通過二次考核來有效避免平均化

通過二次考核來有效避免平均化黃婉秋對習(xí)慣于當(dāng)好好先生的中國人來說，在績效考核中，對個(gè)人考核的打分往往出現(xiàn)“平均高分”的現(xiàn)象，導(dǎo)致了績效考核的平均化和形式化。這種現(xiàn)象在我國國有企業(yè)幾乎是一個(gè)通病。這樣的考核結(jié)果將產(chǎn)生不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。針對考核中存在的這一問題，一個(gè)解決辦法是采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。英國電信過去常常會(huì)評估接電話會(huì)花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。這些例子表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件。定量化的指標(biāo)在考核中必不可少，特別是針對公司整體和部門的考核中，因?yàn)閿?shù)字是最具說服力的武器，但過分采用定量化的指標(biāo)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此在針對個(gè)人的考核中只能適當(dāng)?shù)卦O(shè)置定量指標(biāo)。第二個(gè)解決辦法是360度評估法。360度評估法是通過不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀地反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差；有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。第三個(gè)解決辦法是強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法是伴隨著GE公司的“活力曲線”進(jìn)入中國企業(yè)的視野的。杰克·韋爾奇按照員工的業(yè)績和潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例符合正態(tài)分布，對于A類員工，韋爾奇采用“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升，A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的2－3倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資；但是對于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。強(qiáng)制分布法避免了考評人員害怕得罪人，給所有人高評價(jià)的困境，在許多國外企業(yè)推行獲得了良好的效果。我國企業(yè)在推行強(qiáng)制分布法中遇到了困難，問題的焦點(diǎn)在于是誰有權(quán)來決定分布，如果只是把強(qiáng)制分布的權(quán)利交給直接主管，那么由于直接主管們不愿意“得罪”自己的下屬，結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。如果說定量指標(biāo)是從考核內(nèi)容的角度，360度考核是從考核主體的角度，強(qiáng)制分布法是從考核結(jié)果的角度來避免考核平均化，那么我們可以從考核程序的角度來設(shè)計(jì)一個(gè)新的考核方法，克服考核的平均化傾向，體現(xiàn)考核的客觀性，這個(gè)方法叫做二次考核