組織體系以及文化 工商管理專業(yè)培訓(xùn)課件

4組織體系第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織變革與發(fā)展第一頁，共五十七頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作第二頁，共五十七頁。它表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。第三頁，共五十七頁。它是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。第四頁，共五十七頁。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。第五頁，共五十七頁。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計六因素1、工作專業(yè)化2、部門化3、指揮鏈4、管理幅度5、集權(quán)與分權(quán)6、正規(guī)化第六頁，共五十七頁。工作專業(yè)化一個人不是完成工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人單獨完成。工業(yè)專業(yè)化

經(jīng)濟性影響人的非經(jīng)濟性影響高低低高工業(yè)專業(yè)化第七頁，共五十七頁。部門化根據(jù)職能進行部門化；根據(jù)產(chǎn)品類型進行部門化；根據(jù)地域進行部門化根據(jù)顧客的類型進行部門化第八頁，共五十七頁。指揮鏈指揮鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路徑，從組織最高層擴展到最低層，明確誰向誰報告工作。權(quán)威和命令統(tǒng)一性是重要的兩個概念。第九頁，共五十七頁。管理幅度決定設(shè)多少個層次，配備多少人員。1416642561024409618645124096假設(shè)幅度為4假設(shè)幅度為8組織層次1234567幅度：4；操作人員：4096

管理人員（層次1~6）：1365幅度：8

操作人員：4096

管理人員（層次1~6）585第十頁，共五十七頁。集權(quán)與分權(quán)一般來說，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事務(wù)，這個組織的集權(quán)化就高；相反，基層人員參與程度越高或他們能夠自主做出的決策越多，組織的分權(quán)化程度就越高。在分權(quán)式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，員工與那些能夠能夠影響他們的工作生活的決策者隔閡較少或幾乎不存在隔閡。第十一頁，共五十七頁。正規(guī)化是組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著完成這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。第十二頁，共五十七頁。三、主要的組織結(jié)構(gòu)第十三頁，共五十七頁。CEO產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部組合第十四頁，共五十七頁。CEO美國東部美國西部加拿大區(qū)域組合第十五頁，共五十七頁。

多重組合CEO市場制造產(chǎn)品

事業(yè)部1產(chǎn)品

事業(yè)部2第十六頁，共五十七頁。

項目學(xué)術(shù)系科本科教學(xué)碩士教學(xué)博士教學(xué)研究管理開發(fā)社區(qū)服務(wù)會計學(xué)行政管理財政學(xué)信息與決策學(xué)市場學(xué)組織行為學(xué)定量方法學(xué)某學(xué)院的矩陣結(jié)構(gòu)第十七頁，共五十七頁。管理群體獨立的研究與開發(fā)顧問公司在南韓的工廠廣告代理拿傭金的

銷售代表虛擬組織結(jié)構(gòu)第十八頁，共五十七頁。政府官僚層級組織委員會式組織結(jié)構(gòu)董事會式組織結(jié)構(gòu)理事會式組織結(jié)構(gòu)基金會式組織結(jié)構(gòu)團隊組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)第十九頁，共五十七頁。第二節(jié)組織文化一、概念組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。第二十頁，共五十七頁。羅斯賓：組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，與其它組織相區(qū)別。他綜合最新研究成果認為，組織文化的本質(zhì)包括7個方面：創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團隊導(dǎo)向；進取心；穩(wěn)定性。第二十一頁，共五十七頁。二、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)（一）物質(zhì)層（器物層）1、企業(yè)面貌2、產(chǎn)品的外觀和包裝3、技術(shù)工藝設(shè)備特性4、紀(jì)念物5、標(biāo)志第二十二頁，共五十七頁。（二）制度行為層1、工作制度2、責(zé)任制度3、特殊制度4、特殊風(fēng)俗5、行為規(guī)范第二十三頁，共五十七頁。（三）精神層（觀念層）1、組織的最高目標(biāo)2、組織經(jīng)營哲學(xué)3、組織核心價值觀4、組織精神5、組織風(fēng)氣6、組織道德第二十四頁，共五十七頁。三、組織文化的特性和作用（一）特性1、無形性2、軟約束性3、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性4、個性第二十五頁，共五十七頁。（二）作用1、導(dǎo)向作用2、規(guī)范作用3、凝聚作用4、激勵作用5、陶冶作用6、決策支持作用7、資源整合作用8、輻射作用第二十六頁，共五十七頁。四、組織文化的影響因素1、民族文化因素2、制度文化因素3、外來文化因素4、組織傳統(tǒng)因素5、個人文化因素6、區(qū)域文化因素第二十七頁，共五十七頁。五、組織文化的發(fā)展趨勢第二十八頁，共五十七頁。（一）“雙贏”的組織文化

“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，其特點是優(yōu)勢企業(yè)抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創(chuàng)。雖然其責(zé)權(quán)關(guān)系是寬約束，但從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機制的一種創(chuàng)新。自20世紀(jì)80年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內(nèi)容，都發(fā)生了巨大變化，結(jié)盟、兼并、接管的事例層出不窮。第二十九頁，共五十七頁。這是經(jīng)濟發(fā)展及經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。這給組織文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后組織文化怎樣融合的問題。因為企業(yè)在聯(lián)合、兼并的過程中，不能只從經(jīng)濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、隊伍素質(zhì)等各有不同，所形成的組織文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有組織文化的融合，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到取長補短、揚優(yōu)避劣、達成共識，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”型的組織文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。第三十頁，共五十七頁。

因此，必須注意以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發(fā)的原則，根據(jù)聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待。其次，雙方都應(yīng)注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的組織文化。第三十一頁，共五十七頁。（二）不斷學(xué)習(xí)的組織文化

20世紀(jì)末最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，它使人們在學(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心轉(zhuǎn)為發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對個人及企業(yè)的知識水平提出了更高的要求。第三十二頁，共五十七頁。

彼得·圣吉在《第五項修煉》中強調(diào)“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發(fā)”?？梢?，學(xué)習(xí)對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。新經(jīng)濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在組織文化建設(shè)中將進一步受到關(guān)注。但要注意學(xué)習(xí)過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業(yè)產(chǎn)生不同的結(jié)果：個人及團體都不斷學(xué)習(xí)及搭配良好，會對企業(yè)產(chǎn)生一股強大的發(fā)展動力，從而推動企業(yè)的迅猛發(fā)展；個人及團體都不斷學(xué)習(xí)但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。第三十三頁，共五十七頁。（三）與生態(tài)文化有機結(jié)合的組織文化生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而組織文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神。第三十四頁，共五十七頁。但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進行研究；都強調(diào)科學(xué)精神，即實事求是，努力認真地探索；從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，而且都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。并且組織文化發(fā)展的諸多方面，需要以生態(tài)文化來與之相結(jié)合。因為，第一，大部分企業(yè)在組織文化建設(shè)過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環(huán)境的影響，為環(huán)境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；第二，現(xiàn)代消費群更青睞于綠色產(chǎn)品，企業(yè)也想通過“綠色浪潮”提高產(chǎn)品的生態(tài)含量；第三，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融入組織文化后不僅可擴大組織文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好形象。第三十五頁，共五十七頁。（四）有獨特個性的組織文化企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽度有機結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。企業(yè)精神的鮮明個性和特色，是企業(yè)在眾多競爭對手中脫穎而出、吸引公眾注意力的重要法寶。第三十六頁，共五十七頁。（五）“人企合一”的組織文化價值觀是組織文化的核心，而“英雄人物”則是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的人格化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法，值得重視。何為“共生英雄”？“他的心在企業(yè)，企業(yè)在他心中”。這就是對企業(yè)“共生英雄”的概括。這樣的人，與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共命運。從優(yōu)秀的組織文化建設(shè)來看，就是培養(yǎng)越來越多的“共生英雄”，實現(xiàn)“人企合一”的境界。第三十七頁，共五十七頁。

創(chuàng)造、構(gòu)建這樣的文化氛圍，對于發(fā)揮員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性極為重要。因此，企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)“人企合一”。第三十八頁，共五十七頁。

（六）以人為本的組織文化商業(yè)化管理的本質(zhì)特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀(jì)律、絕對服從和至高無上的權(quán)威。這里，勞資之間變成了純粹的雇用與被雇傭關(guān)系。第三十九頁，共五十七頁。

組織文化絕對不是片面的發(fā)掘職工體力，更重要的是發(fā)掘職工的智力資源，更注重于人的因素。況且，組織文化理論的本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進步的組織文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在組織文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設(shè)。.第四十頁，共五十七頁。第三節(jié)組織變革與發(fā)展第四十一頁，共五十七頁。一、變革的動因（一）外部環(huán)境變化1、技術(shù)的不斷進步2、價值觀念的變化3、具體制度結(jié)構(gòu)的變化第四十二頁，共五十七頁。（二）內(nèi)部環(huán)境變化1、決策失靈2、溝通阻塞3、技能失效4、缺乏創(chuàng)新第四十三頁，共五十七頁。（三）成員狀況變化1、成員缺少發(fā)展機會2、組織成員公平需求受到威脅3、激勵機制的不適應(yīng)4、員工的滿意度降低5、組織的工作制度、方法缺少創(chuàng)新第四十四頁，共五十七頁。二、變革的內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)的變革（二）技術(shù)變革（三）人事變革第四十五頁，共五十七頁。三、變革的阻力（一）個體阻力

1、習(xí)慣；2、安全；3、經(jīng)濟因素；4、對未知的恐懼；5、選擇性信息加工。（二）組織的阻力

1、結(jié)構(gòu)慣性；2、有限的變革點；3、群體慣性；4、對專業(yè)知識的威脅；5、對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；6、對已有資源分配的威脅。第四十六頁，共五十七頁。四、克服變革阻力的策略1、教育和溝通2、參與3、談判4、合作5、壓制第四十七頁，共五十七頁。五、組織變革的發(fā)展趨勢（一）扁平化趨勢減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞和溝通?？梢越档腿斯べM用，有助于實現(xiàn)工作內(nèi)容的豐富化；幅度加大，迫使上司放權(quán)；管理人員減少，要求慎用人才；提高信息傳遞速度和領(lǐng)導(dǎo)決策效率；員工的工作責(zé)任增強，工作職位的挑戰(zhàn)性也增大。第四十八頁，共五十七頁。（二）彈性化趨勢企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標(biāo)，把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團隊中，共同完成某個項目，待項目完成后團隊成員各回各處。這種機動團隊靈活機動，博采眾長，集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且可以促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，還推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。第四十九頁，共五十七頁。（三）虛擬化趨勢

“虛擬”的主要形式是通過合同或企業(yè)聯(lián)盟的方式將那些次要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，充分利用外部資源，僅保留具有優(yōu)勢的核心能力。其意義不僅體現(xiàn)在使企業(yè)靈巧地運用核心能力進行低成本快速擴張，而且使企業(yè)放棄低附加值的業(yè)務(wù)或高成本的資源儲備，從而集中有限資源直接面向顧客。虛擬組織實際上是一種跨企業(yè)的組織系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)間的資源特別是知識資源的共享。企業(yè)可以利用信息技術(shù)來調(diào)配企業(yè)內(nèi)外專家快速解決顧客所提出的復(fù)雜問題。第五十頁，共五十七頁。（四）網(wǎng)絡(luò)化趨勢主要體現(xiàn)在：1、企業(yè)形式集團化2、經(jīng)營方式連鎖化3、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化4、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化第五十一頁，共五十七頁。六、組織變革的模式（一）勒溫的三階段變革模式1、解凍

刺激組織成員改變其原來態(tài)度，改變舊習(xí)慣和傳統(tǒng)，有變革的迫切性，要設(shè)法使舊的態(tài)度、行為消失。2、改變指明改革方向，實施變革，使組織成員形成新的態(tài)度和行為的過程。3、再凍結(jié)利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為固定下來，使之持久化。解凍變革再凍結(jié)第五十二頁