萬科CEO郁亮2022亞布力論壇勵(lì)志演講稿

Word文檔萬科CEO郁亮2022亞布力論壇勵(lì)志演講稿一、郁亮人才觀：人才其實(shí)比“資本”更重要

一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新有許多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。

我特別認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時(shí)候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對(duì)待，毫無疑問可以吸引許多人。由于我們?cè)谏钲?，?dāng)時(shí)各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個(gè)時(shí)候萬科從零開頭做大，后來上市了，我們發(fā)覺有了一點(diǎn)錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)當(dāng)高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)覺，似乎別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對(duì)于萬科這樣的公司我們并不把握壟斷資源，我們也沒有肯定控股的股東，這時(shí)候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個(gè)階段三大做法

對(duì)于這樣的變化，萬科在這三個(gè)熟悉階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參加創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時(shí)候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?/p>

其次階段，提出“人才是第一資本”的時(shí)候，啟動(dòng)“職業(yè)經(jīng)理人制度”

依靠職業(yè)經(jīng)理力量把企業(yè)經(jīng)營好，來制造價(jià)值。做到XX年，萬科歷史上消失第一次的小問題，消失在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊(duì)那年沒拿獎(jiǎng)金，就是由于下降。制造價(jià)值是我們的天職，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，制造價(jià)值是我們的使命。那制造什么價(jià)值就成為了要探討的問題。制造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢嗎?我們?cè)诠芾韮?nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，制造了多少真實(shí)價(jià)值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價(jià)值而已，12.65%在制造價(jià)值上是不應(yīng)當(dāng)稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，爭論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們制造真實(shí)價(jià)值部分，共享真實(shí)制造的這部分。于是公司每年請(qǐng)第三方來計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。XX年12.65%，到XX年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺很不錯(cuò)。但是又遇到問題了，XX年的時(shí)候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今日再次消失了沖突，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求消失沖突后，提出“事業(yè)合伙人階段”

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們敬重的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，間或也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏擔(dān)當(dāng)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是制造出來大家共享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間消失了沖突。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的進(jìn)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來討論如何找到一個(gè)新的管理方法來解決這樣的沖突，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ嗽S多地方。我去各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，立刻預(yù)備去富士康、美的，我還去了許多國外的公司，kkr、黑石對(duì)我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)覺他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思索、摸索，一年前的3月15日開頭了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

三、新時(shí)期萬科“事業(yè)合伙人”的3個(gè)做法

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，假如說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你制造了價(jià)值當(dāng)然可以共享制造價(jià)值的成果;假如你損毀了價(jià)值，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享進(jìn)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。詳細(xì)我們?cè)趲讉€(gè)層面來開展工作：

第一個(gè)層面，上面的2500核心骨干持股方案

我們把滾存下來的集體獎(jiǎng)金，托付第三方買公司股票。不僅要制造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有方法消退資本市場(chǎng)上的波動(dòng)和資本市場(chǎng)的偏好，沒有力量轉(zhuǎn)變它，但是我們應(yīng)當(dāng)跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今日為止萬科2500多個(gè)骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科其次大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題股東跟員工應(yīng)當(dāng)誰擺在前面最終解決了，由于我們身份變得全都了，從利益基礎(chǔ)上變得全都了。

其次個(gè)層面：中間的“項(xiàng)目跟投制度”

光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以掌握，其他方面的波動(dòng)不行以掌握，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采納了和pe相像的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必需跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投全部的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)特別好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都情愿拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢?

其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越美麗?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了?這個(gè)事情從來沒被爭論過，由于設(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有力量請(qǐng)最好的設(shè)計(jì)師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今日為止，我們覺得花錢應(yīng)當(dāng)花在客戶的感知成本上，為他省成本。由于客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的看法全都了。

跟投之后我們也發(fā)覺實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模窃谶@個(gè)社會(huì)上這樣的狀況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)覺了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的其次個(gè)創(chuàng)新。

第三個(gè)層面：執(zhí)行層的“大事”合伙人

第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清晰的時(shí)候，所以我們成立了大事合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織大事合伙人參加到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)覺有許多東西可以改造，有許多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)當(dāng)組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有討論，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。

所以三個(gè)層次上面持股方案、中間項(xiàng)目跟投和底下大事合伙構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。

新領(lǐng)域探究供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制

當(dāng)然我們還有許多的疑問，就是錢從哪里來，會(huì)不會(huì)有短期行為的問題。假如純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問題，但是我們還有持股方案，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，假如做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)覺，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累全部人。

所以這些方面我們?cè)谵D(zhuǎn)變，我們也在想項(xiàng)目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們爭論過，在嘉興也做了試驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對(duì)手要提前一個(gè)月賣房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，由于給了許多趕工費(fèi)。后來跟總