00 制造業(yè)六西格瑪培訓(xùn)教材700多頁

精益六西格瑪綠帶培訓(xùn)教材（制造類）2011年6月版1、精益六西格瑪簡介2、大質(zhì)量概念3、KCA介紹4、改善類項(xiàng)目方法論(DMAIC)5、設(shè)計類項(xiàng)目方法論(IDOV)課程大綱精益六西格瑪簡介六西格瑪創(chuàng)始人——邁克·

哈里作為早期摩托羅拉公司的六西格瑪突破性管理概念主要創(chuàng)始人之一，他主要負(fù)責(zé)六西格瑪管理模型和改善方法的研究。邁克?哈里(Mikel

J.

Harry)博士被眾多出版商譽(yù)為六西格瑪?shù)目傇O(shè)計師，六西格瑪領(lǐng)域的開山鼻祖。他的成名作《六西格瑪—突破性管理策略》成為《華爾街周刊》、《商業(yè)周刊》和亞馬遜網(wǎng)站的暢銷書籍。

其后，他再接再厲出版了其姐妹篇，《六西格瑪手冊—如何成功實(shí)踐六西格瑪突破性管理策略》一書邁克·哈里(MikelJ.

Harry)六西格瑪推行者——杰克·

韋爾奇被譽(yù)為“世界第一CEO”的杰克?韋爾奇在他20年的任期內(nèi)把通用電氣集團(tuán)帶入了輝煌。從1995年下半年開始，一項(xiàng)被稱為"六個西格瑪"的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖韋爾奇把實(shí)施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分?！苯芸?韋爾奇(Jack

Welch)六西格瑪?shù)陌l(fā)展摩托羅拉專注于制造流程Samsung全方位管理哲學(xué)GE

–

通用電氣擴(kuò)展至服務(wù)流程應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計流程1987s1995s2000sDefectCostValue什么是六西格瑪？USLLSL

T

一個

6-sigma

(6

)

流程

是一個希臘字母，統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的離散程度。σ

工藝能力(偏移

1.5

,長期)DPMO:defectspermillion

opportunities每百萬次中的缺陷數(shù)2308,53769.2%366,80793.32%46,21099.379%523399.9767%63.499.99966%DPMOSigma

水平行業(yè)平均水平合格率6Sigma焦點(diǎn)Y= f

(X)輸入輸出XXXX過程X：人X：機(jī)X：料X：法X：環(huán)Y：產(chǎn)品和服務(wù) TPS的創(chuàng)始人——大野耐一大野耐一(TaiichiOhno

1912-1990)著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理教父”、“穿著工裝的圣賢”?！皼]有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)?！睕]有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因?yàn)?，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發(fā)生變化。

精益的理論家——沃麥克

詹姆斯·P·沃麥克（JamesP.Womack

）前MIT資深教授，為企業(yè)提供精益咨詢，也向小型制造廠投資。他創(chuàng)辦了精益企業(yè)研究所(LEI)并擔(dān)任所長，這家研究所是一個非營利教育和研究機(jī)構(gòu)，致力于精益思想的傳播和應(yīng)用。精益屋

六西格瑪

vs

精益 六西格瑪減少變異消除缺陷/返工流程優(yōu)化流程控制精益消除浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)工作程序價值流客戶拉動速度速度穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性改善和設(shè)計項(xiàng)目路徑Lean

6

測量測量控制控制改善改善分析分析定義定義DefineMeasureAnalyzeImproveControl改善-DMAIC設(shè)計-IDOVDFSS識別識別驗(yàn)證驗(yàn)證優(yōu)化優(yōu)化設(shè)計設(shè)計IdentifyDesignOptimizeVerify大質(zhì)量概念世界品質(zhì)之神——戴明戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的"戴明獎"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高”戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)"十四要點(diǎn)（Deming's

14Points）"成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"愛德華?戴明(W．Edwards．Deming)質(zhì)量管理之父——朱蘭約瑟夫?朱蘭博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終深刻影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)”被稱為“朱蘭三部曲”。“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”1951年出版《質(zhì)量控制手冊》（QualityControl

Handbook）一書，主要觀點(diǎn)：所有的改進(jìn)均是以一個一個項(xiàng)目的方式實(shí)施的，此外別無他途。約瑟夫?朱蘭(JosephM.Juran

)什么是質(zhì)量？質(zhì)量的權(quán)威定義：“一組固有特性滿足要求的程度”——ISO9001注釋1.質(zhì)量具有廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等。大質(zhì)量概念大Qvs.

小q小質(zhì)量：最終輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的質(zhì)量以及與最終輸出直接相關(guān)的要素的質(zhì)量大質(zhì)量：組織內(nèi)所有的過程和要素的質(zhì)量?品質(zhì)?成本?效率?交付?安全?員工的發(fā)展大質(zhì)量概念大Q和小q的區(qū)別分類小q的內(nèi)容大Q的內(nèi)容產(chǎn)品制造的產(chǎn)品所有產(chǎn)品和服務(wù)作業(yè)過程與產(chǎn)品制造直接相關(guān)的過程所有過程，制造和輔助的過程行業(yè)加工制造業(yè)所有行業(yè)，制造、服務(wù)、金融、政府、醫(yī)院質(zhì)量被看成技術(shù)問題經(jīng)營問題顧客購買產(chǎn)品的用戶所有的人，內(nèi)部和外部如何考慮質(zhì)量職能、部門和觀點(diǎn)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)包括在工廠目標(biāo)內(nèi)在公司經(jīng)營戰(zhàn)略中不良質(zhì)量成本與有缺陷的產(chǎn)品有關(guān)的成本所有的成本改進(jìn)所指部門績效公司績效質(zhì)量評價主要依據(jù)符合工廠規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)對顧客需求的反應(yīng)質(zhì)量管理培訓(xùn)集中在質(zhì)量部門全公司協(xié)調(diào)由誰來做質(zhì)量經(jīng)理高層管理的質(zhì)量委員會質(zhì)量改進(jìn)不僅存在于制造流程，同樣存在于服務(wù)流程中：改善銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期增加業(yè)務(wù)投標(biāo)的成功率縮短完成客戶訂單所需時間減少交易取消的數(shù)量減少發(fā)票錯誤縮短培訓(xùn)新員工的時間改善準(zhǔn)時到達(dá)率縮短專利文件處理的時間大質(zhì)量概念開發(fā)質(zhì)量改進(jìn)活動歷史ManagementLevel

-

從符合標(biāo)準(zhǔn)

到卓越績效TimeISO9002:1994(From

1994.3)IE(From

2003)6sigma(From

2001)ISO9001:2000(From

2000.8))IV:卓越的III:

一致的II:

有組織的I:

無序的KAIFAManagement

System(From2005.12)CriteriaofPerformanceExcellence(From

2007.12)ManagementSystembasingonISO9000NoSystem

Management(Plan2009-

2010）我們管理體系的目標(biāo)

OptimizedKAIFAManagement

System精益6

SIGMA在開發(fā)，精益6

SIGMA作為結(jié)果，是運(yùn)營質(zhì)量在以下方面達(dá)到卓越

質(zhì)量、交付、成本、效率、安全和員工發(fā)展作為方法論，是知識中心活動 (KCA)，它包括:

有效地獲取知識—技術(shù)和前沿研究項(xiàng)目;

有效地利用知識創(chuàng)造新產(chǎn)品和新流程—設(shè)計項(xiàng)目

有效地利用知識優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品和流程—改進(jìn)項(xiàng)目作為工具，是統(tǒng)計學(xué)、IE、信息技術(shù)、團(tuán)隊、溝通、財務(wù)。。。。。。它是集成質(zhì)量管理的一個符號KCA介紹KCA的概念知識中心行為（Knowledge

Centered

Activity）即所有有效獲取、運(yùn)用知識于組織、流程和產(chǎn)品之中（以滿足客戶需要和改進(jìn)績效）的創(chuàng)新性活動。

KCA的概念

“有效”要求科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性，這是需要一定的形式(流程)和統(tǒng)計學(xué)(數(shù)學(xué)邏輯)的原因?！爸R”（知其然與所以然）不限于關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的知識，也包括關(guān)于效率和成本的知識?！斑\(yùn)用”即要求將所獲得的知識進(jìn)行實(shí)踐（知行合一），是一種行為的根本改變。開發(fā)KCA項(xiàng)目分類KCA項(xiàng)目管理KCA項(xiàng)目管理研究類研究類設(shè)計類設(shè)計類改進(jìn)類改進(jìn)類產(chǎn)品設(shè)計項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計項(xiàng)目流程設(shè)計項(xiàng)目流程設(shè)計項(xiàng)目品質(zhì)類改進(jìn)項(xiàng)目品質(zhì)類改進(jìn)項(xiàng)目技術(shù)研究項(xiàng)目管理研究項(xiàng)目技 管術(shù) 理研 研究 究項(xiàng) 項(xiàng)目 目效率類改進(jìn)項(xiàng)目效率類改進(jìn)項(xiàng)目IDOV黑帶&綠帶IDOV黑帶&綠帶DMAIC黑帶&綠帶&快速改善&員工提案DMAIC黑帶&綠帶&快速改善&員工提案管理類改進(jìn)項(xiàng)目管理類改進(jìn)項(xiàng)目管理層發(fā)起員工自主發(fā)起項(xiàng)目的類型“不要去摘這些地方的蘋果”－過分難或不現(xiàn)實(shí)的的事情不是

改善項(xiàng)目可以解決“想辦法去摘這些地方的蘋果”－通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的，如“流程優(yōu)化”和“具有復(fù)雜相關(guān)關(guān)系”等性質(zhì)的項(xiàng)目“去揀落在地上的蘋果，或去摘伸手可及的蘋果”－經(jīng)過簡單邏輯推理或直覺就能解決問題的項(xiàng)目不宜作為

項(xiàng)目設(shè)計項(xiàng)目（DFSS）黑帶項(xiàng)目綠帶項(xiàng)目（DMAIC）快速改善項(xiàng)目公司戰(zhàn)略地圖各部門BSC及目標(biāo)指標(biāo)行動方案6σ項(xiàng)目項(xiàng)目來源_由上至下關(guān)鍵性的成果=f(x1

,

x2 ,x3...

)哪些活動使你可以實(shí)現(xiàn)這些成果？持續(xù)的支持與評審六西格瑪項(xiàng)目選擇Y項(xiàng)目來源_由下至上項(xiàng)目來源_顧客抱怨隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實(shí)的、可見的)緊急定單產(chǎn)能損失索賠明顯的損失傳統(tǒng)的低質(zhì)量成本看法降低產(chǎn)品等級返工重新認(rèn)證成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本小額費(fèi)用庫存保證成本用戶忠誠度降低過度的維修成本訴訟費(fèi)用延遲交貨喪失銷售機(jī)會隱含的損失項(xiàng)目來源_COPQ多的地方項(xiàng)目來源_標(biāo)桿比較定義階段Define定義Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制定義階段培訓(xùn)內(nèi)容定義階段思路及工具立項(xiàng)流程DMAIC項(xiàng)目思路定義階段思路及工具定義階段思路項(xiàng)目選定流程現(xiàn)狀項(xiàng)目資源風(fēng)險分析主要內(nèi)容可用工具業(yè)務(wù)專案問題及機(jī)會陳述VOC&CTQY及缺陷定義基線及目標(biāo)陳述項(xiàng)目范圍項(xiàng)目時間計劃團(tuán)隊成員項(xiàng)目收益甘特圖組織結(jié)構(gòu)圖收益計算表風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險預(yù)防風(fēng)險分析表

Pareto圖餅圖邏輯樹趨勢圖5W1H

Pareto圖餅圖控制圖SIPOC項(xiàng)目選定

業(yè)務(wù)專案

從集團(tuán)、公司、部門、項(xiàng)目組的各個層面上闡述項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略的一致性?？蛻魧用鏄I(yè)務(wù)層面流程層面“應(yīng)站在高于項(xiàng)目的角度看問題”，說明項(xiàng)目與各層級的密切性。BSC的四個構(gòu)面？

問題陳述

問題陳述：應(yīng)用5W1H的方法描述項(xiàng)目范圍內(nèi)的問題。WHO何人：識別哪一個客戶在抱怨WHAT何事：適當(dāng)精確的識別問題WHEN何時：問題從什么時候開始發(fā)生WHERE何地：什么地方發(fā)生問題WHY為何：識別已知的解釋-HOW

MANY多少：量化問題的程度VOC&CTQ將客戶心聲轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵質(zhì)量特性，是項(xiàng)目Y選擇的基礎(chǔ)；客戶心聲VOC：VoiceOf

Customer關(guān)鍵客戶需求CCR:

Critical

CustomerRequirement關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ：Critical

To

Quality（如果項(xiàng)目Y已選定，可以省略此步驟。）客戶心聲轉(zhuǎn)化流程關(guān)鍵客戶需求CCR客戶心聲VOC關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQVOC收集VOC分析VOC轉(zhuǎn)化VOC轉(zhuǎn)化VOC分析VOC收集這打印機(jī)真爛，經(jīng)常弄得臟兮兮！出紙后油墨不粘手。出紙后油墨干透。1、VOC收集：識別客戶客戶客戶外部客戶外部客戶內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶公司以外的組織或個人市場的聲音外部客戶的聲音（最終用戶、代理商、經(jīng)銷商競爭者的聲音（Benchmark）接受內(nèi)部產(chǎn)品或流程的組織、個人和利益相關(guān)者企業(yè)的聲音（VOB）流程的聲音利益相關(guān)者的聲音雇員的聲音客戶心聲的來源主動收集VOC：實(shí)地考察焦點(diǎn)團(tuán)隊一對一面談問卷調(diào)查被動接收VOC：客戶投訴問題解答熱線或服務(wù)熱線技術(shù)支持來電/客戶服務(wù)來電銷售報告產(chǎn)品返修信息質(zhì)保索償進(jìn)紙口水表防竊電電表現(xiàn)場有神靈！客戶需求的分類：Kano模型不滿意客戶滿意度基本的需求無實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)程度常滿意驚喜的需求滿意的需基本的需求（Must

Be/Basic）–是客戶對流程的基本需求，這類需求由于被視為理所當(dāng)然，所以在客戶提供的信息中往往被遺漏。滿意的需求（Primary/Performance）–客戶對流程的功能或特性的期望，市場調(diào)查中得到的大部分屬于特性需求，客戶的滿意程度與需求的實(shí)現(xiàn)程度大致成正比。驚喜的需求（Delighter/Excitement）–是客戶潛在的或尚未考慮的需求，主要靠流程設(shè)計者發(fā)現(xiàn)，如此類需求能被實(shí)現(xiàn)，將極大的提高客戶滿意度。非?滿意的需求隨著可獲得性的提高逐漸弱化為基本的需求。大眾客戶往往忽視基本需求，如蘋

求果手機(jī)；專業(yè)客戶直接給出技術(shù)規(guī)格。Kano范例－手機(jī)3G/WAPI/WIF藍(lán)牙USB

2.0高速數(shù)據(jù)傳輸AGPS/GPS精準(zhǔn)導(dǎo)航智能手寫識別3G可視電話支持電子郵件

(POP3，PushEmail)500萬像素自動對焦副相機(jī)閃光燈電視媒體播放器3.5毫米標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)插孔支持視頻攝錄回放攝像功能FM收音機(jī)音頻錄制計算器預(yù)置電子書?…

…移動視頻會議生物識別傳感器設(shè)備之間相互識別綠色電池移動投影儀VOC收集流程分析現(xiàn)存數(shù)據(jù)通過實(shí)地考察收集潛在需求通過面談收集需求在焦點(diǎn)團(tuán)隊中理清未決的問題使用調(diào)查表來量化需求滿足Kano中的基本的需求發(fā)現(xiàn)Kano中的滿意的需求量化Kano中的滿意的需求發(fā)現(xiàn)Kano中的驚喜的需求被動接收主動收集主動收集2、VOC分析為了尋求適當(dāng)?shù)母纳茩C(jī)會，必須要將客戶心聲中含糊的情緒化的陳述轉(zhuǎn)化為明確客戶關(guān)心的問題–

整理出原始的客戶心聲將客戶心聲進(jìn)行歸類相同的客戶心聲合并–

確定客戶關(guān)鍵問題以符合每一個VOC陳述事項(xiàng)。親和圖

歸類圖

歸類圖是將“語言數(shù)據(jù)”組織成相應(yīng)的類別的工具。1、在自粘紙上寫出VOC 2、對卡片進(jìn)行分類3、命名第一類類別一類別二類別三歸類圖_例熱咖啡提神不太濃好的味道牛奶和奶油數(shù)量合適歸類圖是將語言數(shù)據(jù)組織成相應(yīng)的類別的工具。提供最好喝的咖啡熱咖啡味道不燙的杯子效果糖的數(shù)量合適什么對客戶是重要的？產(chǎn)品質(zhì)量可靠性耐久性可用性/特色知名度實(shí)用性可維修性能服務(wù)質(zhì)量方便程度可靠程度響應(yīng)速度待遇和交流真實(shí)程度維修價格較低的原始價格費(fèi)效比打折/減價總價經(jīng)常性的顧客活動期限、稅和三包 3、VOC轉(zhuǎn)化成CTQ

為了發(fā)展一套可測量的CTQ，嘗試為每個描述詳細(xì)的VOC識別1到3個CTQ。要確保CTQ是可被測量的：您能指定目標(biāo)值嗎？您能指定測量單位嗎？您能指定可行的測量方法嗎?最好喝的咖啡最好喝的咖啡合適的溫度合適的溫度子的溫杯杯子的溫度啡豆類咖咖啡豆類型容量容量口味口味持清保保持清醒呋的分口口呋的分?jǐn)?shù)啡的溫咖咖啡的溫度口感好口感好VOC種類詳細(xì)的VOC

可測量的CTQ為每個VOC確定可測量的CTQ一些CTQ可能與多個VOC相連接熱咖啡熱咖啡燙的杯不不燙的杯子 VOC轉(zhuǎn)化CTQ_例1

差好在冷氣系統(tǒng)中加裝較大馬力的壓縮機(jī)冷氣能在開機(jī)后三分鐘內(nèi)溫度能降低到設(shè)定溫度 效果希望冷氣能在最短

你們公司賣的冷氣的時間內(nèi)達(dá)到冷卻

一點(diǎn)都不冷！客戶需要早一點(diǎn)收到賬單客戶會在每月固定的時間收到賬單每月的賬單在固定的時間寄出

我總是不能在固定的時間收到我的賬單客戶需要快速的發(fā)卡效率客戶可在三天內(nèi)收到核卡通知，在七天內(nèi)收到卡片信用卡申請速度申請流程所花費(fèi)的時間太長關(guān)鍵問題

客戶心聲客戶需求/CTQ VOC轉(zhuǎn)化CTQ_例2

VOC“不喜歡回答這種容易讀，容易回答的形式完成咨詢時間在咨詢”

5分鐘以內(nèi).“不能理解專門用語”容易讀，容易理解99%以上的顧客只讀說明書一次就能理解設(shè)備稼動性設(shè)備的稼動率大于

99.9%“

希望設(shè)備不要出故障”“設(shè)備沒有按時動作“設(shè)置快設(shè)置在

4小時內(nèi)完成CCRCTQ顧客的心情調(diào)查解釋效率指標(biāo)生產(chǎn)率---定義1理論上班時間實(shí)際上班時間生產(chǎn)率=理論上班時間/實(shí)際上班時間*100%200H100H100H200H50%理論上班時間計算對象：直接工人實(shí)際上班時間計算對象:直接+間接工人效率指標(biāo)生產(chǎn)率---定義2間接工人工時占總工時比例,此為“無產(chǎn)出工時”直接工人損失工時占直接工人總工時比例，此為”無產(chǎn)出工時”總工時利用率100%直接工人工時比率:X%直接工人工時利用率:Y%實(shí)際工時利用率:Z% 工時損失率實(shí)際工時利用率=生產(chǎn)率生產(chǎn)率:Z%

=

X%*

Y%效率指標(biāo)生產(chǎn)率改善方向總工時利用率:100%直接工人工時比例:X1%間接工人工時比例改善比例間接工人工時比例直接工人工時比例:X2%直接工人工時利用率損失比例間接工人工時比例改善比例損失比例間接工人工時比例直接工人工時利用率生產(chǎn)率改善方向：減少間接工人工時比例增加直接工人工時利用率方法一方法二效率指標(biāo)SMT線體效率---定義1線體凈運(yùn)行時間線體開動時間200H180H180H200H線體凈運(yùn)行時間:依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)UPH計算所得線體開動時間:PPC計劃生產(chǎn)時間(實(shí)際時間，包含DT時間）設(shè)備效率=線體凈運(yùn)行時間/線體開動時間*100%90%效率指標(biāo)線體效率---改善方向改善比例DT比例線體效率（改善后）總工時利用率:100%線體效率DT比例線體效率改善方向-----減少DT工時比例效率指標(biāo)理論HPU改善指數(shù)---定義相同產(chǎn)品上月的理論總工時改善指數(shù)=改善值/相同產(chǎn)品上月的理論總工時*100%100H5H5%相同產(chǎn)品本月的理論總工時95H5H相同產(chǎn)品上月的理論總工時100H減少總工時效率指標(biāo)效率改善指數(shù)改善方向相同產(chǎn)品理論HPU改善指數(shù)相同產(chǎn)品理論工時減少值=相同產(chǎn)品上月的理論總工時=改善后HPU*產(chǎn)量改善前HPU*產(chǎn)量-改善前HPU*產(chǎn)量改善后的HPU越小越好HPU崗位直接工人數(shù)=崗位UPH效率改善指數(shù)的改善方向：減少崗位直接工人數(shù)增加崗位UPH選擇產(chǎn)量較大的產(chǎn)品產(chǎn)量也是因素之一，但只能預(yù)測

品質(zhì)指標(biāo)

FPY(FirstPass

Yield)–

一次合格率–

制程中某一個工段的一次合格率FPY

Units

_

Pr

ocessed

_

Without

_

Any

_

Defects

100%Units

_

Started

_

In

_

This

_

Pr

ocessRTY(RolledThroughout

Yield)滾動合格率

/

直通率；制程中各個工段一次合格率的乘積；RTY

FPY1

FPY2

FPYk不適合邊加工邊調(diào)整才能符合規(guī)格的工序，如磨削等。NormalDPPM/Normal

Yield–

Normal

DPPM

/

Normal

Yield：針對每個工段的一次合格率。品質(zhì)指標(biāo)Normal

_

DPPM

(1

Normal

_

Yield)

106OQALRR:OQALotReject

RateRMA%1 2 kNormal_Yield

k RTY

k FPY

FPY

FPY

100%Shipping_

QtyRMA

_

QtyRMA%

品質(zhì)指標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)的分解品質(zhì)指標(biāo)NormalDPPMOQALRRFPY(1)FPY(2)……LRR(1)/DPPM(1)LRR(2)/DPPM(2)……RTY流程現(xiàn)狀CTQ與項(xiàng)目YCTQ將客戶需求用可測量的“流程語言”來描述。項(xiàng)目Y–Y是CTQ的具體含義–Y包含了“計算公式”–Y需要說明數(shù)據(jù)的來源–Y需要明確什么是缺陷和失誤項(xiàng)目Y的分解

最希望的狀況：一個項(xiàng)目只有一個Y。

因Y太多而項(xiàng)目范圍大時，對Y進(jìn)行分類通常是必要的，選擇小Y的依據(jù)來自于20:80原則：按特性分解小Y按原因按問題點(diǎn)按改善方法按缺陷位置按流程順序分解按時間段分類按流程步驟分類表殼外觀。項(xiàng)目Y的分解y1y2y3y4ynx1,1x1,2x1,3x1,4x1,Nx2,1x2,2x2,3x2,4x2,Nx3,1x3,2x3,3x3,4x3,Nx4,1x4,2x4,3x4,4x4,NYY成功源自很多有針對性的項(xiàng)目!

Y分解_按問題點(diǎn)

CountPercent分類Count70682820859Percent33.732.713.59.63.82.44.3Cum

%33.766.379.889.493.395.7100.0OtherFAE申請問題非開發(fā)AVL開發(fā)歸檔資料問題樣品型號與開發(fā)文件不符供應(yīng)商資料缺少或錯誤樣品不符合要求200150100500100806040200Pareto

Chart

of

FAE失敗原因分類小Y大Y：FAE一次合格率

Y分解_按流程步驟

檢驗(yàn)48.5

100.0

加工

10

2

1.3

91.5

搬運(yùn)

15

3

1.9

70.2

等待

18

3

8.3

38.3

50

40

30

20

10

0C1

C2

百分比累積 %100

80

60

40

20

0C2

百分比流程數(shù)量

的 P

a

reto

圖大Y：縮短非增值時間小Y基線及目標(biāo)陳述建立基準(zhǔn)線,應(yīng)收集大于三個月以上的數(shù)據(jù)才有代表性，注意不要取最差水平或最好水平作為基線水平基線的分析決定項(xiàng)目Y的改善方向，是改善“平均值”還是改善“標(biāo)準(zhǔn)差”。典型的控制圖有：Xbar-RXbar-SIndividualP/NPU/C基線及目標(biāo)陳述SpecificMeasurableAttainableAttainableRelevantRelevantTimeTime目標(biāo)通常設(shè)定為行業(yè)最佳或流程短期最佳值的70-90%的改善空間，或達(dá)到業(yè)務(wù)要求。目標(biāo)設(shè)定(SMART原則)Specific 有合適的指標(biāo)YMeasurable 可以測量成果Team可以解決與部門目標(biāo)有密切關(guān)系3個月以內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍的描述包括：項(xiàng)目所涉及的部門項(xiàng)目所涉及的產(chǎn)品范圍項(xiàng)目所涉及的流程范圍描述宏觀的流程范圍是項(xiàng)目的重點(diǎn)。SIPOC圖職能分布圖SIPOC圖PSIOCProcess

MapS:

SupplierI:

InputP:

ProcessO:

OutputC:

CustomerCTQsSIPOC圖S–

Supplier，I–

Input，即P--Process，O--Output，C–Customer

,即供應(yīng)商，流程的輸即流程，將輸即流程的輸即客戶，指接指供給流程入，指提供入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龀觯噶鞒淌芰鞒梯敵鼋Y(jié)的信息、材給流程的信的一系列增值所產(chǎn)生的最果的個人、團(tuán)料和其它資息、材料和活動。終產(chǎn)品或服體或其它流源。其它資源。務(wù)。程。供應(yīng)商————————————輸入————————————流程產(chǎn)出————————————客戶————————————開始邊界： 結(jié)束邊界： SIPOC圖制作Completea

taskPerrfforrma

serviceProducea

產(chǎn)品利用外部的INPUTS

實(shí)現(xiàn)期望的OOUUTTPPUUTT((SS))PROCESS

OUTPUTSSC INPUTS ManMachineMaterialMethodsEnvironmentPeopleProceduresoliciesPoliciesPlace從客戶開始，從右向左開展：能始終保持對客戶的關(guān)注，但是如果流程不清楚，可能導(dǎo)致混淆。從流程開始，向兩邊開展：對于團(tuán)隊成員更直觀，缺少對客戶的關(guān)注，所以必須幫助團(tuán)隊成員關(guān)注客戶。SIPOC圖_例材料：水清洗劑設(shè)備：噴槍桶水管環(huán)境：雨天晴天清潔的車身洗車 INPUTS 人：清洗工PROCESS

OUTPUTS流程分解_例PCBA加工過程的供應(yīng)商、輸入、過程、輸出、客戶如下圖：SIPOC物料供應(yīng)商電子物料包裝PCBA組件幾家電子產(chǎn)品制造商SMT貼片

插件

焊接

裝配

測試項(xiàng)目“PCBA段在制減少”的“P”？在制定義

計數(shù)

分類

處理

監(jiān)控職能分布圖流程圖符號開始和結(jié)束點(diǎn)識別流程邊界活動活動步驟決定箭頭描繪流程途徑/流向輸入或輸出顯示了重要的輸入或輸出，但沒有詳細(xì)描述流程連接符號連接流程到下一頁或下一個流程說明決定點(diǎn)和流程中的循環(huán)發(fā)生在哪里，也用來接受，拒絕，批準(zhǔn)等部門子流程職能分布圖_例項(xiàng)目范圍小結(jié)SIPOC幫助我們識別項(xiàng)目的Y在什么流程明確與項(xiàng)目的Y平行的流程水平流程分解

(TOP

DOWN)幫助我們識別項(xiàng)目的X在什么流程明確項(xiàng)目范圍是否可控根據(jù)可控情況，判斷項(xiàng)目目標(biāo)的制定是否合理職能分布圖幫助我們識別流程跨越的職能范圍在不同的職能中選擇團(tuán)隊成員初步判斷流程的改善機(jī)會項(xiàng)目資源項(xiàng)目里程碑計劃甘特圖(Gantt)是展示項(xiàng)目進(jìn)度和定義完成目標(biāo)所需要的具體工作的最普遍的方式。項(xiàng)目團(tuán)隊項(xiàng)目負(fù)責(zé)人本部門的參與人員其他部門的參與人員項(xiàng)目倡導(dǎo)者供應(yīng)商客

戶工作

團(tuán)

隊項(xiàng)目團(tuán)隊成員項(xiàng)目倡導(dǎo)者項(xiàng)目綠帶項(xiàng)目成員1項(xiàng)目成員2項(xiàng)目成員3項(xiàng)目成員4流程所有者質(zhì)量改善專家財務(wù)專員SSCSCCR:匯報,

S:支持,

C:合作倡導(dǎo)者項(xiàng)目定義階段的參與與項(xiàng)目組成員一起設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)(SMART)確定項(xiàng)目范圍,分析和控制項(xiàng)目分險與綠帶一起挑選項(xiàng)目成員批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目開展過程中的支持提供必要的技能培訓(xùn)保證項(xiàng)目成員在時間上的投入定期查核項(xiàng)目進(jìn)度與目標(biāo)達(dá)成情況流程所有者是項(xiàng)目的受益者,通常是項(xiàng)目的倡導(dǎo)者認(rèn)同項(xiàng)目的目標(biāo)和目的在項(xiàng)目成員的資源上給予支持與項(xiàng)目團(tuán)隊分享信息參與項(xiàng)目的結(jié)束評審

綠帶

取得倡導(dǎo)者，流程所有者對項(xiàng)目定義階段的認(rèn)可定期向倡導(dǎo)者，流程所有者匯報項(xiàng)目進(jìn)度,目標(biāo)達(dá)成,以及必需的資源召集項(xiàng)目會議,主導(dǎo)項(xiàng)目各階段任務(wù),與組員保持良好的分工合作,并對項(xiàng)目組成員表現(xiàn)進(jìn)行評價項(xiàng)目結(jié)束,將項(xiàng)目控制計劃移交給流程所有者管理負(fù)責(zé)各類項(xiàng)目文件的完成項(xiàng)目成員選擇項(xiàng)目成員,通常要關(guān)注與問題聯(lián)系緊密的部分:問題發(fā)生的地方問題原因可能存在的地方具有特殊知識,信息和技能的人對改善有幫助的區(qū)域?qū)τ诳鐓^(qū)域的項(xiàng)目團(tuán)隊,通常需要在較短的時間內(nèi)取得較好的結(jié)果,因而要選擇:表現(xiàn)優(yōu)秀頭腦聰明的人具備團(tuán)隊合作精神的愿意貢獻(xiàn)知識,想法,經(jīng)驗(yàn)的人

項(xiàng)目收益

使用公司統(tǒng)一的項(xiàng)目收益表進(jìn)行項(xiàng)目成本/收益計算，并附在項(xiàng)目立項(xiàng)表中供財務(wù)審核。

制造周期時間減少

描述失誤:

制造流程A步驟周期時間>4小時不合格產(chǎn)品的成本:現(xiàn)在制造步驟A周期時間

-

小時數(shù)內(nèi)部要求

-

周期時間年度周期時間節(jié)約

-

小時數(shù)每小時制造人工和制造費(fèi)用潛在生產(chǎn)力節(jié)約

-

COPQ流程能力衡量:#

一個樣本中的失誤數(shù)#

樣本所含單位數(shù)#

失誤的可能性每一百萬機(jī)會中的失誤次數(shù)

水平改善目標(biāo)目標(biāo)

%

-

DPMO

減少在實(shí)施成本前的凈生產(chǎn)力節(jié)約實(shí)施成本為此項(xiàng)目發(fā)生的成本現(xiàn)狀目標(biāo)達(dá)到水平n/an/an/a72n/an/a4n/an/a18,020n/an/a$ 50n/an/a$ 901,000n/an/a30n/a-100n/a1501n/a1300,00039,000-2.023.266.00n/a87%100%n/a$ 783,870$ 901,000n/a$ 100,000$ 100,000凈生產(chǎn)力節(jié)約n/a$683,870$

801,000項(xiàng)目風(fēng)險項(xiàng)目風(fēng)險管理設(shè)計項(xiàng)目的過程中會面臨諸多風(fēng)險。項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者和核心團(tuán)隊需要確定有些什么關(guān)鍵風(fēng)險以及該如何預(yù)防這些風(fēng)險。項(xiàng)目風(fēng)險管理可參照以下三個步驟：風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險管理

項(xiàng)目風(fēng)險的識別

法律、政治風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險業(yè)務(wù)風(fēng)險管理風(fēng)險不可預(yù)見風(fēng)險?項(xiàng)目風(fēng)險的評估謹(jǐn)慎地繼續(xù)繼續(xù)之前需解決重新評估項(xiàng)目謹(jǐn)慎地繼續(xù)謹(jǐn)慎地繼續(xù)重新評估項(xiàng)目繼續(xù)謹(jǐn)慎地繼續(xù)繼續(xù)之前需解決注意此矩陣并不對稱，高影響的風(fēng)險對于項(xiàng)目來說比高出現(xiàn)概率更嚴(yán)峻。率低中對項(xiàng)目的影響高通過出現(xiàn)概率和對項(xiàng)目的影響對風(fēng)險進(jìn)行分類。比較常見的是使用交通指示圖來進(jìn)行繼續(xù)/停止的分類。高出 中現(xiàn)概低項(xiàng)目風(fēng)險的管理在風(fēng)險記錄表中，每一個位于黃色和紅色類中的風(fēng)險都需要采取行動來預(yù)防或減輕風(fēng)險。?項(xiàng)目的每個階段都需重新審視及評估新的風(fēng)險，更新風(fēng)險記錄表。4風(fēng)險4高中低從來不No項(xiàng)目風(fēng)險發(fā)生概率項(xiàng)目影響風(fēng)險行動新的發(fā)生概率日期責(zé)任人狀態(tài)1風(fēng)險12風(fēng)險23風(fēng)險3“風(fēng)險”欄填入發(fā)生概率和項(xiàng)目影響中風(fēng)險最高項(xiàng)的等級?！盃顟B(tài)”欄填入新的發(fā)生概率和項(xiàng)目影響中風(fēng)險最高項(xiàng)的等級。針對紅色和黃色級別的風(fēng)險就采取預(yù)防措施

項(xiàng)目風(fēng)險的管理-案例

項(xiàng)目風(fēng)險的管理-案例項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)體現(xiàn)了管理層對團(tuán)隊在項(xiàng)目范圍內(nèi)的授權(quán)。對團(tuán)隊表現(xiàn)和行為的控制信息的獲取,他們有權(quán)知道對達(dá)成目標(biāo)有關(guān)的信息:如財務(wù)限制,組織變更,市場信息等資源的獲取,資源可以是時間,才能,金錢,信息和材料團(tuán)隊獲取成功的能力依賴于其利用組織資源的自由程度項(xiàng)目立項(xiàng)是通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備完成項(xiàng)目D階段的內(nèi)容，使問題清楚，方向明確，包括：業(yè)務(wù)專案問題陳述VOC轉(zhuǎn)換CTQ定義Y的表現(xiàn)以及基線Y的目標(biāo)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目團(tuán)隊時間計劃風(fēng)險分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)評審目的確定項(xiàng)目是否為精益六西格瑪項(xiàng)目；確定項(xiàng)目定義階段內(nèi)容是否清楚、規(guī)范；立項(xiàng)評審由OEPO輔導(dǎo)專家組織，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備PPT報告，進(jìn)行匯報；評審成員倡導(dǎo)者區(qū)域輔導(dǎo)專家OEPO項(xiàng)目管理員OEPO部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目立項(xiàng)立項(xiàng)評審表DMAIC流程改善項(xiàng)目立項(xiàng)評審表評審人： 評審日期：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人評價維度描述等級重要度解決公司層面的重大問題，或外部客戶的重要投訴，或收益大于20萬RMB高解決部門的重要業(yè)務(wù)問題，或部門內(nèi)的瓶頸工序改善中對個人工作，或非瓶頸工序的效率或品質(zhì)提升有貢獻(xiàn)低難度歷史數(shù)據(jù)(6個月)從未達(dá)到的績效改善高歷史數(shù)據(jù)(6個月)偶然能達(dá)到的績效改善中在歷史數(shù)據(jù)(6個月)的正常波動范圍內(nèi)的績效改善低范圍部門內(nèi)主流程改善，或跨3個及以上職能部門流程的改善高部門內(nèi)的多工序改善中單工序的改善低其他意見及建議注：

請在相應(yīng)的評定等級上打“√”1、黑帶級別項(xiàng)目：重要性、難度和范圍的評定等級中任意兩項(xiàng)為“高”，另一項(xiàng)為“中”及以上。2、綠帶級別項(xiàng)目：重要性的評定等級為“中”及以上，難度和范圍同為”中“或其中任一項(xiàng)等級為”高“。項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目注冊項(xiàng)目通過立項(xiàng)評審后的一個月內(nèi)，GB負(fù)責(zé)人應(yīng)該在項(xiàng)目管理平臺上注冊，以便于進(jìn)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目編號由質(zhì)量改善專家發(fā)放，規(guī)則如下：項(xiàng)目注冊路徑–

Notes主頁路徑：項(xiàng)目園地KCA項(xiàng)目管理系統(tǒng)綠帶項(xiàng)目

>

項(xiàng)目進(jìn)度跟進(jìn)表

>

新建申請項(xiàng)目注冊項(xiàng)目立項(xiàng)注冊內(nèi)容。選擇項(xiàng)目發(fā)起人填寫項(xiàng)目名稱/編號從地址本中選擇倡導(dǎo)者/綠帶/項(xiàng)目成員選擇項(xiàng)目分類：品質(zhì)/效率/成本從地址本中選擇流程所有者/OEPO片區(qū)負(fù)責(zé)人填寫業(yè)務(wù)專案/問題陳述/客戶關(guān)鍵要求目標(biāo)最多可設(shè)3個，基線水平和目標(biāo)水平只能填數(shù)字填寫項(xiàng)目范圍項(xiàng)目注冊項(xiàng)目進(jìn)度表立項(xiàng)時只選擇計劃完成日期(簽批后不可以更改)完成以上各項(xiàng)后將項(xiàng)目發(fā)送審批，審批通過完成立項(xiàng)！審批流程；倡導(dǎo)者

>OEPO輔導(dǎo)專家>OEPO負(fù)責(zé)人

>

返回項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目跟進(jìn)項(xiàng)目跟進(jìn)簽批后及時更新項(xiàng)目狀態(tài)(實(shí)際完成日期為項(xiàng)目狀態(tài)更新為完成的日期)更新項(xiàng)目狀態(tài)時需附上階段報告(DM/AI/C)系統(tǒng)自動計算各階段推遲完成的天數(shù)OEPO輔導(dǎo)專家附上階段輔導(dǎo)記錄(DM/AI/C)項(xiàng)目注冊及跟進(jìn)例：項(xiàng)目注冊及跟進(jìn)例：項(xiàng)目結(jié)束前(控制階段狀態(tài)更改為完成)，項(xiàng)目一直處于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批狀態(tài)，不能發(fā)送和審批?？刂齐A段狀態(tài)更改為”完成”后，系統(tǒng)顯示審批按鈕，按審批按鈕發(fā)送/申請結(jié)束評審。DMAIC項(xiàng)目思路DMAIC總體思路

D階段總體思路

測量階段Define定義Analyze分析Measure測量Improve改善Control控制1.0確定改進(jìn)機(jī)會2.0測量業(yè)績表現(xiàn)3.0分析改進(jìn)機(jī)會4.0改進(jìn)業(yè)績表現(xiàn)5.0控制業(yè)績表現(xiàn)Measure(測量階段)2.3.測量系統(tǒng)分析1.

測量系統(tǒng)分析簡介2

.量具研究工具3.

測量系統(tǒng)分析步驟2.

4流程能力分析流程能力簡介連續(xù)的數(shù)據(jù)流程能力離散性數(shù)據(jù)流程能力4

.累計流程能力2.5流程穩(wěn)定性分析統(tǒng)計過程控制簡介控制圖表建立流程穩(wěn)定性分析和控制2.6找關(guān)鍵因子產(chǎn)生因子篩選關(guān)鍵因子快贏分析2.2基本統(tǒng)計知識總體和樣本確定最小樣本量統(tǒng)計分析分布隨機(jī)試驗(yàn)和概率2.1MINITAB基本知識MINITAB基本介紹-2.12011/6/175Minitab介紹Minitab通往6

Sigma質(zhì)量的捷徑數(shù)據(jù)處理，快速便捷圖形處理，直觀形象問題解決，深入全面2011/6/176Minitab的功能計算功能數(shù)據(jù)分析功能圖形分析功能2011/6/177Minitab啟動界面Data Window:?

輸入數(shù)據(jù)的窗口?

每一列的名字可以寫在最前面的列?

每一列的數(shù)據(jù)性質(zhì)是一致的Data Window:輸入數(shù)據(jù)的窗口每一列的名字可以寫在最前面的列每一列的數(shù)據(jù)性質(zhì)是一致的主菜單主菜單Session

Window:?

分析結(jié)果輸出窗口Session

Window:分析結(jié)果輸出窗口標(biāo)準(zhǔn)工具條項(xiàng)目管理工具條數(shù)據(jù)表工具條標(biāo)準(zhǔn)工具條項(xiàng)目管理工具條數(shù)據(jù)表工具條2011/6/178Minitab主菜單文件菜單 數(shù)據(jù)菜單編輯菜單 計算菜單統(tǒng)計菜單圖形菜單編輯器菜單工具菜單窗口菜單幫助菜單統(tǒng)計和圖形菜單是Minitab的最重要攻最常用的菜單。統(tǒng)計和圖形菜單是Minitab的最重要攻最常用的菜單。數(shù)據(jù)的類型MINITAB接受三種類型的數(shù)據(jù)：數(shù)值、文本和日期/時間。下面的工作表包含了這三種類型的數(shù)據(jù)。列名行號日期/時間型數(shù)據(jù)列數(shù)據(jù)型數(shù)據(jù)列 文本型數(shù)據(jù)列數(shù)據(jù)的輸入

輸入數(shù)據(jù)到工作表中點(diǎn)擊小箭頭朝下，按“ENTER”鍵將按列輸入數(shù)據(jù)點(diǎn)擊小箭頭朝右，按“ENTER”鍵將按行輸入數(shù)據(jù)輸入完一列/行數(shù)據(jù)后按“Ctrl”+”Enter”，光標(biāo)將回到下一列/行的頂部。數(shù)據(jù)的輸入從EXCEL導(dǎo)入數(shù)據(jù)到Minitab工作表中選擇File

>

OpenWorksheet;從“文件類型”中選擇Excel(＊.xls）選擇要導(dǎo)入的Excel文件；點(diǎn)擊“打開”，數(shù)據(jù)將導(dǎo)入到Minitab?；蛑苯釉贓xcel文件內(nèi)選擇要導(dǎo)入的數(shù)據(jù)“復(fù)制”到“剪貼板”，再“粘貼”到Minitab的工作表中。打開文件

打開Minitab自帶的示例文件File > Open Worksheet所有的示例文件存在Minitab安裝目錄下的Data文件夾內(nèi)。保存文件

保存文件的方法File > Save project as：保存項(xiàng)目文件命令將保存整個項(xiàng)目的內(nèi)容包括：分析數(shù)據(jù)、圖形和歷史文件夾中的信息。File > Save current worksheet as：僅保存當(dāng)前的工作表中的數(shù)據(jù)常用工具欄

標(biāo)準(zhǔn)工具欄打開項(xiàng)目保存打印剪切復(fù)制粘貼編輯上一個對話框

項(xiàng)目管理工具欄顯示會話文件夾顯示數(shù)據(jù)文件夾顯示圖形文件夾關(guān)閉所有圖形統(tǒng)計基礎(chǔ)知識-2.2數(shù)據(jù)的類型連續(xù)型數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)以參數(shù)的形式，比如尺寸、重量或時間，說明一個流程的特性。你能舉出我們用來獲得連續(xù)數(shù)據(jù)的三個器具例子嗎？相對于僅僅知道部件是否合格而言，連續(xù)數(shù)據(jù)可以提供更多的信息。相對于僅僅知道部件是否合格而言，連續(xù)數(shù)據(jù)可以提供更多的信息。數(shù)據(jù)的類型離散數(shù)據(jù)不能更進(jìn)一步精確地細(xì)分。離散數(shù)據(jù)不能更進(jìn)一步精確地細(xì)分。無罪或有罪離散型數(shù)據(jù)離散數(shù)據(jù)是某件事發(fā)生或未發(fā)生的次數(shù)，以發(fā)生的頻數(shù)來表示。離散數(shù)據(jù)也可以是分類數(shù)據(jù)。如：生產(chǎn)線、班次和工廠等。煙火探測器地區(qū)總體和樣本統(tǒng)計推斷總體特性(參數(shù)):平均值：

標(biāo)準(zhǔn)差：

樣本特性(統(tǒng)計量):平均值：X標(biāo)準(zhǔn)差：s通過樣本，可以推斷總體的平均身高。平均身高是多少？總體N=

5,000樣本n=

100統(tǒng)計抽樣資料的整個母體樣本

常用抽樣方法隨機(jī)抽樣(簡單隨機(jī)抽樣)?等可能性?獨(dú)立性從一個母體的抽樣抽樣方法

分層抽樣AABBCCDDAABBCCDD樣本在一個合理的種類（地點(diǎn)，SHIFT，產(chǎn)品等）內(nèi)隨機(jī)抽樣1.2

確定最小樣本量-連續(xù)數(shù)據(jù)1) 連續(xù)性資料樣本量:n=所需的最小樣本大?。籹=母體或流程資料的標(biāo)準(zhǔn)偏差的估值；δ=從與“S”衡量相同單位得出的樣本的精確水平；1.96=代表95%置信區(qū)間的常量。??

?

?

1

.

96

s ?

2n

?范例小組準(zhǔn)備評估一個貸款流程的平均處理時間，并希望估計出的平均處理時間與實(shí)際平均處理時間的差異在一天以內(nèi)。基于之前的采樣，小組估算出目前貸款處理時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差是4天。要評估出來的平均處理時間滿足精確度要求，最小樣本是多少？1

62

份貸款????

1.96

4

?

2n

????

?

1.96

s

?

2n

?2）離散性資料樣本量：n

(1.96)2

P

(1

P

)

n=最小樣本大??；p=母體或流程不良品的比例估值δ=從母體或流程不良品的比例得來的樣本的精確水平；1.96=代表95%置信區(qū)間的常量。確定最小樣本量-離散數(shù)據(jù)范例在客戶認(rèn)可會議上，小組得出結(jié)論大約25%的服務(wù)合約包含錯誤，需要重做。小組需要確定包含錯誤的服務(wù)合約比例。他們希望得到的百分比的誤差限制在5%的范圍內(nèi)，需要的最小樣本數(shù)量是多少？?

0.25

(1

0.25)?

0.05??

1.96

?2n

?n

=（1536.64)×(0.1875)=289份合約n

(1.96)2

P

(1

P

)

練習(xí)：樣本量目標(biāo)：確定合適的樣本量。（10分鐘）說明：用客戶早餐服務(wù)舉例。早餐服務(wù)是按客戶需要送到的時間來安排時間表的?？蛻粢?預(yù)定的送到時間+/-10分鐘。估計的s=7.16分鐘和Delta

=2分鐘

估計的誤差數(shù)是30%（P=0.30；Delta=5%）確定連續(xù)性和離散性資料的最小樣本量。1.3

統(tǒng)計分析描述性統(tǒng)計將原始數(shù)據(jù)整理為簡單有效的指標(biāo)/圖形/表格統(tǒng)計指標(biāo)(Mean,Sigma,

etc.)列聯(lián)表圖形(直方圖，盒子圖等)推論性統(tǒng)計(在分析階段課程做介紹)根據(jù)已知數(shù)據(jù)預(yù)測/估計總體性質(zhì)統(tǒng)計理論參數(shù)估計和假設(shè)檢驗(yàn)(t

test,

F

test,

ANOVA,

Ptestetc.)回歸/相關(guān)分析

試驗(yàn)設(shè)計......描述性統(tǒng)計主要內(nèi)容Dot

Plot點(diǎn)圖Box

Plot盒子圖Histogram直方圖Trend

ChartGraphics圖形CrossedTabulation列聯(lián)表Tables表

格圖表顯示Location位

置Range極差StandardDeviation標(biāo)準(zhǔn)差Variance方差I(lǐng)nter-quartile

Range內(nèi)四分位極差Dispersion散布Skewness偏度Kurtosis峰度Shape形

狀統(tǒng)計指標(biāo)描

述

性

統(tǒng)

計Mean平均值Median中位數(shù)Mode眾數(shù)Quartiles四分位數(shù)趨勢圖……描述性統(tǒng)計主要內(nèi)容Dot

Plot點(diǎn)圖Box

Plot盒子圖Histogram直方圖Trend

ChartGraphics圖形CrossedTabulation列聯(lián)表Tables表

格圖表顯示Location位

置Range極差StandardDeviation標(biāo)準(zhǔn)差Variance方差I(lǐng)nter-quartile

Range內(nèi)四分位極差Dispersion散布Skewness偏度Kurtosis峰度Shape形

狀統(tǒng)計指標(biāo)描

述

性

統(tǒng)

計Mean平均值Median中位數(shù)Mode眾數(shù)Quartiles四分位數(shù)趨勢圖……描述性統(tǒng)計-統(tǒng)計指標(biāo)(量)位置平均數(shù)(mean)中位數(shù)(Me,Median)

將一列數(shù)據(jù)按照從小到大的順序排列后，處于中間位置的那個數(shù)。nnx

i

x

i

1 n

x 1

x 2

x n1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21Me50%50%相對數(shù)據(jù)個數(shù)，不是對數(shù)值大小●●●●● ●● ● ● ●● ● ● ● ● ● ●●● ● ●● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ● ●位置(續(xù))眾數(shù)(Mode)一列數(shù)據(jù)中出現(xiàn)頻率最高的那個數(shù)；一列數(shù)據(jù)中可能出現(xiàn)幾個眾數(shù)，也可能不存在。Mode●位置方差(Deviation)

S2：

標(biāo)準(zhǔn)差的平方n

StDev

(xi

x)

2

i

1 n

1散布極差(Range)

：R

X

Max

X

Min標(biāo)準(zhǔn)差(Standard

Deviation,

StDev,

Sigma,

S)一列數(shù)據(jù)中，所有數(shù)據(jù)與平均值之差的平均值；保持計量單位的一致散布描述性統(tǒng)計主要內(nèi)容Dot

Plot點(diǎn)圖Box

Plot盒子圖Histogram直方圖Trend

ChartGraphics圖形CrossedTabulation列聯(lián)表Tables表

格圖表顯示Location位

置Range極差StandardDeviation標(biāo)準(zhǔn)差Variance方差I(lǐng)nter-quartile

Range內(nèi)四分位極差Dispersion散布Skewness偏度Kurtosis峰度Shape形

狀統(tǒng)計指標(biāo)描

述

性

統(tǒng)

計Mean平均值Median中位數(shù)Mode眾數(shù)Quartiles四分位數(shù)趨勢圖……形狀均值

/

中位數(shù)/ 眾數(shù)

比較右偏(正傾斜）形狀中位數(shù)

均值眾數(shù)頻次右偏左偏（負(fù)傾斜）均值

中位數(shù)

眾數(shù)頻次左偏Minitab應(yīng)用

MINITAB中統(tǒng)計指標(biāo)的計算均值標(biāo)準(zhǔn)差方差下四分位數(shù)中位數(shù)上四分位數(shù)眾數(shù)最小值最大值極差Minitab應(yīng)用-菜單解釋描述性統(tǒng)計主要內(nèi)容Dot

Plot點(diǎn)圖Box

Plot盒子圖Histogram直方圖Trend

ChartGraphics圖形CrossedTabulation列聯(lián)表Tables表

格圖表顯示Location位

置Range極差StandardDeviation標(biāo)準(zhǔn)差Variance方差I(lǐng)nter-quartile

Range內(nèi)四分位極差Dispersion散布Skewness偏度Kurtosis峰度Shape形

狀統(tǒng)計指標(biāo)描

述

性

統(tǒng)

計Mean平均值Median中位數(shù)Mode眾數(shù)Quartiles四分位數(shù)趨勢圖……描述性統(tǒng)計—統(tǒng)計圖圖)統(tǒng)計圖形Histogram(直方圖，分布圖)BoxPlot(箱線圖)Bar

Chart(柱型圖，條型圖)PieChart(餅圖)TrendChart(RunChart,

趨勢……直方圖Histogram(直方圖，分布圖)直方圖是根據(jù)從生產(chǎn)過程中收集來的質(zhì)量數(shù)據(jù)分布情況，畫成以組距為底邊、以頻數(shù)為高度的一系列連接起來的直方型矩形圖。輸出圖形Frequency36

32

28

12

36

32

28

24

Torque20

16

12

14

12

10

86420Histogramof

Torque16 20 24

箱線圖Box Plot(箱線圖)箱形圖提供了一種只用5個點(diǎn)對數(shù)據(jù)集做簡單的總結(jié)的方式。這5個點(diǎn)包括中點(diǎn)、Q1、Q3、分部狀態(tài)的高位和低位。輸出圖形135130125120115110105100BoxplotQ3上四分位數(shù)Median中位數(shù)Q1下四分位數(shù)Mean平均值Outlier(異常點(diǎn)/離群點(diǎn))Q3+1.5X(Q3-Q1)Q1-1.5X(Q3-Q1)分布

分布函數(shù):變量取值的概率特征/規(guī)律；Percentage3210-1-2-30.50.40.30.20.10.0Percentage-3.0-2.5-2.0-1.5-1.0-0.50.00.51.01.52.02.5

3.00.50.40.30.20.10.0Percentage-3.0-2.5-2.0-1.5-1.0-0.50.00.51.01.52.02.5

3.00.50.40.30.20.10.0CumulativePercentage(%)-3.0

-2.5

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0100806040200Percentage-3.0-2.5-2.0-1.5-1.0-0.50.00.51.01.52.02.5

3.00.50.40.30.20.10.0密度函數(shù)

f(x)：?直觀判斷：形狀/對稱性；集中趨勢；累計密度函數(shù)F(x)：?計算：分位點(diǎn)；Minitab應(yīng)用OpentheworksheetPULSE.MTW.ChooseStat>BasicStatistics>Graphical

Summary.InVariables,enterPulse1.Click

OK.正態(tài)分布正態(tài)（Normal）分布的定義在自然狀態(tài)下最常見的分布，即大部分?jǐn)?shù)據(jù)聚集在平均值的周圍，離平均值的距離越遠(yuǎn)，數(shù)據(jù)的個數(shù)就越急劇減少，這種分布就叫做正態(tài)分布。

正態(tài)分布的特征對稱，呈鐘型正態(tài)分布以μ為中心，左右對稱，這時μ為最大值單個最高峰等于均值兩邊持續(xù)下降兩側(cè)對稱

o σ標(biāo)準(zhǔn)化變換(Z Standardization)任何一個正態(tài)分布都可以轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布；

X ~ N(

,

2

)

X

~ N

(

0

,1)標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的α

分位數(shù)表示為

Zα

；P(X

Za)

a數(shù)字

x

對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的百分位表示為Z(Px()X；

x)

Z

(x)標(biāo)準(zhǔn)化變換95.45%%99.7399.9937%%399.99994%8正態(tài)分布計算---3σ原則/6σ原則任何一個正態(tài)分布都滿足的規(guī)律；正態(tài)分布特性

1

2

3

68.27%

4

5

6

4

3

2

1

6

5σ99.999999根據(jù)Evans和Lindsay一書提出，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：——每年有20000次配錯藥事件——每年有超過15000嬰兒出生時會被拋落地上——每年平均有9小時沒有水、電、暖起供應(yīng)——每星期有500宗做錯手術(shù)事件——每小時有2000封信郵寄錯誤其它分布類型離散型變量所服從的分布二項(xiàng)分布(計件值）主要用于具有計件值特征的質(zhì)量特性值分布規(guī)律的研究.泊松分布(計點(diǎn)值）主要用于計點(diǎn)值特征的質(zhì)量特性值分布規(guī)律的研究二項(xiàng)分布的應(yīng)用條件各觀察單位只能具有相互對立的一種結(jié)果，如合格/不合格，通過/不通過，出現(xiàn)/不出現(xiàn)等，屬于兩分類資料；已知發(fā)生某一結(jié)果(合格)的概率為p，其對立結(jié)果的概率為1-p，實(shí)際工作中要求p

是從大量觀察中獲得比較穩(wěn)定的數(shù)值二項(xiàng)分布泊松分布泊松分布的應(yīng)用條件泊松分布常與單位時間（或單位面積、單位產(chǎn)品等）上的計數(shù)過程相聯(lián)系。實(shí)際應(yīng)用中許多隨機(jī)現(xiàn)象服從泊松分布:一個產(chǎn)品上的缺陷數(shù)量單位時間內(nèi)，電話交換臺中來到的呼叫數(shù)公共汽車站的乘客數(shù)Minitab應(yīng)用

如何用Minitab識別分布類型Stat>Qualitytools>IndividualDistributionIdentification…Descriptive

StatisticsN N* Mean StDevMedian Minimum MaximumKurtosisSkewness-1000 0 1.99701 0.411595 1.99800 0.785287 3.114760.0874954 -0.128655GoodnessofFit

TestAD P0.250

0.745DistributionNormalExponentialWeibullGamma290.664<0.0031.142 <0.0103.289 <0.005MLEstimatesofDistribution

ParametersDistribution Location ShapeScaleThresholdNormal*1.997010.41160Exponential1.99701Weibull5.421862.16267Gamma21.865560.09133結(jié)果解析取P最大值對應(yīng)的分布輸出圖形抽樣分布抽樣分布不含未知參數(shù)的樣本函數(shù)稱為統(tǒng)計量；統(tǒng)計量的分布為抽樣分布；抽樣分布是區(qū)間估計、假設(shè)檢驗(yàn)的基礎(chǔ)。三個重要的分布類型樣本均值的分布Z和t分布；正態(tài)樣本方差S2的分布-χ2分布；兩個獨(dú)立的正態(tài)樣本方差之比的分布-F分布。中心極限定理簡介4540352520151080604020030Av

g頻率均值 30.00標(biāo)準(zhǔn)差

5.138N 1000604836120-12300200100024TO

T頻率均值 30.00標(biāo)準(zhǔn)差

10.15N 4000樣本均值正態(tài)單個測量值正態(tài)樣本均值是如何分布的？

“中心極限定理”X

X2）方差σ2未知時，有服從自由度為n-1的t分布。樣本均值的分布-t分布n

X

～N

0，1

t

(n=12)t

(n=2)分位數(shù)右邊面積為αN(0,

1)0 Z1-αt1-α x當(dāng)自由度>30，t分布已非常接近Z分布設(shè)X1

，X2，…，, Xn是來自正態(tài)總體的一個樣本，則1）方差σ2已知時，有P(x)～t

n

1

nX

S設(shè)X1，

X2，…, Xn是來自正態(tài)總體的N(μ,σ2)的一個樣本，則n

(Xi

X

)

～

（

n

1）2 2i

1(

n

1)

S

2

2自由度越大，圖形越向右移0.10.20.30.40.5P(X)n=1n=2n=6024681012141-α正態(tài)樣本方差S2的分布—卡方分布兩個獨(dú)立的正態(tài)樣本方差之比的分布—F分布設(shè)有兩個獨(dú)立的正態(tài)總體N(μ1,σ2)和

N(μ2,σ2)，方差相等。X1，

X2，…,Xn是來自正態(tài)總體的N(μ1,σ2)的一個樣本，Y1，Y2，…,

Yn是來自正態(tài)總體的N(μ2,σ2)的一個樣本，兩個樣本相互獨(dú)立，則方差之比為:222 1 ～F

（

n

1,

m

1）SSP(x)備注: n-1為分子自由度m-1為分母自由度1-α隨機(jī)試驗(yàn)和概率隨機(jī)試驗(yàn)：試驗(yàn)可以在相同的條件下重復(fù)進(jìn)行；試驗(yàn)可能的結(jié)果是明確可知的，并且不止一個；每次試驗(yàn)出現(xiàn)可能結(jié)果中的一個，但在試驗(yàn)之前不能確定是哪一個結(jié)果；隨機(jī)試驗(yàn)出現(xiàn)的結(jié)果稱為事件；概率(Probability)概率是一個事件發(fā)生的可能性的大小；

機(jī)會，機(jī)率，頻率，可能性，把握概率是一個隨機(jī)試驗(yàn)的固有屬性；一個事件A發(fā)生的概率記為

P(A)；概率計算概率的計算頻率的穩(wěn)定值：事件A發(fā)生的概率近似等于大量重復(fù)的試驗(yàn)中，事件A出現(xiàn)的頻率；古典概型：事件A發(fā)生的概率等于事件A與基本事件總數(shù)的比例；重復(fù)試驗(yàn)的次數(shù) (

n)A

出現(xiàn)的次數(shù) (

k)P

(

A

)

事件A

所包含的基本事件的個

數(shù)基本事件的總數(shù)P

(

A

)

S幾何概率：事件A發(fā)生的概率等于事件A占S

領(lǐng)的“空間”

A 與樣本空間占領(lǐng)的“空間”的P

比(

例A

；)試驗(yàn)者拋硬幣次數(shù)分布比率總次數(shù)正面朝上反面朝上正面朝上反面朝上德·摩根4,0922,0482,0440.5004890.499511蒲豐4,0402,0481,9920.5069310.493069費(fèi)勒10,0004,9795,0210.4979000.502100皮爾遜24,00012,01211,9880.5005000.499500羅曼諾夫斯基80,64039,69940,9410.4922990.507701拋硬幣試驗(yàn)正面朝上的概率為0.5?

歷史上著名數(shù)學(xué)家拋硬幣試驗(yàn)結(jié)果統(tǒng)計表概率計算Minitab應(yīng)用-累積概率計算

Calc>ProbabilityDistributions>Normal…(分布類型輸入前面章節(jié)識別的分布結(jié)果)輸出結(jié)果:CumulativeDistributionFunctionNormalwithmean=2.5andstandarddeviation=

0.1x2.75P(X<=x

)0.993790測量系統(tǒng)(統(tǒng)計)分析-2.31.測量系統(tǒng)分析簡介1.測量系統(tǒng)分析簡介2.測量系統(tǒng)分析方法2.測量系統(tǒng)分析方法3.測量系統(tǒng)分析步驟3.測量系統(tǒng)分析步驟