2022年電大高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（對）2、判斷一個“企業(yè)集團”是否是真正的企業(yè)集團，主要看它是否是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。（×）3、企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（×）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（對）5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（對）7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。（對）8、企業(yè)集團的財務(wù)目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。（對）9、單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以面臨的財務(wù)風(fēng)險較小。（×）10、由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團，彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，在融資、投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。（對）11、判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢，主要看當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小。（×）12、由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以，成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進行理財。（×）13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（對）14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（對）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（對）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（×）19、集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制則可以避免。（×）20、總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（×）21、母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（對）22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（對）23、財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。（對）24、財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（×）25、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（×）26、站在母公司的角度，支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征。（對）27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（×）28、企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（×）29、證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（×）30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（對）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（對）32、從初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征出發(fā),決定了所有處于該時期的企業(yè)集團都必須采取零股利政策。（對）33、從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強調(diào)一體化管理原則。（對）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）35、處于發(fā)展期的企業(yè)集團的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（×）36、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（對）37、就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。（×）38、預(yù)算亦即計劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面）化，它反映著預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。（×）39、預(yù)算亦即計劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面）化，它反映著預(yù)算活動的水平及支持這種活動所需要的實物資源。（×）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（對）41、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（對）42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（對）43、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（對）44、預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。（對）45、預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（對）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）48、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，其預(yù)算目標必須以市場預(yù)測為前提。（對）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（對）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）51、在制定投資政策時，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去。（對）52、嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（×）54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）55、在投資收益質(zhì)量標準的確定上，必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素。（對）56、從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（×）57、企業(yè)價值最大化是實現(xiàn)股東財富最大化目標的前提與基礎(chǔ)，并成為厘定財務(wù)標準的首要依據(jù)。（×）58、資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次，一是項目資產(chǎn)必要收益率；二是總資產(chǎn)必要收益率。（對）59、一般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越大，表明企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固，收益的質(zhì)量也就越高。（對）60、項目法人負責(zé)制是在項目責(zé)任人負責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理責(zé)任的主體。（對）61、稅法折舊政策具有嚴格的法律效力，對企業(yè)集團這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。（×）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（對）64、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（對）65、關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。（對）66、品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽便車，很快得到消費者承認，是一種值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。（×）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（×）68、要使質(zhì)量標準得以落實，就必須建立嚴格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質(zhì)量否決。（×）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（對）70、并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引。（對）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（×）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（對）73、企業(yè)集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（對）74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（×）75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（×）77、維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各種資資本性支出。（對）78、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（對）79、在對目標公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點應(yīng)當(dāng)是目標公司的獨立現(xiàn)金流量，而非貢獻現(xiàn)金流量。（×）80、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）81、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（對）82、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（對）83、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（×）84、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）85、信息錯誤是中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱。（對）86、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（對）87、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）88、標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（×）89、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（對）90、是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（對）91、從資產(chǎn)規(guī)模的意義上，分拆上市會使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模縮小。（×）92、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（對）93、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（×）94、資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。（×）95、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。（×）96、各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)。（對）97、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（×）98、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（對）99、融通資金、提供金融服務(wù)是財務(wù)公司最本質(zhì)的功能。（對）100、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)利。（對）101、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少，而是為了取得更大的稅后利潤。（對）102、稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（對）103、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（×）104、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（×）105、企業(yè)集團各成員企業(yè)都是獨立的法人，因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險產(chǎn)生的不利影響不會波及整個集團。（×）106、企業(yè)集團在任何時候都不應(yīng)輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目。（對）107、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）108、增資配股實質(zhì)上是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇。對）109、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）110、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。（×）111、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（對）112、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（對）113、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）114、一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的知識資本創(chuàng)造的。(×）115、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（對）116、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×）117、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（對）118、從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（×）119、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（對）120、如果銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率大于1，通常意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，甚至處于過度經(jīng)營狀態(tài)。（×）121、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。（對）122、產(chǎn)權(quán)比率越高，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性越小。（×）123、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（對）124、所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出，是負債融資能否發(fā)揮正的財務(wù)杠桿效應(yīng)的前提條件。（對）高級財務(wù)管理二、單項選擇題：1、企業(yè)集團的組織形式是（多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體）。2、企業(yè)集團組建的宗旨是（實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢）。3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征）。4、企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策）。5、企業(yè)集團成員企業(yè)局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象，被稱為（目標逆向選擇）。6、對企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)而言，各自內(nèi)部的財務(wù)管理活動應(yīng)（在遵循集團整體財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下進行）。7、公司治理需要解決的首要問題是（產(chǎn)權(quán)制度的安排）。8、（獨立性與不可隨意分割的完整性）是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征。9、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。10、在兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度下，股東擁有的最實質(zhì)性的權(quán)利是（剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)）。11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（董事會）。12、母公司董事會作為集團最高決策管理當(dāng)局的，職能定位于（決策與督導(dǎo)）。13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)）。14、企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（子公司等成員企業(yè)的管理目標換位）。15、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（財務(wù)公司）。16、企業(yè)集團財務(wù)中心隸屬于（母公司財務(wù)部）。17、實施財務(wù)控制的宗旨是（更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)）18、支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（真實有用性與重要性）。19、公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行（浮動性）調(diào)整。20、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點是（企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)21、處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團的分配政策應(yīng)傾向于（零股利政策）。22、在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團的首要目標是（占領(lǐng)市場與擴大市場份額(市場占有率)）。23、無論是從集團自身能力還是從市場期望看，處于成熟期的企業(yè)集團應(yīng)采取股利支付方式為（高股利支付策略）。24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（預(yù)算管理）。25、從預(yù)算目標擬定與預(yù)算編制、責(zé)任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責(zé)任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進的系統(tǒng)化過程，稱為（預(yù)算控制循環(huán)）。26、責(zé)任預(yù)算及其目標的有效實施，必須依賴（具有激勵與約束功能的各項具體責(zé)任業(yè)績標準）的控制與推動。27、準確地講，一個完整的資本預(yù)算包括（資本投資預(yù)算與運用資本預(yù)算）。28、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，其預(yù)算目標必須以（市場預(yù)測）為前提。29、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（預(yù)算項目的重要性）。30、管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員企業(yè)投資活動的有效范疇是（投資領(lǐng)域）。31、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求）。32、資產(chǎn)收益率是企業(yè)各項經(jīng)濟資源綜合利用的結(jié)果，用公式可描述為（資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。33、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（32%34、企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素是（關(guān)注技術(shù)進步，支持成員企業(yè)經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代）。35、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（首期免稅折舊額和每年免稅折舊額）。36、在激烈的市場競爭中，企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌，就意味著有了競爭優(yōu)勢，這一特性屬于無形資產(chǎn)的（功能的利銷性）。37、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（基因置換戰(zhàn)略）。38、（技術(shù)置換模式）是企業(yè)集團以接受資本投入的方式引進其他企業(yè)的先進技術(shù)，置換休眠或病態(tài)資產(chǎn)原有的落后陳舊的技術(shù)，通過技術(shù)置換來優(yōu)化組裝休眠或病態(tài)資產(chǎn)。39、下列方面，屬于并購決策的始發(fā)點的是（并購目標規(guī)劃）40、并購目標確立后，（目標公司的搜尋與抉擇）是實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。41、目標公司價值評估中，效用最差、用到最少的價值評估模式是（股利貼現(xiàn)模式）42、在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（配比原則）。43、在有關(guān)目標公司價值評估方面，集團總部面臨的最大困難是以（持續(xù)經(jīng)營）的觀點，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?，對目標公司的價值作出合理的估測。44、已知目標公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為2000萬元，資產(chǎn)負債率70%，則該目標公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為（400）萬元。45、在公司估價的實踐中，最為普遍的預(yù)測期是（5年）。46、企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式是（杠桿收購）方式47、在并購一體化整合中，最為困難也是最為關(guān)鍵的是（文化一體化）。48、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（信息錯誤）49、母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的公司分立是（解散式公司分立）。50、中國《關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定》規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于分立后公司注冊資本的（25%）。51、分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模（變大）。52、從融資的角度來講，企業(yè)集團融資管理的目標應(yīng)立足于（創(chuàng)造財務(wù)優(yōu)勢）。53、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（融資決策制度安排）。54、企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則是（融資決策制度安排）。55、企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)是指各項運用資本間的構(gòu)成關(guān)系。運用資本包括（長期負債與股權(quán)資本）。56、已知息稅前營業(yè)利潤變動率為15%，財務(wù)杠桿系數(shù)為3，則稅后營業(yè)利潤變動率（45%）57、財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（融資中心）。58、納稅籌劃的目的是（稅后利潤最大化）。59、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜,其各項決策權(quán)高度集中于（母公司董事會）。60、若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（100）萬元。61、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)）。62、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（定額股利政策）。63、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（100）萬元。64、就投資者的經(jīng)驗來講，（股票合并）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。65、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（控制權(quán)利益）對經(jīng)營者的激勵與約束。66、知識資本報酬水平的高低，取決于（剩余貢獻）的大小。67、經(jīng)營者管理績效的優(yōu)劣，在靜態(tài)上應(yīng)當(dāng)以（市場或行業(yè)平均水平）為最低判斷標準。68、在下列薪酬支付策略中，對經(jīng)營者激勵與約束效應(yīng)影響最為短暫的是（即期現(xiàn)金支付策略）。69、在下列薪酬支付策略中，最具有塑造激勵與約束效應(yīng)的是（期權(quán)支付方式）70、假設(shè)企業(yè)股權(quán)資本為10000萬元，市場平均資本報酬率為25%，實際資本報酬率為35%，則剩余貢獻（剩余稅后利潤）為（1000）萬元71、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。72、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（知識資本報酬）來支付。73、（銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率）指標值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。74、下列指標中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標是(實性資產(chǎn)負債率)。75、在財務(wù)危機預(yù)警指標體系中，用于預(yù)報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(核心(主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率)。76、下列指標中，其指標值要求不應(yīng)大于1是（非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率）高級財務(wù)管理三、多項選擇題：1、企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于（發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢;謀求資源的一體化整合優(yōu)勢）。2、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（財務(wù)管理主體的多元性;有一個發(fā)揮中心作用的核心主體;體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)3、企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（強大的核心競爭力;高效率的核心控制力）。4、以下實體具有法人資格的是（母公司;子公司;企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司）。5、在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（資金運動涉及的范圍不同;資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同;可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同;在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同）6、所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（A．產(chǎn)權(quán)制度B．決策督導(dǎo)機制C．激勵制度D．組織結(jié)構(gòu)E．董事/監(jiān)事問責(zé)制度）等基本內(nèi)容。7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（C．外部人模式D．內(nèi)部人模式）等基本模式。8、集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（A．生產(chǎn)權(quán)B．經(jīng)營權(quán)D．財務(wù)權(quán)E．人事權(quán)）。9、母公司在確定對子公司的控股方式時，應(yīng)結(jié)合（A．子公司的重要程度C．市場/治理效率E．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）加以把握。10、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（C30%D．D51%E．E100%）。11、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是包括（B．決策權(quán)C．執(zhí)行權(quán)E．監(jiān)督權(quán)）12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B．財務(wù)決策制度C．財務(wù)組織制度D．財務(wù)控制制度）。13、從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以A．獨立責(zé)任原則C．有限責(zé)任原則）為依托。14、支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（D．有用性E．重要性）。15、財務(wù)中心主要包括基本職能有（B．資金監(jiān)控中心C．資金結(jié)算中心D．資金信息中心E．資金信貸中心）。16、相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（A．支持性C．一致性E．全員性）。17、下列財務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有（A．維持型財務(wù)戰(zhàn)略B．調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略C．放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D．清算型財務(wù)戰(zhàn)略）。18、企業(yè)集團的發(fā)展速度受制于（A．營銷能力B．融資能力C．銷售增長率）。19、企業(yè)集團在初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略定位包括（A．股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略C．一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E．零股利分配政策）。20、企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（A．合理測定集團發(fā)展速度B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C．充分規(guī)劃投資項目D．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模）方面考慮。21、處于調(diào)整期的企業(yè)集團，其財務(wù)戰(zhàn)略包括（A．財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B．高負債率籌資戰(zhàn)略D高支付率的分配戰(zhàn)略）。22、企業(yè)集團財務(wù)政策具體包括（B．融資政策C．投資政策D．收益分配政策）。23、預(yù)算控制的機制性主要表現(xiàn)為（A．風(fēng)險自抗C．戰(zhàn)略導(dǎo)向E．人性化自我控制衡D．權(quán)力制）等方面。24、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（A．目標擬定與預(yù)算編制B．責(zé)任落實與推動實施C．業(yè)績報告與偏差診治D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進）。25、對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必須著重抓住（B．銷售進度C．成本與質(zhì)量D．現(xiàn)金流）等關(guān)鍵要素。26、就企業(yè)集團而言，具體預(yù)算目標的確定必須遵循（A．市場原則E．權(quán)利制衡原則）等原則。27、企業(yè)集團資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為（A．資源配置B．管理協(xié)調(diào)C．戰(zhàn)略支持E．業(yè)績評價）。28、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（A．確定資本投資方式B．劃分資本預(yù)算單位C．確定資本分配標準D．選擇資本分配形式）。29、投資政策是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，包括（A．投資領(lǐng)域C．投資方式D．投資質(zhì)量標準E．投資財務(wù)標準）等基本內(nèi)容。30、單就投資而言，（A．投資政策C．產(chǎn)業(yè)紐帶D．資本紐帶）對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。31、投資財務(wù)標準是管理總部基于（A．謀求市場競爭優(yōu)勢C．實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E．資本保值與增值）目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。32、在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A．市場競爭的客觀強制B．實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E．股東對資本保值增值的期望）。33、在投資收益質(zhì)量標準的確定上，必須考慮的因素有（B．時間價值C．現(xiàn)金流量）。34、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C．首期免稅折舊額D．每年免稅折舊額）35、無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（B．本質(zhì)的財富性C．功能的利銷性D．價值的核變性）。36、當(dāng)前企業(yè)集團采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有（B．合同制造網(wǎng)絡(luò)C．策略聯(lián)盟）。37、品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（A．損害原品牌的高品質(zhì)形象B．品牌個性淡化D．蹺蹺板效應(yīng)C．心理沖突）等方面。38、站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（A．并購目標規(guī)B．目標公司的搜尋與抉擇C．并購資金融通D．并購后一體化整合E．并購陷阱的防范）。39、站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購目標分為（C．支持性的策略目標A．長遠性的戰(zhàn)略目標）。40、在目標公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（A．現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B．收益貼現(xiàn)模式E．股利貼現(xiàn)模式）。41、對目標公司的并購價格作出限定應(yīng)包括（C．目標公司的規(guī)模標準D．目標公司的購并價格上限）等方面。42、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（B．折現(xiàn)率的選擇C．預(yù)測期的確定D．明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E．明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測）。43、企業(yè)/企業(yè)集團對目標公司并購價格的支付方式主要包括（A．現(xiàn)金支付方式B．股票對價方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式）。44、并購的財務(wù)一體化整合主要包括（ABCDEA．財務(wù)戰(zhàn)略一體化B．融投資政策一體化C．資源配置一體化D．預(yù)算管理一體化E．現(xiàn)金流量控制一體化）。45、企業(yè)集團實施公司分立應(yīng)注意的問題包括（A．謀求政策面的支持B．爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D．防止信息泄露、市場擾亂E．避免內(nèi)幕交易）。46、下列方面屬于集團總部融資管理重點內(nèi)容的是（A．謀求政策面的支持B．爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D．防止信息泄露、市場擾亂E．避免內(nèi)幕交易）。47、融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（B．融資規(guī)劃C．融資質(zhì)量標準E．融資決策制度安排）等內(nèi)容。48、融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為（C．現(xiàn)金性風(fēng)險D．收支性風(fēng)險）。49、企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（A．上市包裝B．相互抵押擔(dān)保融資C．債務(wù)轉(zhuǎn)移D．債務(wù)重組）。50、依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A．上市包裝B．相互抵押擔(dān)保融D．債務(wù)重組E．外匯業(yè)務(wù)）。51、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性B．完全的現(xiàn)金性）。52、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（C．稅后利潤最大化D．稅負相對最小化）目的的活動。53、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（A、企業(yè)集團財務(wù)部B、母公司董事會E、母公司股東大會）。54、下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（C．現(xiàn)金股利D．股票股利）55、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。56、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（A．剩余索取權(quán)D．剩余控制權(quán)）。57、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（A．權(quán)益匹配原則B．目標導(dǎo)向原則C．后勁推動原則D．約束與激勵互動原則）。58、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（B．股票支付方式C．股票期權(quán)支付方式）。59、下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)的指標是（A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率E．營業(yè)現(xiàn)金流量適合率）。60、下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率）。61、下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異指數(shù)的是（B．產(chǎn)權(quán)比率C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D．財務(wù)杠桿系數(shù)）。62、下列指標值要求應(yīng)該大于1是（A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D．實性流動比率）。63、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（B．高度的敏感性D．先兆性E．危機誘源性）。高級財務(wù)管理四、計算及分析題：1．假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。1．解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（％）15.09％28.8％由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。2．解：（1）母公司稅后目標利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標利潤＝47.04÷80％＝58.8（萬元）丙公司稅后目標利潤＝33.6÷65％＝51.69（萬元）3．已知某公司銷售利潤率為11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為5（即資產(chǎn)銷售率為500%），負債利息率25%，產(chǎn)權(quán)比率（負債/資本）3﹕1，所得稅率30%要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。3．解：該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝11%×5＝55%該企業(yè)資本報酬率＝〔資產(chǎn)收益率＋×（－）〕×（1－所得稅率）＝[55%＋×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%4．已知某企業(yè)集團2005年、2006年實現(xiàn)銷售收入分別為4000萬元、5000萬元；利潤總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業(yè)務(wù)利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業(yè)務(wù)利潤分別為100萬元、120萬元，營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為3500萬元、4000萬元，營業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅）分別為3000萬元、3600萬元，所得稅率30%。要求：分別計算2005年、2006年營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策。4．解：2005年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%2006年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較2004年下降19.17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較2004年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較2004年下降2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5000＝80%,較2004年下降7.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較2004年下降30.83%由以上指標的對比可以看出：該企業(yè)集團2006年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2005年都有所下降，表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該企業(yè)集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。5．某企業(yè)集團所屬子公司于2005年6月份購入生產(chǎn)設(shè)備A，總計價款2000萬元。會計直線折舊期10年，殘值率5％；稅法直線折舊年限8年，殘值率8％；集團內(nèi)部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定A設(shè)備內(nèi)部首期折舊率60％，每年折舊率20％。依據(jù)政府會計折舊口徑，該子公司2005年、2006年分別實現(xiàn)賬面利潤1800萬元、2000萬元。所得稅率33％。要求：（1）計算2005年、2006年實際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。（2）總部與子公司如何進行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)？5．解：2005年：子公司會計折舊額＝（萬元）子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額＝1800＋95－115＝1780（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅＝1780×33％＝587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝2000×60％＝1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1200）×20％＝160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計＝1200＋160＝1360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝1800＋95－1360＝535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝535×33％＝176.55（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝176.55－587.4＝-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補。2006年：子公司會計折舊額＝190（萬元）子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額＝2000＋190－230＝1960（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅＝1960×33％＝646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1360）×20％＝128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝2000＋190－128＝2062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝2062×33％＝680.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝680.46－646.8＝33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。6．某企業(yè)集團下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，2005年8月末購入A設(shè)備，價值1000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線折舊率為12.5%，無殘值；集團內(nèi)部首期折舊率為50%（可與購置當(dāng)年享受），每年內(nèi)部折舊率為30%（按設(shè)備凈值計算）。2004年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元，所得稅率30%。要求：（1）計算該子公司2005年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。（2）計算2005年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。（3）說明母公司與子公司之間應(yīng)如何進行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。6．解：（1）2005年：子公司會計折舊額＝＝60（萬元）子公司稅法折舊額＝1000×12.5%×＝41.67（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝1000×50%＝500(萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額＝(1000-500)×30%＝150(萬元)子公司內(nèi)部折舊額合計＝500＋150＝650(萬元)子公司實際應(yīng)稅所得額＝800＋60－41.67＝818.33(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝800＋60－650＝210(萬元)（2）2005年：子公司會計應(yīng)納所得稅＝800×30%＝240(萬元)子公司稅法(實際)應(yīng)納所得稅＝818.33×30%＝245.5(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝210×30%＝63(萬元)（3）內(nèi)部與實際(稅法)應(yīng)納所得稅差額＝63－245.5＝－182.5(萬元)，應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7．已知目標公司息稅前經(jīng)營利潤為3000萬元，折舊等非付現(xiàn)成本500萬元，資本支出1000萬元，增量營運資本300萬元，所得稅率30%。要求：計算該目標公司的運用資本現(xiàn)金流量。7．解：＝×（1－）＋－－＝3000×（1－30％）＋500－1000－300＝1300（萬元）8．某集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有5000萬股普通股，2004年、2005年、2006年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；該集團公司決定選用市盈率法，以A企業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。要求：計算甲企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及該集團公司預(yù)計需要支付的收購價款。8．解：B企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）B企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×（1-30%）＝1610（萬元）B企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1610/5000＝0.322（元/股）B企業(yè)每股價值＝每股收益×市盈率＝0.322×18＝5.80（元/股）B企業(yè)價值總額＝5.80×5000＝29000（萬元）A公司收購B企業(yè)54%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為：29000×60%＝17400（萬元）9．甲公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)62%的股權(quán)。相關(guān)財務(wù)資料如下：乙企業(yè)擁有10000萬股普通股，2004年、2005年、2006年稅前利潤分別為1100萬元、1300萬元、1200萬元，所得稅率30%；甲公司決定按乙企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。評估方法選用市盈率法，并以甲企業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)。要求：（1）計算乙企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及甲公司預(yù)計需要支付的收購價款。（2）站在主并公司的角度，應(yīng)該怎樣看待并構(gòu)價款的高低？9．解：（1）乙企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（1100+1300+1200）/3＝1200（萬元）乙企業(yè)近三年平均稅后利潤＝1200×（1-30%）＝840（萬元）乙企業(yè)近三年平均每股盈利＝＝840/10000＝0.084（元/股）乙企業(yè)每股價值＝0.084×18＝1.51（元/股）乙企業(yè)價值總額＝1.51×10000＝15100（萬元）甲公司收購乙企業(yè)62%的股權(quán)，預(yù)計需要支付收購價款＝15100×62%＝9362（2）并購價格的高低直接影響著主并公司的財務(wù)資源承受能力，但并非是其最為關(guān)心的。對主并公司來講，重要的不是支付多少并購價格，而是并購后必須追加多少現(xiàn)金流量以及整合后能產(chǎn)生多少邊際現(xiàn)金流量（或貢獻現(xiàn)金流量）。10．2006年底，K公司擬對L企業(yè)實施吸收合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的K公司未來5年中的股權(quán)資本現(xiàn)金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L企業(yè)實施購并的話，未來5年中K公司的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年的股權(quán)現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為6%。要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對L企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。10．解：2007-2011年L企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；2011年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。L企業(yè)2007-2011年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2011年及其以后L企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝＝29880（萬元）L企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）11．已知某公司2006年度平均股權(quán)資本50000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%，企業(yè)實際凈資產(chǎn)收益率為28%。若剩余貢獻分配比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權(quán)重合計為80%。要求：（1）計算該年度剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。（2）基于強化對經(jīng)營者的激勵與約束效應(yīng)，促進管理績效長期持續(xù)增長角度，認為采取怎樣的支付策略較為有利。（1）2006年剩余貢獻總額＝50000×（28%—20%）＝4000（萬元）2006年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額＝剩余稅后利潤總額×50％×＝4000×50%×80%＝1600（萬元）（2）最為有利的是采取（股票）期權(quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。12．某集團公司2006年度股權(quán)資本為20000萬元，實際資本報酬率為18%，同期市場平均報酬率為12%，相關(guān)的經(jīng)營者管理績效資料如下：指標體系指標權(quán)重％報酬影響有效權(quán)重％營運效率3021財務(wù)安全系數(shù)1512成本控制效率107資產(chǎn)增值能力1511.5顧客服務(wù)業(yè)績107創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績106內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績1010要求：計算經(jīng)營者應(yīng)得貢獻報酬是多少？12．解：經(jīng)營者應(yīng)得貢獻報酬＝20000×（18%－12%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）＝600×74.5%＝447（萬元）13．已知2005年、2006年某企業(yè)核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)占用額分別為1000萬元、1300萬元；相應(yīng)所實現(xiàn)的銷售收入凈額分別為6000萬元、9000萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為4800萬元、6000萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金凈流量分別為1000萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為400萬元）、1600萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為700萬元）假設(shè)2005年、2006年市場上同類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)銷售率平均水平分別為590%、640%，最好水平分別為630%、710%要求：分別計算2005年、2006年該企業(yè)的核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率，并作出簡要評價。2005年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=6000/1000＝600%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=4800/6000＝80%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=400/1000＝40%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平＝630%2006年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝=9000/1300＝692.31%企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=6000/9000＝66.67%企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=700/1600＝43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝640%行業(yè)最好核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝710%較之2005年，2006年該企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業(yè)平均水平，而且接近行業(yè)最好水平，說明A企業(yè)的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。A企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由2005年度80%下降為2006年的66.67%，降幅達13.33%，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，A企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由2005年的40%上升為2006年的43.75%，說明企業(yè)新增價值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。14．已知某企業(yè)2006年的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)如下：主營業(yè)務(wù)收入總額6000萬元；現(xiàn)金流入量3500萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流入量2100萬元；現(xiàn)金流出量（不含所得稅支出）2700萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流出量1200萬元。該年需繳納增值稅370萬元；所得稅420萬元；開支維持性資本支出360萬元；到期債務(wù)本息310萬元，其中本金160萬元；當(dāng)年所得稅率為30％。根據(jù)以上資料，要求：（1）計算該企業(yè)2006年營業(yè)現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率、營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率、自由現(xiàn)金流量比率；（2）對該企業(yè)2006年的財務(wù)狀況做出綜合評價。14．解：（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝＝＝175％營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝＝＝161％維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率＝＝＝133％營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率＝＝＝39％自由現(xiàn)金流量比率＝＝＝－30％注：自由現(xiàn)金流量為：營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息（1－所得稅率）－到期債務(wù)本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額（2）從2006年的各項財務(wù)指標來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－30％，說明該企業(yè)發(fā)生了財產(chǎn)的損失，需要進一步提高收益的質(zhì)量，提高現(xiàn)金流入水平，并防止公司的財產(chǎn)損失。高級財務(wù)管理五、理論問題：1．企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2．企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3．企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。基于企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4．公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會5．集權(quán)與分權(quán)的認識、比較與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認識無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。（3）集權(quán)制與分權(quán)制的比較企業(yè)集團采取集權(quán)管理體制對聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司及集團整體戰(zhàn)略目標具有保障力。一個企業(yè)集團若要采用集權(quán)管理體制，除了集團管理高層必須具有較強的素質(zhì)能力外，在集團內(nèi)部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話，相關(guān)的成本會隨之增加。此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感與應(yīng)變能力卻可能不斷削弱。分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近消息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構(gòu)，這樣，在相當(dāng)程度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，可能會產(chǎn)生管理目標換位的問題。而且，隨著分權(quán)程度的增強，分權(quán)管理信息利用價值代理成本也有不斷增加的趨勢。（4）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等進行考慮，對集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。6．企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。（1）財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3）財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。7．簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。8．簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（3）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。10．簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11．簡述發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位的主要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會導(dǎo)致較高的負債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當(dāng)這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資等，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)；同時，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。（2）適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業(yè)對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高，如何調(diào)動子公司等成員企業(yè)及其管理者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。（3）剩余股利政策發(fā)展期企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征，決定了該時期的企業(yè)集團應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也應(yīng)以股票股利為主導(dǎo)。12．預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。13．簡述預(yù)算組織體系及其構(gòu)成。從企業(yè)集團預(yù)算活動的過程看，預(yù)算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動作用：一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線，另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織形成的之選行為線。預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，包括母公司董事會、預(yù)算委員會和預(yù)算工作組。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，也是預(yù)算目標執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。除了資產(chǎn)占用或股權(quán)資本作為分解的依據(jù)外，還要考慮如下因素：（1）戰(zhàn)略，即在確定分解方法時，要體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖，做出戰(zhàn)略安排。（2）生命周期，即在利潤目標分解時，要考慮子公司或分部的階段性。（3）非財務(wù)資源，即對非財務(wù)資源占用所應(yīng)分解部分進行量化處理。（4）資產(chǎn)，即要重視資產(chǎn)計價問題。15．簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。16．簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品