掙值分析法教材

工程造價管理授課教師：王宇靜7.7施工階段造價管理——掙值法掙值法，又稱贏得值法（EarnedValueManagement，EVM），是對工程造價和進度進行綜合控制的方法；克服了過去進度、造價（成本）分開控制的缺點。編制資金使用計劃進行費用偏差分析費用偏差原因分析費用偏差糾偏分析提出成本控制措施循環(huán)掙值法造價控制流程圖

案例：某施工單位承接了某項目1800m2的缸磚面層地面施工任務(wù)，預(yù)算成本為200元/m2（總造價36萬元），計劃6個月內(nèi)等速、等值完成。工程進行3個月后，實際成本為19萬元，試分析該工程成本的運行情況。解：按計劃，工程進行到3個月后，預(yù)算成本為：200*900=18（萬元），

19-18>0,因此該工程成本超支。

思考：

上述分析是否正確？

該問題如何解決？7.7施工階段造價管理——掙值法重要的中間變量：實際完成工作的預(yù)算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累積值。情況1：若已完成工作量為1100m2，則：已完成工作的預(yù)算費用=1100*200=22(萬元)，已完工作的預(yù)算費用-已完工作的實際費用=22-19=3>0，因此項目運行節(jié)支。7.7施工階段造價管理——掙值法重要的中間變量：實際完成工作的預(yù)算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累積值。情況2：若已完成工作量為800m2，則：已完成工作的預(yù)算費用=800*200=16（萬元），已完工作的預(yù)算費用-已完工作的實際費用=16-19=-3<0，因此項目運行超支。7.7施工階段造價管理——掙值法重要的中間變量：實際完成工作的預(yù)算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累積值。情況3：若已完成工作量為950m2，則：已完成工作的預(yù)算費用=950*200=19（萬元），已完工作的預(yù)算費用-已完工作的實際費用=19-19=0，因此項目運行正常。7.7施工階段造價管理——掙值法案例：某施工單位承接了某項目1800m2的缸磚面層地面施工任務(wù)，預(yù)算成本為200元/m2（總造價36萬元），計劃6個月內(nèi)等速、等值完成。工程進行3個月后，實際成本為19萬元，試分析該工程成本的運行情況。解：按計劃，工程進行到3個月后，預(yù)算成本為：200*900=18（萬元），

19-18>0,因此該工程成本超支。

思考：

上述分析是否正確？

該問題如何解決？7.7施工階段造價管理——掙值法（1）已完工作的預(yù)算費用（BudgetedCostofworkPerformed，BCWP），也稱掙值（EarnedValue,VE)（3）計劃工作的預(yù)算費用（BudgetedCostofworkScheduled，BCWS）掙值法：三個參數(shù)（2）已完工作的實際費用（ActualCostofworkPerformed，ACWP）BCWP=已完工程量*預(yù)算單價ACWP=已完工程量*實際單價BCWS=計劃工作量*預(yù)算單價7.7施工階段造價管理——掙值法掙值法：四個評價指標指標1：費用偏差（CostVariance,CV）CV=已完工作預(yù)算成本（BCWP）-已完工作的實際成本（ACWP）CV>0，表示項目節(jié)支；CV<0，表示項目超支。7.7施工階段造價管理——掙值法掙值法：四個評價指標指標2：進度偏差（ScheduleVariance,SV）SV=已完工作預(yù)算成本（BCWP）-計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）SV>0，表示進度提前；SV<0，表示進度延誤。情況1：SV=22-18=4>0，進度提前；情況2：SV=16-18=-2<0，進度延誤；情況3：SV=19-18=1>0，進度提前。7.7施工階段造價管理——掙值法思考題：某建筑公司有兩個項目同時開始施工，項目A的合同額為3千萬元，項目B的合同額為1千萬元。施工進行到第四個月末時，兩個項目的項目經(jīng)理遞交了項目進展報告。項目A已完工作的實際成本為300萬元，已完成工作的預(yù)算成本為310萬元；項目B已完工作的實際成本為3000萬元，已完工作的預(yù)算成本為3060萬元。請用掙值法分析：兩個項目的成本運行情況如何？項目A的CV=310-300=10(萬元)>0，節(jié)支；項目B的CV=3060-3000=60（萬元）>0，節(jié)支。2.你認為哪個項目的項目經(jīng)理績效更好？因為10<60，所以項目B的績效更好。?7.7施工階段造價管理——掙值法掙值法：四個評價指標指標3：費用績效指數(shù)（CostPerformanceIndex,CPI）

CPI=BCWP/ACWPCPI>1，表示節(jié)支；CPI<1，表示超支。上述例題中：CPIA=310/300>CPIB=3060/3000，可以得出，項目A的成本績效更優(yōu)。

該指標反映的是相對偏差，在同一項目和不同項目的比較中均可采用。7.7施工階段造價管理——掙值法掙值法：四個評價指標指標4：進度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex,SPI）

SPI=BCWP/BCWSSPI>1，表示進度提前；SPI<1，表示進度超前。與CPI的應(yīng)用范圍相同，反映的是相對偏差，在同一項目和不同項目的比較中均可采用。7.7施工階段造價管理——掙值法參數(shù)/評價指標計算公式含義三個參數(shù)已完工作的預(yù)算成本（BCWP）BCWP=已完工程量*預(yù)算單價已完工作的實際成本（ACWP）ACWP=已完工程量*實際單價計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS)BCWS=計劃完成工程量*預(yù)算單價四個指標成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWPCV>0，節(jié)支CV<0，超支進度偏差（SV）SV=BCWP-BCWSSV>0，提前SV<0，延誤成本績效指數(shù)（CPI）CPI=BCWP/ACWPCPI>1，節(jié)支CPI<1，超支成本績效指數(shù)（SPI）SPI=BCWP/BCWSSPI>1，提前SPI<1，延誤7.7施工階段造價管理——掙值法案例

某施工單位承接了鋪設(shè)某道路的施工任務(wù)，項目經(jīng)理把施工任務(wù)平均分配給了三個施工隊，計劃每個施工隊每周鋪設(shè)800m，每米預(yù)算費用500元，計劃工期為4周。三個施工隊前四周施工任務(wù)的實際執(zhí)行情況如下表所示。請用掙值分析方法分析該項目的成本和進度績效。7.7施工階段造價管理——掙值法星期團隊計劃進度實際進度（m)預(yù)算單位成本（元）ACWP（萬元）BCWP（萬元）BCWS（萬元）CVSV項目總CV項目總SV1180080050040280010005005538006005004021160016005008021600200050010031600130050080312400240050012022400300050016032400200050015041320032005001602320042005002603320025005002007.7施工階段造價管理——掙值法案例（1）計算BCWP、BCWS、每個施工隊的CV和SV、項目總CV和SV。（2）試分析各施工隊的績效。（3）繪制項目BCWP、BCWS和ACWP曲線，分析項目總體績效。（3）計算各施工隊的CPI和SPI。7.7施工階段造價管理——掙值法星期團隊計劃進度實際進度（m)預(yù)算單位成本（元）ACWP（萬元）BCWP（萬元）BCWS（萬元）CVSV項目總CV項目總SV118008005004040400028001000500555040-5103800600500403040-10-10-15021160016005008080800021600200050010010080020316001300500806580-15-15-155312400240050012012012000224003000500160150120-1030324002000500150100120-50-20-6010413200320050016016016000232004200500260210160-5050332002500500200125160-75-35-125157.7施工階段造價管理——掙值法案例分析（1）BCWP、BCWS、每個施工隊的CV和SV、項目總CV和SV見上表。（2）根據(jù)評價指標CV和SV可以得出，施工隊1按照進度計劃和成本預(yù)算開展工作，績效最好；施工隊2工作進度超前，但其成本超支；施工隊3進度拖延并且成本超支，績效最差。

7.7施工階段造價管理——掙值法（3）項目總體進度超前，但成本超支，并且成本的超支比多完成工程量的預(yù)算成本還高。7.7施工階段造價管理——掙值法（4）施工隊星期CPISPI1111211311411210.911.25211.2630.941.2540.811.31310.750.7520.810.8130.670.8340.630.78進度問題進度-成本問題無問題成本問題7.7施工階段造價管理——掙值法7.8施工階段造價管理——偏差原因與糾偏措施偏差原因物價上漲設(shè)計原因：設(shè)計錯誤、漏項、圖紙?zhí)峁┎患皶r等；業(yè)主原因：增加內(nèi)容、投資規(guī)劃不當、組織不落實、協(xié)調(diào)不加等；施工原因：方案不當、趕進度、施工質(zhì)量問題；客觀原因：自然因素、社會原因、法規(guī)變化。糾偏措施尋找新的、更好更省的、效率更高的設(shè)計方案購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間改變實施過程變更工程范圍索賠，例如向業(yè)主、承（分）包商、供應(yīng)商索賠以彌補費用超支7.8施工階段造價管理——偏差原因與糾偏措施序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析措施1BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高進度較快投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀2ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低進度較慢投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員3BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV