率（次/月）每次訪問(wèn)時(shí)間（小時(shí)）每個(gè)用戶總計(jì)訪問(wèn)時(shí)間總工作量（小時(shí)）A大型用戶1581815*8=120B中型用戶2040.5220*2=40C小型用戶6520.30.665*0.6=39總計(jì)100199一個(gè)銷售人員30天可用工作時(shí)間=8*5*4=160小時(shí)時(shí)間分配:銷售時(shí)間160*45%=72小時(shí)/月交通時(shí)間160*35%=56小時(shí)/月非銷售時(shí)間160*20%=32小時(shí)/月銷售人員數(shù)量199小時(shí)/72小時(shí)=2.76≈3名矩形法:用這種方法,將用戶分成四類,以下所表示:高用戶愛(ài)好,低企業(yè)地位高用戶愛(ài)好,高企業(yè)地位機(jī)會(huì)分析:可能有好機(jī)會(huì)資源分配:提升資源分配水平,改善地位或用于其它情況機(jī)會(huì)分析:機(jī)會(huì)好,高銷售潛力,高市場(chǎng)地位資源分配:高水平低用戶愛(ài)好,低企業(yè)地位低用戶愛(ài)好,高企業(yè)地位機(jī)會(huì)分析:極少資源分配:降低水平有選擇退出市場(chǎng)有可能退出市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析:比較穩(wěn)定資源分配:合適水平,保持現(xiàn)實(shí)狀況決定基礎(chǔ)銷售區(qū)域（安排銷售人員）自下而上方法：由小地理區(qū)域單位合并為大地理區(qū)域首先確定用戶及準(zhǔn)用戶位置、數(shù)量、規(guī)模，然后進(jìn)行銷售潛力估計(jì)；其次，依據(jù)用戶不一樣需要和特點(diǎn)，對(duì)用戶進(jìn)行分類，通常采取ABC分析法；另外，企業(yè)能夠依據(jù)不一樣產(chǎn)品、不一樣市場(chǎng)，對(duì)每一類型用戶再進(jìn)行分類。設(shè)計(jì)合理訪問(wèn)形式，關(guān)鍵考慮銷售人員在30天或十二個(gè)月內(nèi)銷售訪問(wèn)次數(shù)及每位用戶訪問(wèn)頻率。依據(jù)訪問(wèn)數(shù)量和頻率，計(jì)算出銷售人員用戶訪問(wèn)次數(shù)。假設(shè)：一個(gè)銷售人員一天訪問(wèn)6個(gè)用戶，30天進(jìn)行120次訪問(wèn)；大用戶1個(gè)月訪問(wèn)8次；中用戶1個(gè)月訪問(wèn)4次；小用戶1個(gè)月訪問(wèn)2次；貿(mào)易區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域用戶數(shù)量月訪問(wèn)次數(shù)用戶數(shù)量月訪問(wèn)次數(shù)用戶數(shù)量月訪問(wèn)次數(shù)A級(jí)（8次/月）540540540B級(jí)（4次/月）728624728C級(jí)（2次/月）224422442142A、B、C三個(gè)區(qū)域各需112次,108次和110次訪問(wèn)，于銷售人員能夠進(jìn)行120次訪問(wèn)比較，可看出三個(gè)銷售人員完全能夠涵蓋這三個(gè)區(qū)域。自上而下方法：將整個(gè)市場(chǎng)分隔為若干小銷售區(qū)域。確定企業(yè)總銷售量。確定每個(gè)銷售人員平均銷售量。確定銷售區(qū)域數(shù)量。總銷售量/銷售人員平均銷售量=銷售區(qū)域數(shù)根據(jù)銷售人員全部含有平等銷售潛力標(biāo)準(zhǔn)，劃分銷售區(qū)域。安排訪問(wèn)路線訪問(wèn)路線設(shè)計(jì)實(shí)際是時(shí)間分配問(wèn)題。合理安排訪問(wèn)路線，能夠最大程度利用銷售人員時(shí)間。有效訪問(wèn)路線設(shè)計(jì)程序：在地圖上確定用戶及準(zhǔn)用戶位置在地圖上確定用戶及準(zhǔn)用戶位置對(duì)用戶編號(hào)對(duì)用戶編號(hào)用線把用戶連結(jié)起來(lái)用線把用戶連結(jié)起來(lái)確定交通距離、計(jì)量交通時(shí)間確定交通距離、計(jì)量交通時(shí)間確定訪問(wèn)路線確定訪問(wèn)路線路線形式直線式：從企業(yè)出發(fā)，沿途造訪全部用戶，然后按原路或其它路線直接返回企業(yè)。跳躍式：從離企業(yè)最遠(yuǎn)用戶開(kāi)始訪問(wèn)。在回企業(yè)途中對(duì)用戶進(jìn)行訪問(wèn)。循環(huán)式：由企業(yè)出發(fā)按圓周形式造訪用戶，結(jié)束時(shí)恰好返回企業(yè)。三葉式：和循環(huán)式相同，只是把銷售區(qū)域細(xì)分成一系列葉片形式，銷售人員每次訪問(wèn)一個(gè)葉片區(qū)域。區(qū)域式：區(qū)域式不是真正路線設(shè)計(jì)技術(shù)，而是時(shí)間管理技術(shù)，能夠避免反復(fù)訪問(wèn)。路線形式會(huì)隨市場(chǎng)改變而產(chǎn)生偏差，所以當(dāng)一個(gè)路線形式使用一段時(shí)間后，就需要重新檢驗(yàn)，這些周期性檢驗(yàn)，能夠真正揭示區(qū)域情況方便調(diào)整目標(biāo)。編排以天為單位造訪路線選定一個(gè)路線形式后，就要依據(jù)區(qū)域內(nèi)用戶數(shù)量和造訪頻率，編排業(yè)務(wù)人員每一天造訪路線，并繪出每一天造訪路線圖。比如：A區(qū)域中A級(jí)用戶5家，2訪次/周；B級(jí)用戶7家，1訪次/周；C級(jí)用戶22家，0.5訪次/周。則天天造訪用戶可排定以下：用戶等級(jí)星期一星期二星期三星期四星期五A級(jí)A1、A2A3、A4A5、A1A2、A3A4、A5B級(jí)B1、B2B3B4、B5B6B7C級(jí)單周C1、C2C3-C5C6C7-C9C10、C11C級(jí)雙周C12、C13C14-C16C17C18-C20C21、C22日銷售時(shí)間3.6小時(shí)3.4小時(shí)3.3小時(shí)3.4小時(shí)3.6小時(shí)注：日銷售時(shí)間=A級(jí)用戶數(shù)*1+B級(jí)用戶數(shù)*0.5+C級(jí)用戶數(shù)*0.3編排路線時(shí)既要考慮到用戶間就近標(biāo)準(zhǔn)，還要考慮到對(duì)不相同級(jí)用戶分配訪問(wèn)時(shí)間長(zhǎng)短不一樣，合理地安排好人員每日工作量。相對(duì)于3.6小時(shí)/天平均銷售時(shí)間（=8小時(shí)*45%），以上天天工作量安排均未超出。（路線圖略）銷售區(qū)域監(jiān)督為了掌握不一樣市場(chǎng)情況銷售區(qū)域業(yè)績(jī)，同時(shí)立即地檢驗(yàn)出實(shí)際實(shí)施過(guò)程中偏差，應(yīng)制訂評(píng)價(jià)規(guī)程。評(píng)價(jià)規(guī)程應(yīng)包含以下原因：檢驗(yàn)頻率。發(fā)覺(jué)問(wèn)題，尋求機(jī)會(huì)：利用周期性業(yè)績(jī)匯報(bào)、比較銷售量/配額比率或用趨勢(shì)分析等方法可達(dá)成此目標(biāo)。調(diào)整活動(dòng)：銷售咨詢、區(qū)域培訓(xùn)、銷售會(huì)議等活動(dòng)和銷售結(jié)果聯(lián)絡(luò)起來(lái)。銷售區(qū)域從新設(shè)計(jì)（區(qū)域自我控制）調(diào)整銷售區(qū)域是很困難事，不應(yīng)常常進(jìn)行，但有以下情況出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)考慮調(diào)整：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，需要大量銷售人員來(lái)占有市場(chǎng)；某區(qū)域市場(chǎng)需求快速增加，大量潛在用戶涌入市場(chǎng)，企業(yè)不得不重新分配銷售力量。區(qū)域內(nèi)銷售人員無(wú)力涵蓋市場(chǎng)。銷售區(qū)域過(guò)小，或許是原來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)題，也可能是市場(chǎng)情況改變或關(guān)鍵用戶重新定位、新市場(chǎng)出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)等，全部需要對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行區(qū)域調(diào)整。重新設(shè)計(jì)銷售區(qū)域方法重新設(shè)計(jì)銷售區(qū)域方法很多，現(xiàn)介紹一個(gè)較實(shí)用方法：銷售潛力法這一方法關(guān)鍵處理銷售區(qū)域之間銷售潛力不平衡問(wèn)題。假設(shè)原有5個(gè)銷售區(qū)域，情況以下表：區(qū)域銷售量銷售潛力金額%銷售滲透A940，0003，000，00015%31%B700，0002，700，00013%26%C460，0002，200，00011%21%D600，0006，200，00030%9%E400，0006，400，00031%6%累計(jì)3，100，00020，500，000100%注：銷售滲透=（銷售區(qū)域銷售量/銷售潛力）*100%可看出：5個(gè)銷售區(qū)域銷售潛力不平衡。現(xiàn)欲將5區(qū)分為6區(qū)，并再雇傭1名銷售人員。假設(shè)6個(gè)銷售區(qū)域銷售潛力相當(dāng)，那么她們各占銷售潛力16.7%(=100%÷6),銷售潛力約為3,417,000(=20,500,000÷6)元,銷售滲透約為28%,總銷售量為3,423,5000(=20,500,000*16.7%),共增加300,000多元(=3,423,500-3,100,000)。再來(lái)看看利潤(rùn)是否增加5個(gè)銷售區(qū)域6個(gè)銷售區(qū)域銷售可變成本銷售人員費(fèi)用利潤(rùn)3,100,0001,240,0001,860,000250,0001,610,0003,423,5001,396,4002,207,100300,0001