一頁紙項目管理

醫(yī)藥化工新材料事業(yè)部

工程管理提升工程一頁紙工程管理培訓(xùn)目錄緒論1

什么是一頁紙項目管理2

五項基本元素3矩陣4創(chuàng)建一頁紙項目管理的12步驟5一頁紙項目管理的實際操作62緒論你是否需要一份工程概述，里面的文本和圖標(biāo)要包括這些信息：工程的各個局部是否暗示、提前后滯后完成；每項有沒有到達(dá)預(yù)期目標(biāo)；出現(xiàn)了哪些主要問題；工程目前大體的進(jìn)展情況及未來三個月的走勢。你是否正在為一份復(fù)雜的工程報告而苦惱，或許你正在和你的團(tuán)隊方案另一項重要的任務(wù)，現(xiàn)在卻不得不消耗大量的精力對這份報告全力以赴，但是您的管理者時間有限，不會去讀厚厚的一沓報告，只會搜索重要信息，如果報告做的不夠完整或不令人滿意，那么只能放棄追根溯源的打算而落個一知半解。因此，你一定要把這份報告做得細(xì)致而且做好兩手準(zhǔn)備。

3那么你應(yīng)該做的，或者說從工程一開始就應(yīng)該做了的，只是向他們提供工程管理者的一頁紙，所有必要的信息都可以用直觀而實在的圖表在一頁紙上展示出來，能及時、易懂、易編的形式傳達(dá)工程決策者需要知道的所有重要信息，讓其把注意力集中在重要的事情上，權(quán)責(zé)清楚，對工程進(jìn)展情況運籌帷幄，可以說所有一切都集中在了這僅僅8.5英寸寬、11英寸長〔約A4紙大小〕的一張紙上。工程管理者的一頁紙?zhí)岢隽藛栴}，但是它更多的是在解決問題，簡短和全面使它成為一項非常有效的溝通工具?！矞贤词枪こ坦芾碚叩闹饕蝿?wù)〕緒論4什么是一頁紙工程管理？什么是一頁紙工程管理？為高層管理者準(zhǔn)備的一種工具或者說是一份報告一頁紙工程管理主要目的——向高層管理者反映工程狀況和各方面負(fù)責(zé)人的績效提出問題所在更多的是解決問題讓高層管理者明白所有主要的工程組成局部及工程進(jìn)展情況讓高層管理者明白各組成局部的所有者是誰明確工程在哪方面超出時間和預(yù)算明確誰工作出色應(yīng)值得到認(rèn)可、獲得榮譽，誰需要幫助

5什么是一頁紙工程管理？一頁紙工程管理的創(chuàng)立者團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和所有者一頁紙工程管理的對象它可以是整個工程的一頁紙也可以是這個工程里某個小任務(wù)的一頁紙每個任務(wù)后面仍然可以擁有另一份工程管理者做出的一頁紙6什么是一頁紙工程管理？一頁紙工程管理提升會議效果無論是全面管理還是工程團(tuán)體會議，每個工程會議都能取得立竿見影的效果。每個工程會議的議程都根本一樣，因為所謂議程就是一頁紙工程管理。每位參與者都熟悉一頁紙工程管理及其運行方式，因為在組織中這份文件無所不在。每位與會人員都對將對要討論的內(nèi)容和自己要闡述的事情非常清楚，所以就能夠有備而來。會議時間縮短，更多的時間用在了工程運行上。因為人手一份工程管理者一頁紙的副本，所有感興趣得人之間交流變得容易了。一頁紙工程管理簡潔明了而又直截了當(dāng)，它提高了效率，使大家都能實話實說。7五項根本元素成本預(yù)算VS實情時間線計劃VS績效負(fù)責(zé)人目標(biāo)任務(wù)每個工程的五個根本元素=一頁紙工程管理結(jié)構(gòu)框架8要素一任務(wù)任務(wù)：怎么做必須完成這些任務(wù)才能實現(xiàn)目標(biāo)項目的中心9要素二目標(biāo)

是什么

為什么目標(biāo)工程的目標(biāo)就是它的前景可概括可具體衡量標(biāo)準(zhǔn)是否按時按預(yù)算完成也可以添加更多的目標(biāo)例如：投資回報率10要素三時間線時間線何時根據(jù)時間線來檢測預(yù)計做某些事情的時間〔以及做這些事情的實際時間〕如果要大工程就要相應(yīng)地延長分配時間和擴(kuò)大分配金額11要素四成本成本是多少顧問之類直接成本人員部署間接成本本錢會計很復(fù)雜，每個工程都需要會計專業(yè)人員參與12要素五負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人？是誰賞罰分明促使投入工作明確哪項任務(wù)是誰負(fù)責(zé)后在管理者的觀察下你會完全投入工作明確了誰工作出色、誰需要幫助、誰工作失誤13矩陣矩陣14矩陣矩陣一頁紙工程管理的核心，一頁紙工程管理的所有元素以及工程管理的總體情況都在上面。主要任務(wù)在矩陣頂部標(biāo)示的“主要任務(wù)”，在它上面列出了工程的主要任務(wù)羅列多少取決于期望了解多少“任務(wù)”是任何工程的重點，是一頁紙的核心15主要任務(wù)1.任務(wù)列得太多會降低一頁紙工程管理的效果，弄巧成拙，通常最多為30項。2.每個工程可以有多個任務(wù)，而每一個任務(wù)又可以擁有另一份工程管理者做出的一頁紙、另一個微軟程序、另一個P3程序方案評審技術(shù)。3.“主觀任務(wù)”〔A行到C行〕是為定性績效報告準(zhǔn)備的。后面會做詳細(xì)講解。矩陣16矩陣目標(biāo)日期即完成任務(wù)的日期以及在完成整個任務(wù)之前的中間日期階段，也就是每項任務(wù)的時間線17矩陣預(yù)算和本錢一頁紙里用橫道圖來表示通常有兩條橫道圖，一條用于“資本預(yù)算”，另一條用于“費用預(yù)算”本錢一般是按照工程進(jìn)程來繪制18矩陣概述和預(yù)測記錄一頁紙其他局部沒有涵蓋到的方面。重點解釋與方案相沖突的地方，并提出預(yù)測性補救。告訴管理者下面階段你對工程前景新的想法。19矩陣目標(biāo)對工程的期望結(jié)果，要有可測量性和可行性。目標(biāo)與所有任務(wù)都緊密相連，并不是取決于某項單一的任務(wù)。201.標(biāo)題7.目標(biāo)日期2.負(fù)責(zé)人8.使任務(wù)與時間線一致3.矩陣——文件的根基9.將任務(wù)分配給負(fù)責(zé)人4.工程目標(biāo)10.主觀任務(wù)5.主要工程任務(wù)11.本錢6.使任務(wù)和目標(biāo)一致12.概述和預(yù)測創(chuàng)立一頁紙工程管理的12步驟【可根據(jù)自己所從事的任何工程進(jìn)行調(diào)整和修改。對于大的工程，僅僅一份這樣的一頁紙工程管理是不夠的?！?1創(chuàng)立一頁紙工程管理的12步驟例題說明：我們是根據(jù)自動化分配中心這個工程來填充這些表格道的。在泰納公司，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造和分配各種各樣的獎項，比方認(rèn)可獎、績效獎、還有其他種類的獎項。自動化分配中心建于1995年，那里主要有用來儲存獎品的30英尺高的棚架。各排之間的棚架上安有按路徑運行的機器人載體，它們可以在任何時候從成千上萬的存貨中找出某個獎品，而且還可以補充貨物，儲存與搜尋我們的這些獎項都是完全自動化的。注：一頁紙工程管理必須是團(tuán)隊大家庭共同努力的結(jié)果，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該由所有的任務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)成。在創(chuàng)立一頁紙的最后一定要獲得大家的支持并統(tǒng)一意見。22第1步：標(biāo)題第一步要提供關(guān)于工程的根本信息，它寫在表格頂部突出的長方形處。這些信息包括：工程名稱工程領(lǐng)導(dǎo)工程目標(biāo)工程完成日期是什么？23第1步：標(biāo)題怎樣做？工程名稱：自動化分配中心在這個例子中，工程名稱非常形象。在工程名稱里加進(jìn)工程目標(biāo)，通過命名可以巧妙地使參與者對工程目的認(rèn)識一天天加深。比方：削減應(yīng)收賬款工程—不是重新設(shè)計工程，贏得Shingo獎—不是制造獎品。也可組織團(tuán)隊成員討論命名。工程領(lǐng)導(dǎo)人：克拉克·坎貝爾由高層管理人指定。每個工程首先必須明確主管人，而且是一個人，這個人一定要是負(fù)責(zé)人，而不是指導(dǎo)、參謀，或是組織內(nèi)全職員工之外的任何人。工程管理者具備根本能力：必須是一個出色的溝通者；做到“實話實說”，這樣的管理者會成認(rèn)問題的存在，對后果有個正確的看法，既可創(chuàng)造成果，又可讓滯后的局部迎頭趕上。24第1步：標(biāo)題怎樣做？工程目標(biāo)：重新設(shè)計分配中心——獲得30%投資回報率〔ROI〕由高層管理人下達(dá)工程目標(biāo)。往往與指定工程領(lǐng)導(dǎo)者的是同一人。而這個目標(biāo)應(yīng)該是由工程關(guān)系人來做，這些人包括工程團(tuán)隊、提供基金的高層管理者，還有從工程中獲益的人。工程的目標(biāo)就是工程的目的，也就是你想做什么或者是你想實現(xiàn)什么。工程完成日期：2004-01-12和目標(biāo)一樣，分配工程給你的人也會規(guī)定工程完成日期或者是目標(biāo)日期，但并不意味著你就得盲目地同意，一定要協(xié)商一致，一旦寫上一頁紙就要堅持到底。如果標(biāo)題已經(jīng)初步確定，但你仍然認(rèn)為管理者所定的日期不太現(xiàn)實，這只是說明在你挑選了團(tuán)隊成員之后你們會共同制定一個提升現(xiàn)實目標(biāo)可能性的方案，它可能意味著上層中人員和工程本錢的調(diào)整，也可能是下層中可交付成果范圍的調(diào)整。25第2步：負(fù)責(zé)人是什么？假定你是工程執(zhí)行者，也是整理工程管理者的一頁紙的人，你的下一步就是給團(tuán)隊命名。成員有哪些？誰會參與工程？工程各局部的負(fù)責(zé)人是誰？這些人是工程的主要成分的管理人員，也是關(guān)系到工程管理成敗的人。怎樣做？必須將不同的人與工程的需要和要求搭配好。同時，還需考慮這些人的經(jīng)歷、知識、技巧怎樣來滿足工程的需要，他們?nèi)似吩趺礃?？在一起能夠和諧共處嗎？盡可能控制負(fù)責(zé)人的數(shù)量，通常三四個足夠了。一定是能干的執(zhí)行者，有各自的想法和優(yōu)點，才能組成強大的隊伍。26第3步：矩陣—文件的根基是什么？前面我們談到過矩陣，我們可以把它比喻成從頭到尾指引工程的指南針，它是在你和團(tuán)隊的對話中實現(xiàn)的。矩陣式一頁紙工程管理的根底，它連接了工程的所有根本元素，并將這些元素傳遞給讀者們。怎樣做？這一步所要做的就是集合你的團(tuán)隊共同探討怎樣處理工程。首先，向他們進(jìn)行工程綜述其次，大致地討論矩陣的各個方面，包括目標(biāo)、主要工程任務(wù)，目標(biāo)日期和預(yù)算等。最后，從下一步開始指導(dǎo)每位隊員怎樣使用這一頁紙，在和同伴們共同完成這12個步驟的過程中，你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的凝聚力增強了，你的能力和自信也會隨著工程的成功完成而提高。27第4步：工程目標(biāo)是什么？現(xiàn)在隊員們已經(jīng)各就各位，大家開始細(xì)分工程目標(biāo)了，也就是子目標(biāo)，是附屬于整體目標(biāo)的。工程目標(biāo)的特征：具體而非籠統(tǒng)不過度復(fù)雜具備可測量性，切實性，可驗證性程度適當(dāng)，有挑戰(zhàn)性現(xiàn)實可行資源范圍內(nèi)有效資源或預(yù)測資源一致與組織規(guī)劃、方針及程序一致28第4步：工程目標(biāo)怎樣做？要把工程分成三四個子目標(biāo)，就必須提倡簡潔，這時就得和隊員們商量工程最重要的是什么？是按時嗎？是降低本錢嗎？做好工程真正需要的是什么？而一個有能力的工程管理者就工程的三個變量〔三約束〕是：1.時間：它指的是完成工程所涉及的各個步驟以及完成整個工程所需要的時間。2.資源：這屬于資產(chǎn)，是在你的支配下完成工程的資源。通常情況下，最重要的資源是人力和財力。3.范圍：工程范圍說明了消費者是誰，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，為他們生產(chǎn)的最終可交付成果，以及評價這些可交付成果是否令他們滿意的標(biāo)準(zhǔn)?！具@三個因素在工程管理中一起運行，如果其中一項失去平衡就必須對其他兩個因素做出調(diào)整?！吭诶}中目標(biāo)是：完成修建〔一棟樓房的修建結(jié)束〕，系統(tǒng)操作〔大樓里所有系統(tǒng)都按制定方式運轉(zhuǎn)〕，人員部署〔所有即將在分配中心工作的人已到位并接受了新設(shè)備操作訓(xùn)練，準(zhǔn)備步入正軌〕。29第5步：主要工程任務(wù)是什么？任務(wù)就是指完成工程所必須做的事，是一頁紙工程管理組成元素中最重要的?！緸榱烁行?，每項任務(wù)都應(yīng)是便于管理的】30怎樣做？在一頁紙的協(xié)助下，將一項大的任務(wù)切分成幾個小塊，對于大工程，任務(wù)必須和工程管理軟件程序中所顯示的一致，這些程序是工程各個局部所必不可少的。一頁紙工程管理并不是要替代P3等這些必須的和用處頗多的工具，作為一種最高層次的學(xué)習(xí)、調(diào)整和交流資料的方式，它能夠綜觀全局。通常，如是小工程的話，你自己就可以完成任務(wù)，就不需要一頁紙。第5步：主要工程任務(wù)12要獲得所有參與者的接受和認(rèn)同。這就防止了任務(wù)負(fù)責(zé)人以及他們團(tuán)隊的行為與工程管理者的一頁紙中所顯示的不一致。31怎樣做？第5步：主要工程任務(wù)除了便于管理，每項任務(wù)還要明確化，以便與其他任務(wù)相區(qū)分。如：“建樓”一頁紙任務(wù)1：打地基和基礎(chǔ)“地基和基礎(chǔ)”一頁紙任務(wù)1：打地基“樓房地基”一頁紙任務(wù)1：建木槽3任務(wù)進(jìn)程應(yīng)該具有可測量性，這樣你才能在一頁紙上記錄下它們的進(jìn)度并做出報告任務(wù)要足量，但不能太多，因為太多就不容易跟蹤、了解不到全貌，也不能太少，太少就增加了每項任務(wù)的管理難度。通常，工程的每個報告期平均兩三個任務(wù)比較適宜，倘假設(shè)工程需要9個月，那么大約18個任務(wù)就可以了，如果工程時間是兩年，48個左右的人物比較適宜。當(dāng)然任務(wù)分的太細(xì)也不好，盡量將完成任務(wù)的時間控制在工程總時間的一半以內(nèi)。如果一個工程周期4個月，那么最少要有兩個任務(wù)。事實上，大局部工程應(yīng)該是按照每月最低增量來劃分。32怎樣做？第5步：主要工程任務(wù)這一步之所以重要，因為他不只是牽涉到任務(wù)，還涉及到負(fù)責(zé)人，在分配任務(wù)的時候，你一定要給每項任務(wù)搭配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，并做到有的放矢。433是什么？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一致這一步，要檢查以確保名單上所列舉的每項任務(wù)最后都到達(dá)了預(yù)期目的。陰影的局部表現(xiàn)出了任務(wù)和目標(biāo)的相關(guān)性。34怎么做？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一致在瀏覽任務(wù)與目標(biāo)時最重要的是兩者要匹配，很有可能在這個過程會發(fā)現(xiàn)不規(guī)那么的現(xiàn)象。假設(shè)你正考慮“完成修建”這個目標(biāo)，而且已經(jīng)列出了相關(guān)任務(wù)，但是到了“是任務(wù)和目標(biāo)一致”這一步，你也許就會發(fā)現(xiàn)并沒有與完成修建有關(guān)系的任務(wù)，那么你就要返回去做補充。35怎么做？第6步：使任務(wù)和目標(biāo)一致從“自動化分配中心”的一頁紙工程管理中可以看到，在與“主要任務(wù)”相并列的“目標(biāo)”中的關(guān)聯(lián)?！笆跇?biāo)合同”是和“完成修建”的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，那么在工程和目標(biāo)交叉的地方就有個圓圈，“授標(biāo)合同”和“系統(tǒng)操作”以及“人員部署”毫無關(guān)聯(lián)，因此也就沒有用圓圈把它們聯(lián)系在一起?！鞍惭b支架”這個任務(wù)，它是和“完成修建”和“系統(tǒng)操作”這兩個目標(biāo)并列的，因為30英尺高的支架既是建筑的一局部也是系統(tǒng)的一局部，“用戶訓(xùn)練”那么是和“人員部署”這個目標(biāo)聯(lián)系起來，因為在樓里工作的員工必須首先經(jīng)過訓(xùn)練。所有的任務(wù)都至少有一個與之相應(yīng)的目標(biāo)。36是什么？第7步：目標(biāo)日期在工程管理者的一頁紙中用紅色方框標(biāo)識出的就是目標(biāo)日期，從左到右的長方形中我們將時間線分成了斷斷續(xù)續(xù)的局部，它是按1995年的每月增長量劃分的。并不是所有的工程都要以這種方式來劃分，也可以每兩周、每兩個月來劃分，按月劃分是常見的情況。37怎么做？第7步：目標(biāo)日期第一步是要估算工程總的時間范圍，然后我們將時間線分成可測量的時間塊。時間線一旦確定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行，所以你必須和每一個與之有關(guān)并對此負(fù)有責(zé)任的人商量，得到他們的同意，讓他們認(rèn)為這樣做是可行的而且愿意履行和實現(xiàn)它。一頁紙的頂部寫有最后完成日期，從這個日期開始倒數(shù)，我們的工作經(jīng)歷了所有的步驟。一開始就要確保你有充足的時間完成所有的事，如果沒有，那么你的時間線就要做出調(diào)整。38是什么？第8步：使任務(wù)與時間安排一致我們現(xiàn)在所做的就是使任務(wù)和時間安排相一致或者說相關(guān)聯(lián)，以下圖紅色線條顯示的是前面已經(jīng)完成的步驟，尤其要注意主要任務(wù)與目標(biāo)日期之間的斜線。39怎么做？第8步：使任務(wù)與時間安排一致我們決定每項任務(wù)所需要的時間，然后在任務(wù)旁邊的格子里畫上一個空圓圈，如果任務(wù)所需要的時間為七個月，時間塊是按月增量劃分，那么這項任務(wù)的旁邊就會有七個圓圈，每完成一項任務(wù)就添上一個圓圈。以“自動化分配中心”的一頁紙工程管理為例，第一項任務(wù)是“授標(biāo)合同”，在1月和2月處被標(biāo)上了兩個圈，這就是說完成這項任務(wù)的時間為兩個月，結(jié)束時間為2月末。第三項任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計”也是從1月開始，但是后面有四個圈，說明它地完成時間為四個月。第六項任務(wù)“泊車與景觀”，它的完成時間也是四個月，但是第一個圈是在5月那一欄，這就是說5月之前這個任務(wù)是不會開始的，這對先完成其他任務(wù)比較有利，例如“地基和根底”。第22項任務(wù)“人員安排”，它后面的圓圈是：2月有一個，5月有一個，9月以后有三個，12月一個也沒有，這是因為人員安排是根據(jù)需要來定的。而“用戶訓(xùn)練”這項任務(wù)那么是9月才開始，因為只有樓房快修好了才會有訓(xùn)練人員使用樓房設(shè)備核系統(tǒng)的需要。40是什么？第9步：將任務(wù)分配到人突出地方標(biāo)示前面已經(jīng)完成的步驟。表格右上角局部，我們把任務(wù)分配給負(fù)責(zé)人，并且在一項任務(wù)有多個負(fù)責(zé)人的情況下，我們要在他們之中分出主次順序。41第9步：將任務(wù)分配到人無論任務(wù)的負(fù)責(zé)人有多少個，一定要在他們中間分出主次。通常會有一個主要的負(fù)責(zé)人，工程管理者的一頁紙里的“負(fù)責(zé)人/優(yōu)先級”中所標(biāo)示的A就是這個人。如果還有次要負(fù)責(zé)人，就用B來表示，第三個負(fù)責(zé)人就用C標(biāo)示?？梢杂卸鄠€B和C的負(fù)責(zé)人，但是主要負(fù)責(zé)人不要超過一個，每項任務(wù)都要有一個人來充當(dāng)總負(fù)責(zé)人的角色。當(dāng)然，如果這個工程只有一位負(fù)責(zé)人，那么他與工程的交叉處就是A。如果有些實在太小的工程中，每項任務(wù)只有以為負(fù)責(zé)人，這種情況就不用考慮優(yōu)先權(quán)，可以用圓圈代替字母來表示每項任務(wù)的負(fù)責(zé)人。以“自動化分配中心”的一頁紙工程管理為例，你可以看到第一項任務(wù)“授標(biāo)合同”，有一位負(fù)責(zé)人丹尼斯，在他所對應(yīng)的一欄標(biāo)的就是A；第三項任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計”中有三位所有者：克勞斯為A，韋恩和戴夫是B，這就是克勞斯是最終負(fù)責(zé)人，韋恩和戴夫也負(fù)有一定責(zé)任且責(zé)任同等。個人所負(fù)的責(zé)任由團(tuán)隊共同商談來決定，有時候還需要你這位領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)，讓團(tuán)隊每個人對自己的責(zé)任和地位有個明確的認(rèn)識，并鼓勵他們相互協(xié)作。這就表達(dá)了工程成功的最重要因素“溝通”，任何工程成功的一個關(guān)鍵就是溝通，溝通一定要透明化、毫無約束、對所有人都公開。怎么做？42是什么？第10步：主觀任務(wù)在一頁紙工程管理中，每項任務(wù)總會有那么幾個局部在時間線上難以所處定量分析。這個階段主要涉及的是主觀任務(wù)或者說定性任務(wù)，并且貫穿了整個一頁紙工程管理。比方：軟件性能、接收。生活中有很多事都不光是黑白兩色，工程也一樣，所以在一頁紙工程管理中工程管理者用三種顏色來描繪工程狀況：紅色：情況不夠好的時候就在任務(wù)旁邊的方框用鮮艷的紅色標(biāo)記，說明不合格的業(yè)績可能會影響到整個工程的績效；綠色：情況良好時用鮮亮的綠色標(biāo)示，它不會使工程收到影響；黃色：對事情的狀態(tài)拿不準(zhǔn)的時候就用黃色標(biāo)示，這就標(biāo)示情況無法確定，說不準(zhǔn)會不會對整個工程造成影響。43怎么做？在“自動化分配中心”的一頁紙工程管理中，“主觀任務(wù)”的地方，有五項任務(wù)，前三項都與軟件相關(guān)，軟件的性能是很難量化的當(dāng)然也可能是至關(guān)重要的，所以把它放進(jìn)了一頁紙中。以“完全合并操作”為例，這一行顯示了整個相互交織的系統(tǒng)的操作情況。我們看到內(nèi)部和外部軟件進(jìn)程、軟件測試操作過程，以及現(xiàn)在的系統(tǒng)整體情況。最后一項任務(wù)“按時上線”指的是工程團(tuán)隊根據(jù)工程時間線對整個樓房及其系統(tǒng)運行做出最正確判定。為了更好地定量，目標(biāo)和負(fù)責(zé)人都是根據(jù)主觀任務(wù)排列的，這些任務(wù)必須和工程的主要任務(wù)相關(guān)聯(lián)，而且每項任務(wù)至少要有以為負(fù)所有者。你會發(fā)現(xiàn)我們打破了自己所定的一項任務(wù)安排一位負(fù)責(zé)人的規(guī)那么，這是因為一頁紙工程管理是為工程而定的，所以應(yīng)該是它來適應(yīng)工程。第10步：主觀任務(wù)44是什么？第11步：成本以下圖中有一個比較明顯的長方形，它代表的是預(yù)算，由橫道圖簡單而又直接的表示。我們把預(yù)算分為三局部：建筑〔600萬美元〕，系統(tǒng)〔300萬美元〕，人力〔50萬美元〕，橫道圖的長度標(biāo)示每項的費用。預(yù)算與它周圍的時間線、目標(biāo)和負(fù)責(zé)人是沒有關(guān)系的，目的只是讓管理者能夠迅速了解特定時間的預(yù)算是多少。怎么做？給每個預(yù)算制作一份橫道圖，用綠色表示預(yù)算之內(nèi)，黃色表示控制范圍內(nèi)的多出預(yù)算局部，紅色表示無可挽回的超出預(yù)算。你必須與會計部門一起來完成這些預(yù)算以確保資料的準(zhǔn)確無誤。45怎么做？第11步：成本在工程管理者的一頁紙上顯示預(yù)算很容易，但獲得這些數(shù)據(jù)很難。在畫線之前你一定要清楚地知道所有的花費。只有對自己的花費確認(rèn)的情況下我們才會去做預(yù)算。確保你已經(jīng)加進(jìn)了所有的費用工程，例如軟件證書、軟件支持合同、參謀等對通貨膨脹和工程變動的考慮所預(yù)備的遞增量也要算進(jìn)去，你也可以將“間接本錢”〔softcosts〕算在內(nèi)，例如一心撲在工程上的公司內(nèi)部人員。在我們這個工程中三條預(yù)算加起來共950萬美元，保險起見，我們也可以算作1000萬美元，因為其中有50萬美元用來預(yù)備一些方案外的意外情況。46是什么？第12步：概述和預(yù)測概述是用來傳達(dá)工程管理者一頁紙中道明的信息。在第一份工程管理者的一頁紙中，這個局部是用來給你的方案做最后潤色的。可以談?wù)劰こ痰那闆r，通過它，你就能在了解規(guī)定時間內(nèi)工程的完成情況后對不遠(yuǎn)的將來做出預(yù)測。使用完整的句子〔而不是圓圈或插入符號〕把它寫下來，既顯簡潔又無一疏漏。47怎么做？第12步：概述和預(yù)測概述中做出了必須的解釋，不要附加其他的頁碼或是圖表，答復(fù)了一頁紙里存在的疑問。例如，工程超出了預(yù)算，你就可以在這里討論；如果因為供給商的問題造成工程各方面滯后，你可以利用這個時機在概述中說明造成滯后的原因。讓你弄清事實，防止曲解，但不要告訴管理者顯而易見的東西。如不要說“系統(tǒng)安排超出了預(yù)算”或者是“玻璃裝得太晚了”之類的話，雖然確有其事，但每個閱讀的管理者都明白這中淺顯易懂的信息。概述應(yīng)集中一頁紙暴露的問題上：為什么工作落后于安排？為什么超出預(yù)算？為什么那條線是紅的而不是綠的？在答復(fù)了這些問題之后，就要說清楚準(zhǔn)備怎樣做然后對即將發(fā)生的事做出預(yù)測。48一頁紙工程管理的實際操作用粗體表示目標(biāo)日期〔及表1中加粗的右邊框〕。填好主要任務(wù)進(jìn)展情況。用打點的方式標(biāo)明工程進(jìn)展情況。對于在哪里打點的問題上就必須經(jīng)過整個團(tuán)隊商討，到達(dá)意見統(tǒng)一。指定定性績效。用整個團(tuán)隊都共同認(rèn)定的不同顏色來表示定性績效。綠色：績效充分——績效非常高。讓管理者知道工程進(jìn)展情況非常好。黃色：績效令人擔(dān)憂——績效可能會影響工程計時、范圍或是本錢。黃色所表達(dá)出的問題應(yīng)該由任務(wù)負(fù)責(zé)人在短期內(nèi)解決掉。紅色：危險信號——績效將影響工程計時、范圍或是預(yù)算，要解決這些問題，除了每個工程負(fù)責(zé)人，其他人也要付出心血。一、用一頁紙工程管理作報告的五個步驟49一頁紙工程管理的實際操作4.報告花費?；ㄙM數(shù)額應(yīng)由會計部門統(tǒng)計出來，而且要與工程管理者的一頁紙所預(yù)算的一致，所顯示的實際花費是與預(yù)算平行的條形圖。這就使目前為止是否超出預(yù)算變得清晰可見。我們這樣使用這些顏色：綠色：工程未超出預(yù)算。黃色：工程超出了預(yù)算，但是可以拿存款將超出局部補償回來，或者說超出的局部在先前預(yù)計的意外情況范圍內(nèi)。紅色：工程超出了預(yù)算，而且超出了先前所預(yù)計的所有意外情況范圍，你打算終止這個工程。5.寫下概述和預(yù)測。50一頁紙工程管理的實際操作二、案例垂直的藍(lán)色線條表示今天我們所在的位置，圓圈所表示的是每項任務(wù)在時間線上的位置。表1—表4顯示的是一頁紙工程管理是怎樣隨著工程的進(jìn)展而變化的。在“自動化分配中心”工程耗時一年，以3個月作為一個報告期為例進(jìn)行說明。工程管理者的一頁紙應(yīng)該及時的完成，如果時間按月分配，那么應(yīng)該在每月末的最后五個工作日內(nèi)完成。工程的早期報告表2中的粗體黑線表示這份報告是1993年3月的，報告內(nèi)容是工程的頭三個月情況。在相關(guān)任務(wù)處有很多黑手的點。1、2項任務(wù)預(yù)計在頭兩個月完成，而且在2月這一欄能看出已經(jīng)按時完成。第3項任務(wù)“系統(tǒng)軟件設(shè)計”也是按時完成的，因為到目前3月為止的所有日期都標(biāo)上了黑點。第4項任務(wù)卻落后于日程安排了〔在3月有一個空心圈〕。下一項任務(wù)“工作站設(shè)計”提前完成了〔4月一欄中，黑線條的右邊有個黑色的點〕。51一頁紙工程管理的實際操作“主觀任務(wù)”一欄〔A行到E行〕，旁邊的橫道圖一直到3月為止，AE都被標(biāo)上了綠色，表示這兩項主觀任務(wù)績效充分。CD兩項沒有任何線條，因為這兩項任務(wù)還沒有開始。B從2月開始有一條黃色的線一直畫到3月，這表示這項任務(wù)從2月開始，但由于是黃色的，那么就是遇到麻煩了。我們注意到1、2項任務(wù)時間線中的圓圈表示已被完成，因為兩項任務(wù)與目標(biāo)“完成修建”相關(guān)聯(lián)，所以目標(biāo)也同樣有黑色的圈。隨著任務(wù)的完成，目標(biāo)也一個個實現(xiàn)。預(yù)算和本錢表2中，建筑預(yù)算中有210萬美元用綠色表示的，也就是說到現(xiàn)在為止，600萬美元的預(yù)算已花費掉210萬美元，在預(yù)算范圍內(nèi)。在300萬美元的系統(tǒng)預(yù)算中，已花費了90萬美元，用黃色表示的，就是說這局部費用已經(jīng)超出了預(yù)算，但還可以挽救。同樣，人力花費很少在預(yù)算內(nèi)。52一頁紙工程管理的實際操作概述和預(yù)測用現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行新軟件的測試比預(yù)計的要復(fù)雜。預(yù)計一定限度內(nèi)超出本錢的局部都能得以補償。工程的中期報告從表3中所示的圓圈圖：目標(biāo)—任務(wù)—目