科研開發(fā)體系戰(zhàn)略報(bào)告

某科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告

第二部分集團(tuán)科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位分析報(bào)告目錄TOC\o"1-4"\h\z\u第一章 科研開發(fā)體系十大戰(zhàn)略結(jié)論要點(diǎn) 11.1 重要結(jié)論 11.2 戰(zhàn)略規(guī)劃框架 2第二章 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀與存在問題分析 32.1. 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀 32.2. 科研開發(fā)體系存在問題 4第三章 科研開發(fā)體系資金來源分析 133.1. 科研開發(fā)體系資金來源現(xiàn)狀 133.2. 科研開發(fā)體系資金來源趨勢分析——國家投入 133.3. 科研開發(fā)體系資金來源趨勢分析——自身投入 23第四章 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目的與定位 274.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目的 274.2. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位 27第五章 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 315.1. 宏觀運(yùn)作模式 315.1.1. 國內(nèi)/外公司科研開發(fā)體系（含中央研究院）運(yùn)作模式研究 325.1.2. 某院/集團(tuán)科研開發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 325.1.3. 某院/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)行環(huán)節(jié) 405.1.4. 某院/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié) 455.2. 微觀運(yùn)作模式 465.2.1. 解析課題承包制 465.2.2. 引入項(xiàng)目運(yùn)作制 505.2.3. 某院/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié) 51第六章 科研開發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè)計(jì) 526.1. 對科研開發(fā)人員的考核 536.2. 對科研開發(fā)人員的激勵(lì) 53附件一國內(nèi)/外公司科研開發(fā)體系比較研究 55附1.1國內(nèi)公司科研開發(fā)體系（含中央研究院）比較研究 55附1.1.1. 公司中央研究院概述 55附1.1.2. 中央研究院主導(dǎo)模式——普天集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式 1附1.1.3. 二級研發(fā)體系——聯(lián)想集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式 3附1.1.4. 三級研發(fā)體系——上廣電集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式 5附1.1.5. 四級研發(fā)體系——海爾集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式 7附1.1.6. 戰(zhàn)略主導(dǎo)模式——TCL集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式 11附1.2其他國家或地區(qū)研究機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式研究 14附1.2.1. 貝爾實(shí)驗(yàn)室 14附1.2.2. 臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院 18科研開發(fā)體系十大戰(zhàn)略結(jié)論要點(diǎn)重要結(jié)論通過對某院/集團(tuán)的內(nèi)部分析，我們得出：總體而言，沒有能及時(shí)地對自身的科研體系進(jìn)行清楚的定位是某院/集團(tuán)科研體系眾多問題的癥結(jié)。在對某院/集團(tuán)未來科研開發(fā)體系資金來源的分析上，我們得出：中短期內(nèi)，國家對某院/集團(tuán)的科研投入仍將保持一定的增長，但中長期后國家對某院/集團(tuán)的投入將逐漸萎縮；而隨著未來某院/集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，某院/集團(tuán)自身科技基金的投入將會(huì)逐漸增大。通過上面的內(nèi)外部分析，我們提出未來某院/集團(tuán)科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略目的和定位：未來科研體系的總體目的：成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；將當(dāng)前、中短期、中長期目的分別設(shè)立為：“準(zhǔn)擬定位”，“逐步過渡完善體系”和“產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”；建立清楚的、相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系，為國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系及自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系服務(wù)；在科研體系的深度上，應(yīng)以應(yīng)用研究為主，涉獵少量應(yīng)用基礎(chǔ)研究和長期性產(chǎn)品開發(fā)研究。并設(shè)計(jì)了相關(guān)的戰(zhàn)略措施，以保證上述目的和定位的實(shí)現(xiàn)：分三步在京內(nèi)建立分公司形式，從屬于某院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央研究院；以中央研究院為試點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部科研開發(fā)體系中逐漸引入項(xiàng)目制的科研開發(fā)微觀運(yùn)作模式；加強(qiáng)對技術(shù)人員的考核和激勵(lì)，構(gòu)筑科研開發(fā)金字塔體系的堅(jiān)實(shí)底部。戰(zhàn)略規(guī)劃框架科研開發(fā)體系戰(zhàn)略需要回答的三個(gè)問題：我們的客戶是誰？－－科研為誰服務(wù)；我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁捶?wù)？－－科研深度的選擇；如何提供？－－科研體系發(fā)展的戰(zhàn)略措施。在此，我們將本文通過度析得出的某院未來5年研發(fā)戰(zhàn)略框架表述如下圖1-1所示。圖1-1：某院科研開發(fā)未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃框架

科研開發(fā)體系現(xiàn)狀與存在問題分析科研開發(fā)體系現(xiàn)狀技術(shù)/研究人員比例高是我們區(qū)別于一般公司，甚至是國內(nèi)一些高科技公司的重要特性，也是我們數(shù)年來的優(yōu)勢所在。從下圖2-1所示，從技術(shù)人員在公司員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，某院/集團(tuán)各二級單位均有著較高的比例——45%左右，這一比例甚至高于國內(nèi)典型的高科技公司——華為。圖2-1：某院各二級單位技術(shù)研究人員比例示意圖數(shù)據(jù)來源：各二級單位送報(bào)的資料從本次訪談的結(jié)果我們也可以看到，多數(shù)二級所均具有較高的行業(yè)地位，這是過去國家科技投入向科研院所傾斜的結(jié)果，同時(shí)也是各二級所數(shù)年來研發(fā)實(shí)力積累的體現(xiàn)，如圖2-2所示。圖2-2：某院各二級單位行業(yè)地位評價(jià)數(shù)據(jù)來源：某院訪談科研開發(fā)體系存在問題1.定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的擔(dān)子，承擔(dān)起同時(shí)為國家、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的三重角色，“三重”身份一方面是對院研發(fā)實(shí)力的再度肯定，而另一方面，卻導(dǎo)致了對研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。我們的科研開發(fā)人員是中國裝備制造業(yè)的國家隊(duì)，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時(shí)在科技體制改革的進(jìn)程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報(bào)國的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。正是這種同時(shí)在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（特別是一些工作數(shù)年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲曳?wù)，在實(shí)驗(yàn)室里面做實(shí)驗(yàn)還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場，甚至下車間。國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，究竟誰該是我們的服務(wù)對象？而全力地投入產(chǎn)業(yè)，對于科研人員來說是一種進(jìn)步，還是一種倒退？在這種多重身份地影響下，科研人員出現(xiàn)了結(jié)識上的模糊，所與所之間對于科研的結(jié)識出現(xiàn)了差異，某院/集團(tuán)總部與各所對于科研的結(jié)識亦無法達(dá)成一致。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果一方面是不能按照不同服務(wù)對象的差異來進(jìn)行不同的區(qū)別，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技術(shù)人員身份的缺失就進(jìn)一步引發(fā)了人員流失。圖2-3：某院科研體系的三重角色導(dǎo)致定位模糊而在針對國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表2-1所示。表2-1：某院科研體系服務(wù)對象及差異分類服務(wù)對象差異國家服務(wù)對象是國家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國計(jì)民生的重大項(xiàng)目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國的三大區(qū)域，研究成果見效慢行業(yè)服務(wù)對象是所處行業(yè)內(nèi)的公司，涉及大中小公司，通常以委托開發(fā)的形式合作，多是解決一些公司發(fā)展中碰到的技術(shù)難題，同時(shí)包含一些行業(yè)基礎(chǔ)共性的研究與開發(fā)產(chǎn)業(yè)服務(wù)對象是自身的產(chǎn)業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進(jìn)行個(gè)性化技術(shù)研究，規(guī)定研發(fā)與市場情況緊密結(jié)合的同時(shí)兼顧產(chǎn)業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展2.研發(fā)方向發(fā)散由于沒有明確的研發(fā)體系定位加以指導(dǎo)，加上二級所為保存學(xué)科完整性，導(dǎo)致多數(shù)所不愿也不能對已有研究方向進(jìn)行取舍，技術(shù)研究方向多且零散，如圖2-4所示。在過去研究所的運(yùn)作模式下，科研的經(jīng)費(fèi)由國家劃撥，因此各所學(xué)科領(lǐng)域越多越齊備，就也許從國家那里申請到越多的經(jīng)費(fèi)支持。而在該企及即將啟動(dòng)的改制過程中，科研究竟應(yīng)當(dāng)走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對的問題。圖2-4：某院各二級單位技術(shù)專業(yè)化與多元化限度對比圖數(shù)據(jù)來源：某院訪談3.科研開發(fā)中缺少積極意識從下圖2-5關(guān)于本次訪談的記錄中我們不難發(fā)現(xiàn)，各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國家提出。積極地根據(jù)未來市場需求進(jìn)行研發(fā)的意識局限性。圖2-5：某院各二級單位科研課題來源情況匯總數(shù)據(jù)來源：某院訪談4.科研開發(fā)存在斷檔從本次的訪談中，我們還了解到，各所的研發(fā)力量分派在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔，這種斷檔將勢必影響到某院/集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后勁。如圖2-6所示，我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究的研究成果一般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供應(yīng)客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開發(fā)類研究。在研發(fā)項(xiàng)目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。圖2-6：目前某院科研體系研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)5.科研設(shè)備老化各所的實(shí)驗(yàn)設(shè)備存在著不同的老化現(xiàn)象，除新成立的機(jī)科股份有一批新購置的實(shí)驗(yàn)設(shè)備以外，其他各所的設(shè)備多是“六五”、“七五”期間由國家投入購置，這將對未來各所的實(shí)驗(yàn)/研究能力構(gòu)成影響，如圖2-7所示。圖2-7：某院各二級單位實(shí)驗(yàn)設(shè)備狀況數(shù)據(jù)來源：某院訪談6.多數(shù)所的研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門后尚沒有建立起所級的研發(fā)部門各二級所多沒有成立所級研發(fā)中心，多數(shù)技術(shù)人員已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門，如下表。表2-2：各二級所研發(fā)中心建立情況登記表建立

與否所名稱現(xiàn)狀描述已建立研發(fā)中心鄭州所今年剛成立研發(fā)中心，重要為產(chǎn)業(yè)服務(wù)沈鑄所自身研發(fā)中心所的課題，與產(chǎn)業(yè)結(jié)合較差。軍工領(lǐng)域科研與產(chǎn)業(yè)的結(jié)合較為緊密，軍工科研項(xiàng)目攻關(guān)后多能向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化哈焊所研發(fā)與產(chǎn)業(yè)的結(jié)合一般，缺少近幾年的研發(fā)，多是將以往的研發(fā)結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)化、改良未建立研發(fā)中心自動(dòng)化所產(chǎn)業(yè)化強(qiáng)，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，但基礎(chǔ)應(yīng)用研究投入不夠?qū)嶒?yàn)場重要業(yè)務(wù)是實(shí)驗(yàn)和認(rèn)證服務(wù)，研發(fā)方面有一些橫向課題機(jī)電所產(chǎn)業(yè)化強(qiáng)，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，但基礎(chǔ)應(yīng)用研究投入不夠武漢所:沒有研發(fā)中心機(jī)科股份沒有專門的研究中心，把國家縱向項(xiàng)目投入作為技術(shù)儲(chǔ)備一院沒有研發(fā)中心生產(chǎn)力促進(jìn)中心沒有研發(fā)中心7.集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒有建立當(dāng)前，某院/集團(tuán)尚沒有建立起一套完整的與院/集團(tuán)隊(duì)系相匹配的科研開發(fā)體系，如圖2-8所示。圖2-8：集團(tuán)當(dāng)前研發(fā)體系狀況示意圖8.各所的微觀運(yùn)作模式仍然是課題承包制根據(jù)調(diào)查，各研究所的微觀科研運(yùn)作模式發(fā)展大體可分為三個(gè)發(fā)展階段/模式，如圖2-9所示。這三個(gè)階段的模式重要在價(jià)值發(fā)明、組織模式和財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬三個(gè)方面有著明顯的不同，而其中最重要的差異就是財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬。在第一階段中，二級單位尚處在課題承包制階段，業(yè)務(wù)的開展單元是課題組，財(cái)務(wù)權(quán)在課題組組長手中；第二階段中，二級單位進(jìn)入了中心承包制，業(yè)務(wù)單元的開展單位提高到了一個(gè)統(tǒng)一的中心，財(cái)務(wù)權(quán)也部分上移到中心負(fù)責(zé)人手中，但從微觀的運(yùn)作基礎(chǔ)上看，項(xiàng)目仍然將采用課題承包的形式來運(yùn)作。只有到了第三個(gè)階段——所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)作制。圖2-9：二級所管理模式發(fā)展的三個(gè)階段但是，在我們進(jìn)一步對各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級所均處在第一和第二階段，也就是說，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級所仍是課題承包制，如圖2-10所示。圖2-10：各二級單位科研體系所處管理模式階段而課題承包制這種一包到底的課題運(yùn)作模式，在實(shí)際操作中逐漸顯現(xiàn)出其弊端，如圖2-11所示。在本章中我們僅簡樸提出，后續(xù)章節(jié)中會(huì)進(jìn)一步對此進(jìn)行分析和闡述。圖2-11：課題承包制管理模式存在的問題9.研發(fā)體系存在問題小結(jié)至此，我們對某院研究開發(fā)體系中存在的問題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，如圖2-12所示。通過魚骨圖的方式，我們看到研究開發(fā)體系中存在的問題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運(yùn)作模式和人員激勵(lì)，都可以最終歸結(jié)到我們科研開發(fā)體系的定位模糊。圖2-12：某院科研體系問題魚骨圖因此，我們認(rèn)為：在國家科技體制改革不斷進(jìn)一步的過程中，某院沒有能及時(shí)地對自身的科研體系進(jìn)行一個(gè)清楚的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問題，就需要一方面分析未來研發(fā)體系的資金來源問題。

科研開發(fā)體系資金來源分析科研開發(fā)體系資金來源現(xiàn)狀下圖3-1是2023年某院/集團(tuán)科研資金的來源情況柱狀圖。從圖中可以看到某院自身發(fā)展所需的研發(fā)資金投入重要來源于國家/政府資源，少量來自于院/所科技開發(fā)基金，前者是后者的十倍。圖3-1：2023年某院科研課題資金來源情況數(shù)據(jù)來源：某院2023年年報(bào)在下面的分析中，我們將分別就這兩大類科研開發(fā)體系的資金來源進(jìn)行趨勢分析?？蒲虚_發(fā)體系資金來源趨勢分析——國家投入國家對某院科研開發(fā)的投入，受到很多因素的影響。從宏觀面上講，這種投入一方面將受到我國國民收入總量變化的影響，然后依次是國家對科技工作的重視限度和科技投入力度，科研院所在國家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到某院/集團(tuán)與其他各個(gè)同級研究所之間互相競爭和博弈的影響。從宏觀到微觀，從國民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展?fàn)顩r，到某院/集團(tuán)科研開發(fā)體系與其他所之間的實(shí)力比較，亦即是某院/集團(tuán)自身的科研開發(fā)實(shí)力，都將影響到某院/集團(tuán)從國家得到的研發(fā)資金支持總額。下面，我們就循此規(guī)律，按照先宏觀再微觀，先整體再局部的方式，一方面構(gòu)建一個(gè)某院/集團(tuán)的政府科研投入計(jì)算公式，然后通過對公式中各個(gè)變量的趨勢分析，最終得到未來國家對某院/集團(tuán)科研投入的趨勢分析。1.某院從國家/政府獲取研發(fā)投入的計(jì)算模型R&D

GDPGDP×科研院所R&D

R&D××中央部屬R&D

科研院所R&D×對機(jī)械院R&D

中央部屬R&D對機(jī)械院

R&D投入=×假如對上述公式進(jìn)行分子分母的約分，則可以得到左方“對某院R&D投入”等于右方“對某院R&D投入”，等式成立。那下面我們就按照既定的分析思緒，2.GDPGDP總量的反映了一國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要體現(xiàn)。我國GDP近幾年呈高速增長趨勢，預(yù)計(jì)未來中短期將仍保持高速增長，但中長期后，這種增長的速度將放緩，如圖3-2所示。圖3-2：GDP增長速度資料來源：2023年中國科技記錄年鑒（增長率沒有去除物價(jià)因素）3.R&D占GDP總量的比例R&D占GDP的比例反映了一個(gè)國家對于科技的重視限度。從下圖3-3中我們可以看到，R&D占GDP中的比例在近幾年來一直呈上升趨勢。從1996年的0.6%，到2023年第一次突破一個(gè)百分點(diǎn)，再到2023年的1.23%，這種相對比例的高速提高充足反映了我國這幾年來對于科技工作的重視。用于指導(dǎo)我國2023年到2023年國家科技投入的《國家中長期科學(xué)技術(shù)發(fā)展大綱》，也明確指出了“要提高科技投資強(qiáng)度”，“保證國家財(cái)政撥款穩(wěn)步增長”。圖3-3：我國科研投入及其占當(dāng)年GDP比例關(guān)系圖資料來源：2023年中國科技記錄年鑒進(jìn)一步將這一比例放置于全球科技環(huán)境中進(jìn)行一個(gè)比較，我國與R&D/GDP大于2%的瑞典、美國、日本等全球科技強(qiáng)國之間尚存在很大的差距。然而，盡管我國的這一比例仍低于多數(shù)的工業(yè)化國家，但相比其他發(fā)展中國家而言已經(jīng)處在最高的位置。這表白，一方面在短期內(nèi)我國科技研發(fā)投入占GDP的比例尚有著繼續(xù)上升的空間，而另一方面這一比例在中長期中的上升空間將不斷縮小，上升速度放慢。圖3-4：重要國家科研投入在其當(dāng)年GDP中所占比例折線圖資料來源：OECD,MSTIdatabase,May2023.

1、2、3分別代表1999，2023和2023年的數(shù)據(jù)，其余為2023年4.科研院所R&D投入占全體R&D投入的比例一般而言，一個(gè)國家科研開發(fā)的主體重要四種類型：除科研院所以外，尚有公司、高等院校和其他一些諸如私立的科技研發(fā)實(shí)體。他們在一國科技創(chuàng)新體系中分別承擔(dān)著不同的角色。因此“科研院所R&D投入占全體R&D投入的比例”是一個(gè)國家各研發(fā)主體之間能力比較和國家總體政策引導(dǎo)兩個(gè)因素綜合作用的結(jié)果。圖3-5是我國科研院所自1990年以來的研發(fā)總投入折線圖，從圖中可以看到，除2023年外，整體保持上升的趨勢。圖3-5：我國科研院所R&D投入趨勢圖資料來源：中國科技記錄信息中心但總量的增長并不能反映各科技創(chuàng)新主體之間的相對變化，如圖3-6，讓我們進(jìn)一步對科研院所在我國科技創(chuàng)新主體之中的相對位置進(jìn)行分析。從圖中可以明顯地看到，我國科研院所在全國R&D總投入中的所占的比例隨著1985年國家科技體制改革不斷進(jìn)一步逐年下降，其在我國R&D投入中所占的主導(dǎo)地位在1998年被公司所代。而在1999年后，國家更進(jìn)一步明確了公司在國家科技創(chuàng)新體系中的主體地位。1999年8月20日《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展高科技實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中明確指出要“促進(jìn)公司成為技術(shù)創(chuàng)新的主體……”“國家支持和鼓勵(lì)大型公司集團(tuán)提取一定數(shù)量的資金，集中用于共性、關(guān)鍵性和前沿性重大科技問題的研究開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化投入”。圖3-6：中國R&D經(jīng)費(fèi)投入部門構(gòu)成我們將這一比例放在世界范圍內(nèi)進(jìn)行一個(gè)橫向比較可以發(fā)現(xiàn)，與歐美工業(yè)化強(qiáng)國相比，我國科研院所的科研投入所占比例仍然明顯高于除俄羅斯以外的其他工業(yè)發(fā)達(dá)國家。相比法國、德國這樣的歐洲國家，我國的科研院所在R&D投入中所占比例是他們的兩倍；相比英、美、日這樣的國家，我們是他們的三倍。假如說我國的科技體制改革在某種限度上是參照了發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的話，那這樣的改革顯然還將進(jìn)一步向縱深推動(dòng)。圖3-7：按執(zhí)行部門分類的部分國家R&D經(jīng)費(fèi)支出資料來源：除中國數(shù)據(jù)外，其他數(shù)據(jù)取自O(shè)ECD《重要科學(xué)技術(shù)指標(biāo)2023/1》因此，我們認(rèn)為，未來無論是中短期還是中長期，我國的科研院所在國家R&D投入中的比例還將進(jìn)一步呈下降趨勢。5.中央部屬科研院所R&D投入占全體科研院所R&D投入的比例一個(gè)國家科技創(chuàng)新體系中的主體可以按照功能定位的不同分為四大類，同樣，科研院所亦可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步的劃分。下面，我們將根據(jù)從屬關(guān)系的不同進(jìn)一步對我國不同類型的科研院所進(jìn)行分析和研究。按照從屬關(guān)系的不同，我們可以將科研院所分為六大類，某院屬于其中的中央部門屬科研院所，如下圖3-8所示：圖3-8：六大類科研院所從圖3-9中我們可以看到，中央部門屬和中科院的R&D投入均保持著快速的增長。圖3-9：政府在六大類科研院所中R&D投入經(jīng)費(fèi)情況但從相對比例上看，97年后，中央部門屬科研院所在R&D投入中所占的比例基本上維持在一個(gè)水平上，而相反，中科院在其中的比例卻大幅上升，從1997年的11.1%上升到2023年的22.6%，如圖3-10所示。這反映了國家政策向中科院等這樣的從事基礎(chǔ)研究的科研院所的傾斜。這在國家的相關(guān)科技戰(zhàn)略中也得到了充足的印證：用于指導(dǎo)我國2023年到2023年國家科技投入的《國家中長期科學(xué)技術(shù)發(fā)展大綱》在第二點(diǎn)的“戰(zhàn)略與方針”中的第8條中明確指出：“基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究要保持一支精干的高水平隊(duì)伍，國家應(yīng)穩(wěn)定地給予支持。要充足發(fā)揮中國科學(xué)院和高等院校的作用，加強(qiáng)兩者的協(xié)調(diào)與合作，以利于培養(yǎng)人才，保持活力……”圖3-10：政府在六大類科研院所中R&D投入比例情況因此我們認(rèn)為，盡管在中短期，國家還會(huì)基本保持中央部署科研院所在研發(fā)投入中的相對比例，但隨著政策的進(jìn)一步傾斜和科研院所改制的不斷推動(dòng)，這一比例將在中長期中下降。6.對某院R&D投入占中央部屬科研院所R&D投入的比例某院R&D投入占中央部屬科研院所中R&D的比例，在一定限度上反映了某學(xué)科在眾多學(xué)科之中的發(fā)展地位，同時(shí)也反映了某院相比其他中央部屬科研院所在獲取國家R&D投入的相對競爭優(yōu)勢。從總量上看，自2023年后，國家對我們某院的R&D投入除2023年外，基本上呈上升趨勢。圖3-11：2023-2023年某院政府投入科研經(jīng)費(fèi)資料來源：某院2023年年報(bào)而從相對量上看，國家對某院的R&D投入占其對中央部屬科研院所R&D投入的比例基本上維持在0.5%的水平上，這一比例，我們認(rèn)為在未來幾年內(nèi)，隨著我國從“制造大國”向“制造強(qiáng)國”的轉(zhuǎn)變而對相應(yīng)研發(fā)的需求，將不會(huì)出現(xiàn)下降。圖3-12：某院占中央部屬科研院所科研投入的比例趨勢資料來源：某院2023年年報(bào)，國家科委2023年科研機(jī)構(gòu)調(diào)查資料7.小結(jié)我們將前面分析的各個(gè)因素列入下圖3-13，可以得到未來3-5年國家對某院/集團(tuán)R&D投入的總體變化趨勢影響因素分析圖。從整體上看，某院從國家/政府獲取的研發(fā)投入在中短期將呈上升趨勢，中長期則下降。圖3-13：某院R&D投入趨勢根據(jù)因素分解后的分析，我們畫出中短期、中長期中國家/政府對于某院的投入變化圖，如圖3-14所示將呈現(xiàn)出“先升后降”的變化。圖3-14：某院國家研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入趨勢科研開發(fā)體系資金來源趨勢分析——自身投入在國家對某院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。下面我們將進(jìn)一步分析未來自身產(chǎn)業(yè)對科研開發(fā)體系的研發(fā)投入變化趨勢。1.研發(fā)投入的保證是公司特別是科技型公司尋求可連續(xù)性發(fā)展的必然選擇我們選擇了全球47家裝備制造業(yè)公司進(jìn)行了分析，分析的結(jié)果重要有兩個(gè)：第一，人均研發(fā)投入與人均銷售收入之間存在明顯的正相關(guān)關(guān)系，即人均研發(fā)投入越多，人均的收入就越多（圖3-15）；第二，全球47家某裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷售收入總額的3.3%（圖3-16）。圖3-15：人均研發(fā)投入與人均銷售收入散點(diǎn)圖資料來源：英國產(chǎn)業(yè)貿(mào)易部2023R&Dscoreboard圖3-16：全球47家某裝備重要供應(yīng)商研發(fā)投入占銷售收入關(guān)系圖資料來源：英國產(chǎn)業(yè)貿(mào)易部(DTI)2023年R&Dscoreboard2.來自于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入將成為某院未來研發(fā)投入的生力軍而對比2023年某院的院/所科技開發(fā)基金投入，僅僅占到了當(dāng)年總收入的0.74%，如圖3-17所示。相比之下，政府投入科研經(jīng)費(fèi)雖然占到了7.5%，但由于政府課題與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在著一定限度上的非相關(guān)性，使得這一部分科研投入與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的協(xié)同度并不高（具體的協(xié)同性有待進(jìn)一步研究）。因此，隨著國家研發(fā)投入的逐漸減少，某院假如想在未來3-5年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型公司的優(yōu)勢，自我科技開發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增長，如圖3-18所示。圖3-17：某院自身科研投入占產(chǎn)業(yè)收入比例數(shù)據(jù)來源：2023年某院年報(bào)，產(chǎn)業(yè)收入以當(dāng)年技術(shù)轉(zhuǎn)化的數(shù)額為主，政府投入科研經(jīng)費(fèi)為當(dāng)年協(xié)議額3.小結(jié)未來院/所科技開發(fā)基金的投入將呈穩(wěn)步增長的趨勢，如圖3-18。圖3-18：某院自身科研基金發(fā)展趨勢注：由于對未來行業(yè)服務(wù)中的技術(shù)服務(wù)，我們將采用產(chǎn)業(yè)化的模式來運(yùn)作，故此處將行業(yè)服務(wù)于產(chǎn)業(yè)服務(wù)對于產(chǎn)的規(guī)定放到了一起來計(jì)算

科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目的與定位科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目的結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某院/集團(tuán)科研體系的規(guī)定，提出科研體系的總體目的如下圖4-1所示。某院/集團(tuán)未來的總體目的是“成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目的分別為：“準(zhǔn)擬定位”，“逐步過渡完善體系”和“產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。圖4-1：某院科研體系戰(zhàn)略目的科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位1.科研開發(fā)體系定位一方面，隨著某院/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個(gè)相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系，如圖4-2所示。并在此基礎(chǔ)上完畢對科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。圖4-2：某院未來科研體系未來定位同時(shí)，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某院/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時(shí)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)為產(chǎn)業(yè)服務(wù)為主，如圖4-3所示。圖4-3：某院未來科研體系資金來源2.科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國際通用的分類方法，我們將科學(xué)研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型。如表4-1所示。表4-1：科研研究國際通用分類分類內(nèi)容基礎(chǔ)研究是指為了增長科學(xué)知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的發(fā)明性活動(dòng)。基礎(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果經(jīng)常對廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識，探索和尋找有實(shí)用目的新知識和也許的技術(shù)創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的重要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等在國家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔(dān)任著不同的角色。如圖4-4所示，在我國科技體制改革前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科院和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和公司，得到了國家在政策和財(cái)政上的支持。圖4-4：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖通過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強(qiáng)了對中科院、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了公司或公司的一部分，而對行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財(cái)政支持，希望技術(shù)型公司可以承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖4-5所示。圖4-5：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認(rèn)為，在未來某院/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定位。圖4-6：未來集團(tuán)科研體系整體定位未來集團(tuán)科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖4-7所示。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。目前某院的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)相應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動(dòng)力。

科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來某院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵照如下四大原則：1.科研體系未來3-5年內(nèi)要逐漸由重要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服

2.形成結(jié)構(gòu)清楚的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；

3.針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；

4.符合未來科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢。同時(shí)，未來某院/集團(tuán)科研開發(fā)體系運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)應(yīng)包含宏觀和微觀兩個(gè)方面，如圖5-1所示。宏觀運(yùn)作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計(jì)；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。圖5-1：科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)宏觀運(yùn)作模式我們認(rèn)為，某院在科研的宏觀運(yùn)作模式上，應(yīng)分步適時(shí)地建立起包含集團(tuán)中央研究院在內(nèi)的三級研發(fā)運(yùn)作模式，如圖5-2所示。圖5-2：某院科研體系宏觀運(yùn)作模式國內(nèi)/外公司科研開發(fā)體系（含中央研究院）運(yùn)作模式研究（詳見附件一）某院/集團(tuán)科研開發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè)計(jì)1.成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖5-3所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具有公司法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來成本的核算。同時(shí)，分公司的形式也有助于未來中央研究院將孵化成功的項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖5-3：各種形式的中央研究院優(yōu)缺陷比較2.從屬關(guān)系未來的中央研究院可以直接設(shè)立在某院下面，亦可以設(shè)立在未來集團(tuán)的核心公司機(jī)科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺陷，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)減少機(jī)科股份的賺錢水平，稀釋未來股票激勵(lì)的效果。而直接從屬于某院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。因此，建議將中央研究院下掛在某院集團(tuán)，如圖5-4所示。圖5-4：中央研究院從屬關(guān)系3.選址未來中央研究院的選址，一部分人也許會(huì)提出建在京外的方案，畢竟未來集團(tuán)的下屬公司將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個(gè)方案。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團(tuán)的成本中心，評價(jià)其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖5-5所示。圖5-5：中央研究院選址此外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時(shí)研發(fā)資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.5倍，如圖5-6所示。圖5-6：按地區(qū)記錄的R&D經(jīng)費(fèi)投入情況資料來源：2023年中國科技記錄年鑒4.科研體系層級選擇前面的實(shí)證研究表白，中央研究院牽頭的集團(tuán)科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點(diǎn)，亦適合不同特點(diǎn)的公司。通過比較，我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清楚，分工明確，適合某院/集團(tuán)這類高科技公司和非規(guī)模化生產(chǎn)的公司。因此，我們建議未來某院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在層級上采用三層級形式，如圖5-7所示。圖5-7：各層級科研運(yùn)作模式比較5.科研體系各層級定位與分工未來某院/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系包含了某院/集團(tuán)一級的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個(gè)層次的定位與分工如圖5-8所示。圖5-8：某院/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6.中央研究院功能定位未來中央研究院的功能定位取決于集團(tuán)未來對它的輸入和輸出的規(guī)定。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央研究院應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面得到信息和指令：一個(gè)是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個(gè)是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少涉及如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。示意圖見圖5-9。圖5-9：中央研究院的輸入輸出示意圖同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央研究院將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖5-10所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。圖5-10：中央研究院結(jié)果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項(xiàng)目的研發(fā)，中央研究院只是集團(tuán)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完畢攻堅(jiān)模塊的研發(fā)，而總體項(xiàng)目管理的工作由集團(tuán)“科技經(jīng)營部”負(fù)責(zé)，模式示意圖見圖5-11。圖5-11：中央研究院分工7.中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖5-12所示?？傮w上，中央研究院從屬于某院/集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實(shí)驗(yàn)室模塊，負(fù)責(zé)中央研究院基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。圖5-12：某院集團(tuán)中央研究院未來的組織結(jié)構(gòu)8.中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇取決于如下三個(gè)重要因素，如表5-1所示。表5-1：中央研究院成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平40－60億規(guī)模時(shí)成立中央研究院集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)減少前兩條的規(guī)定9.集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上重要闡述的是未來某院/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充足運(yùn)用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖5-13所示。在某院/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動(dòng)的橋梁。圖5-13：中央研究院應(yīng)與集團(tuán)內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動(dòng)示意圖某院/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)行環(huán)節(jié)1.“三步走”完畢集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完畢某院/集團(tuán)中央研究院的建立，各階段的描述如下表5-2所示。表5-2：“三步走”的中央研究院建立形式虛擬運(yùn)作階段發(fā)展做實(shí)階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述提出少量集團(tuán)前瞻性的項(xiàng)目對集團(tuán)已有的技術(shù)成果進(jìn)行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向2.第一階段——“虛擬運(yùn)作階段”在“虛擬運(yùn)作階段”應(yīng)一方面成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖5-14所示。在此階段，中央研究所負(fù)責(zé)一方面對集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個(gè)全面地清理，同時(shí)建立完善未來中央研究院相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)。此外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營部的安排，進(jìn)行綜合性國家重點(diǎn)工程/項(xiàng)目的分塊研發(fā)。圖5-14：“虛擬運(yùn)作階段”集團(tuán)三級研發(fā)體系主體定位此時(shí)，由于中央研究所剛剛成立，尚處在“虛擬運(yùn)作階段”，建議在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立上，暫時(shí)不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。同時(shí)，在中央研究室的建設(shè)上，采用虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備。具體組織框架見圖5-15。圖5-15：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立根據(jù)項(xiàng)目的不同類型，這一階段的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式采用如下兩種方式。對于綜合性的大項(xiàng)目，由科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)牽頭運(yùn)作，中央研究院僅僅在需要時(shí)參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項(xiàng)目，則由中央研究院整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)完畢，具體模式見圖5-16。圖5-16：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所項(xiàng)目運(yùn)作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個(gè)原則：虛擬中央研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)當(dāng)具有良好的市場潛力；虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團(tuán)未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量運(yùn)用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。3.第二階段——“發(fā)展做實(shí)階段”“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時(shí)系統(tǒng)科學(xué)地開展前瞻性項(xiàng)目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目研究。如圖5-17。圖5-17：“發(fā)展做實(shí)階段”各層級研發(fā)功能定位中央研究院的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過各種途徑購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。具體結(jié)構(gòu)如圖5-18所示。圖5-18：“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的也許途徑有三個(gè)，見圖5-19。圖5-19：“發(fā)展做實(shí)階段”實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采用兩種重要模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過引入集團(tuán)外部的資源，則可以采用新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提高擬上市公司形象和發(fā)行價(jià)。后者可用于未來集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的哺育。詳見圖5-20所示。圖5-20：“發(fā)展做實(shí)階段”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖4.第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時(shí)，集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央研究院成立三個(gè)條件。此時(shí)，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央研究院負(fù)責(zé)前瞻性的，未來3-5年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域1-3年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖5-21。圖5-21：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進(jìn)行輸出，如圖5-22所示。圖5-22：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立某院/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，從屬于某院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央研究院。微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。由于，假如把集團(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。在微觀層面上，針對目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如5-23。圖5-23：項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式解析課題承包制1.“課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研院所尚沒有進(jìn)入市場，重要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費(fèi)，在這個(gè)時(shí)候，課題承包制的流程局限于課題項(xiàng)目自身的運(yùn)作，如圖5-24所示。圖5-24：推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研院所推向了市場。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖5-25所示。圖5-25：進(jìn)入市場后課題承包制的流程2.解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和因素。表5-3：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機(jī)科股份為例）序號流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在問題1填報(bào)課題/項(xiàng)目申請資料由科研開發(fā)人員自行填報(bào)，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認(rèn)可公司基本上不會(huì)對申報(bào)的資料進(jìn)行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也重要是從協(xié)議金額和技術(shù)角度項(xiàng)目的申報(bào)由科研人員自發(fā)進(jìn)行，具有很大的隨意性大部分項(xiàng)目內(nèi)容由項(xiàng)目組成員進(jìn)行起草確認(rèn)，中間也許存在部分回扣或其他好處費(fèi)2課題申請多數(shù)以項(xiàng)目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報(bào)少數(shù)重大課題以院名義進(jìn)行申報(bào)是否需要進(jìn)行有償性的院無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在協(xié)議已基本明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項(xiàng)目組成員手中，審批只能依據(jù)項(xiàng)目組成員所謂的預(yù)計(jì)利潤和可行性分析進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)3-1項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行涉及技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺3-2項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行涉及技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對方驗(yàn)收合格通過表達(dá)項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項(xiàng)目組成員和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并沒有在最后階段完畢對項(xiàng)目完畢質(zhì)量的監(jiān)督和審查也許導(dǎo)致項(xiàng)目無法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增長項(xiàng)目成本，從而也許導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽(yù)受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，導(dǎo)致較多好的技術(shù)錯(cuò)過市場時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象導(dǎo)致了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完畢相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會(huì)在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會(huì)將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵化孵化基本沒有，很少的技術(shù)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入小試和中試在本來技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例很少7產(chǎn)業(yè)化部分項(xiàng)目投入大量的人力研發(fā)，而實(shí)際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)的增長項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)營中一系列工作，包含市場信息和協(xié)議洽談等，導(dǎo)致人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場推廣活動(dòng)和開拓市場上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會(huì)同時(shí)承擔(dān)起市場和科研的兩副擔(dān)子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。3.因素分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的因素，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a.成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠3——5人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完畢從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要5年，甚至2023的時(shí)間，這樣的過程是漫長的。b.人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的規(guī)定可以說是相稱的高，它規(guī)定課題組人員一方面具有很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時(shí)又要具有一定的市場開拓能力。一個(gè)技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存，規(guī)定這個(gè)課題承包小組，特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會(huì)學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報(bào)。4.環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力過程中就將會(huì)暴露出問題。為國家服務(wù)時(shí)，假如技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，由于我們已經(jīng)得到了一筆科研費(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將重要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不同樣了。未來的每一筆科研費(fèi)用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入假如不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才可以真正實(shí)現(xiàn)科研的價(jià)值。因此，假如說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某院/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推動(dòng)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。引入項(xiàng)目運(yùn)作制1.項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖5-26。圖5-26：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，具體分工見圖5-27。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專門的部門，并且對于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由某院/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央研究院內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央研究院的綜合管理部負(fù)責(zé)。圖5-27：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2.在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a.產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過數(shù)年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是某院/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采用項(xiàng)目運(yùn)作制；b.在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)一方面在中央研究院/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為院/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺(tái)。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣。某院/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，一方面在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣?？蒲虚_發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè)計(jì)完畢了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)說人力資源問題是科技型公司運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵(lì)，一個(gè)是保證績效，一個(gè)是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖6-1我們也可以看到，集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。圖6-1：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團(tuán)級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分派的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布同樣，將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵(lì)。由于，對于第一個(gè)問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，別的二級單位一般不會(huì)去考慮。對于第二個(gè)問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級單位也許意識到，但卻推不動(dòng)。而對于最后一個(gè)問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某院/集團(tuán)完畢的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況擬定。對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采用360度的考核方式，如圖6-2。同時(shí)，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重，如圖6-2所示。圖6-2：科研人員360度考核示意圖對科研開發(fā)人員的激勵(lì)對于科研人員的激勵(lì)，建議可以有選擇的采用如表6-1的三種激勵(lì)模式。表6-1：科研人員激勵(lì)模式模式內(nèi)容預(yù)留股份在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán)/二級公司做出突出奉獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員運(yùn)用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出奉獻(xiàn)的研發(fā)人員采用從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對象進(jìn)行選擇。但從實(shí)行效果和可操作性上而言，根據(jù)某院/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采用以技術(shù)入股的方式對科技人員進(jìn)行激勵(lì)。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少鈔票支出對未來新孵化公司導(dǎo)致的鈔票流壓力。

附件一國內(nèi)/外公司科研開發(fā)體系比較研究國內(nèi)公司科研開發(fā)體系（含中央研究院）比較研究公司中央研究院概述國內(nèi)公司中央研究院概述如表附1表-1所示。從成立時(shí)間上看，聯(lián)想是成立中央研究院較早的國內(nèi)公司，這與其自身是中科院計(jì)算機(jī)所的發(fā)展背景不無關(guān)系。從成立的形式上看，一些中央研究院采用的是分公司的形式，一些是子公司，尚有一些就相稱于集團(tuán)的一個(gè)科研管理和操作實(shí)行部門。從各中央研究院的功能定位上看，最多的是將中央研究院定位于超前3-5年的技術(shù)研究上，少數(shù)（海爾）公司的中央研究院定位上更加超前。進(jìn)一步分析公司成立中央研究院當(dāng)年的財(cái)務(wù)情況，我們可以看到，銷售額所有超過了100億，有些甚至是達(dá)成了600億之多，而利潤基本上都在5個(gè)億以上。這表白中央研究院的成立對于公司來說，是一筆不小的開銷，需要有很強(qiáng)的銷售額和賺錢能力作為支撐。附1表-1：國內(nèi)公司中央研究院模式公司名稱中央研究院公司情況研發(fā)體系名稱成立時(shí)間成立形式戰(zhàn)略定位功能定位銷售額(億元)利潤額(億元)層級架構(gòu)聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想中央研究院1998年計(jì)算所改建N/A研發(fā)未來3-5年技術(shù)而非產(chǎn)品176.05.0兩層級海爾集團(tuán)海爾中央研究院1998年12月綜合科研基地世界先進(jìn)水平的技術(shù)研究、開發(fā)機(jī)構(gòu)以及先進(jìn)的技術(shù)資源整合中心，整合運(yùn)用全球優(yōu)勢科學(xué)和技術(shù)資源為海爾集團(tuán)在全球的發(fā)展服務(wù)跟蹤研發(fā)超前5-2023的技術(shù)162.75.4四層級TCL集團(tuán)TCL工業(yè)研究院有限公司1999年有限責(zé)任公司N/A承擔(dān)超前3-5年具有前瞻性技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)132.46.8三層級中國普天信息技術(shù)集團(tuán)中國普天信息技術(shù)研究院2023年11月全資子公司引航普天科技、帶動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)、發(fā)明公司價(jià)值新技術(shù)研發(fā)和統(tǒng)籌管理642.526.4一層級上廣電集團(tuán)上廣電集團(tuán)中央研究院2023年集團(tuán)分公司各級科技創(chuàng)新組織的技術(shù)價(jià)值鏈源頭之一和國內(nèi)外電子信息產(chǎn)業(yè)有影響力的科研機(jī)構(gòu)按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行技術(shù)研發(fā)331.519.3三層級上海醫(yī)藥集團(tuán)上藥集團(tuán)中央研究院2023年國家級的公司技術(shù)中心N/A推動(dòng)新產(chǎn)品的研發(fā)工作156.64.5兩層級中央研究院主導(dǎo)模式——普天集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式中國普天信息技術(shù)研究院簡介，如附1圖-1所示。中國普天信息技術(shù)研究院戰(zhàn)略定位如附1圖-2所示，其組織架構(gòu)如附1圖-3所示。附1圖-1：中國普天信息技術(shù)研究院簡介數(shù)據(jù)來源：《中國電子工業(yè)年鑒2023》附1圖-2：中國普天信息技術(shù)研究院戰(zhàn)略定位附1圖-3：中國普天信息技術(shù)研究院組織架構(gòu)普天信息技術(shù)研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”如附1圖-4所示。附1圖-4：普天信息技術(shù)研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”普天信息技術(shù)研究院效果分析如附1圖-5所示。附1圖-5：普天信息技術(shù)研究院效果分析從普天信息技術(shù)研究院的分析可以得到這樣的啟示：1.以中央研究院為主體來整合、統(tǒng)管集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)資源，效果并不抱負(fù)，特別是對于類似普天這樣的因國家行政命令“捆綁”而形成的集團(tuán)；2.規(guī)定中央研究院“有技術(shù)，有成果，有產(chǎn)品，有產(chǎn)業(yè)，有效益，有人才”，結(jié)果似乎是“樣樣皆有”，卻也許最終導(dǎo)致“樣樣皆無”；3.經(jīng)費(fèi)是中央研究院的生命線，在考慮中央研究院的成立的時(shí)候，應(yīng)充足考慮并測算未來5--2023的中央研究院投入預(yù)算；二級研發(fā)體系——聯(lián)想集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式聯(lián)想中央研究院簡介如附1圖-6所示附1圖-6：聯(lián)想中央研究院簡介數(shù)據(jù)來源：《中國電子工業(yè)年鑒1999》附1圖-7：聯(lián)想的兩級技術(shù)研發(fā)體系此外，研發(fā)體系中擁有共享研發(fā)平臺(tái)，使用時(shí)采用“誰使用，誰承擔(dān)開銷”的原則，集團(tuán)研發(fā)由集團(tuán)承擔(dān)，事業(yè)部研發(fā)由事業(yè)部承擔(dān)。由聯(lián)想中央研究院得到的啟示：1.中央研究院與各事業(yè)部的開發(fā)機(jī)構(gòu)可以共用實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，核算時(shí)可以分別進(jìn)行核算。三級研發(fā)體系——上廣電集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式上海廣電集團(tuán)有限公司中央研究院簡介如附1圖-8所示。其三級技術(shù)梯度研發(fā)體系如附1圖-9所示。附1圖-8：上海廣電集團(tuán)有限公司中央研究院數(shù)據(jù)來源：《中國電子工業(yè)年鑒2023》附1圖-9：上廣電三級技術(shù)梯度研發(fā)體系上廣電集團(tuán)中央研究院對研發(fā)項(xiàng)目及研發(fā)模式的選擇如附1圖-10所示。附1圖-10：上廣電集團(tuán)中央研究院研發(fā)模式上廣電中央研究院廣泛開展的國內(nèi)/國際合作，“我們很清楚，所有的事情不也許都由上廣電一家來完畢，我們需要同眾多既有設(shè)計(jì)能力又有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的芯片公司合作，這是上廣電的成功之道，也是芯片公司的希望所在?！比绺?圖-11所示。附1圖-11：上廣電中央研究院國內(nèi)/國際合作以中科院為例，上廣電集團(tuán)中央研究院的聯(lián)合共建模式：廣電集團(tuán)成立中央研究院，然后與中科院合作共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室；中科院將積極支持并以適當(dāng)形式參與中央研究院的建立和管理；中央研究院將聘請中科院推薦的有關(guān)專家參與中央研究院的戰(zhàn)略發(fā)展方向、科技規(guī)劃和實(shí)行計(jì)劃的研究與制定；中科院對中央研究院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和核心技術(shù)平臺(tái)的建立提供征詢與技術(shù)支持聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室可建在中科院所屬研究所，也可建在廣電集團(tuán)；聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室開展與廣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向有關(guān)的研究，并積極爭取承擔(dān)中科院、國家及其它渠道的符合廣電集團(tuán)發(fā)展方向的研究任務(wù)。上廣電集團(tuán)中央研究院模式對我們的啟示：1.三級研發(fā)機(jī)構(gòu)能否有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，各級之間的分工非常重要；2.中央研究院對于項(xiàng)目的選擇需要同時(shí)考慮三個(gè)問題：是否做，能否做，如何做；3.廣泛的國內(nèi)國際合作是中央研究院在搭建集團(tuán)研發(fā)大平臺(tái)過程中，可以采用的戰(zhàn)略措施。四級研發(fā)體系——海爾集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式海爾的中央研究院簡介如附1圖-12所示。中央研究院的定位如附1圖-13所示。海爾四層技術(shù)創(chuàng)新體系如附1圖-14所示，海爾對全球研發(fā)資源的整合，如附1圖-15所示。附1圖-12：海爾的中央研究院簡介數(shù)據(jù)來源：《中國電子工業(yè)年鑒1999》附1圖-13：海爾中央研究院定位附1圖-14：海爾四層技術(shù)創(chuàng)新體系附1圖-15：海爾對全球研發(fā)資源的整合海爾的研發(fā)戰(zhàn)略——國際性、超前性、整體性，如附1圖-16所示。其研發(fā)機(jī)制——一票到底的“型號經(jīng)理”，如附1圖-17所示。海爾集團(tuán)研發(fā)成果頗多，如附1圖-18所示。附1圖-16：海爾的研發(fā)戰(zhàn)略附1圖-17：海爾研發(fā)機(jī)制——一票到底的“型號經(jīng)理”一票到底的“型號經(jīng)理”負(fù)責(zé)某種型號的技術(shù)開發(fā)人員，其薪酬與他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品最終銷售結(jié)果捆綁在一起的，并且是只有當(dāng)產(chǎn)品銷售超過盈虧平衡點(diǎn)之后才有報(bào)酬?！安皇菫楫a(chǎn)品找用戶，而是為用戶找產(chǎn)品”。海爾一票到底的“型號經(jīng)理”不是獨(dú)掌大印的“承包制”，這種方式并沒有抹煞掉分工，技術(shù)人員并沒有被推向市場去做他們并不熟悉的市場開拓、渠道建設(shè)等工作。其主線是將研發(fā)人員的薪酬與所研發(fā)產(chǎn)品的績效相掛鉤。一票到底比較適合于對產(chǎn)品開發(fā)階段的研究人員。但將薪酬與績效掛鉤的思想，適合于對任何類型的研究人員，只是當(dāng)這種績效需要很長時(shí)間來顯現(xiàn)時(shí)，我們需要采用一些更好的辦法來平衡。附1圖-18：海爾集團(tuán)研發(fā)成果數(shù)據(jù)來源：海爾集團(tuán)官方網(wǎng)站海爾中央研究院對我們的啟示：1.海爾的中央研究院的定位可以用四個(gè)詞概括：整合，創(chuàng)新，超前，造勢，作為一個(gè)注重公共形象的大集團(tuán)大公司，特別是上市或即將上市的公司，應(yīng)當(dāng)關(guān)注到中央研究院的多重功能；2.將技術(shù)人員的個(gè)人薪酬與其設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場中的績效相掛鉤的思想，是打破研發(fā)與產(chǎn)業(yè)脫節(jié)的有效方式。戰(zhàn)略主導(dǎo)模式——TCL集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式TCL集團(tuán)的中央研究院——TCL深圳工業(yè)研究院簡介如附1圖-19所示。附1圖-19：TCL集團(tuán)的中央研究院數(shù)據(jù)來源：《中國電子工業(yè)年鑒2023》TCL集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的三層級研發(fā)體系如附1圖-20所示。附1圖-20：TCL集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的三層級研發(fā)體系TCL集團(tuán)研發(fā)體系演進(jìn)階段獨(dú)具特色，如附1圖-21所示。附1圖-21：獨(dú)具特色的TCL集團(tuán)研發(fā)體系演進(jìn)階段資料來源：證券時(shí)報(bào)

2023年6月在這套研發(fā)體系的保障下，TCL集團(tuán)的研發(fā)投入一直保持著高速的增長，6年累計(jì)開發(fā)新品580項(xiàng)，如附1圖-22所示。附1圖-22：TCL集團(tuán)的研發(fā)投入資料來源：TCL集團(tuán)官方網(wǎng)站TCL集團(tuán)的研發(fā)模式對我們的啟示：1.中央研究院是貫徹集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要引擎，它的啟動(dòng)往往代表著新一輪戰(zhàn)略的啟動(dòng)，這種現(xiàn)象在科技型/高科技類公司中表現(xiàn)的更為突出。其他國家或地區(qū)研究機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式研究貝爾實(shí)驗(yàn)室美國貝爾實(shí)驗(yàn)室簡介如附1圖-23所示。附1圖-23：美國貝爾實(shí)驗(yàn)室簡介貝爾實(shí)驗(yàn)室成立后經(jīng)歷了幾次組織結(jié)構(gòu)的