企業(yè)大學(xué)自皮書 2.0

——KeyLogic企業(yè)大學(xué)白皮書2.0序 1 4 32 第九章硬件建設(shè) 參考文獻(xiàn) 2008年3月，致力于中國企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展的KeyLogic公司將《企業(yè)大學(xué)白皮書2.0》(以下簡稱2.0)作為新春禮物獻(xiàn)給所有關(guān)心這個(gè)話題的朋友。在過去的數(shù)年中，“燈塔戰(zhàn)略”(堅(jiān)持只為中國各個(gè)行業(yè)里領(lǐng)先的企業(yè)服務(wù))讓KeyLogic有機(jī)會和中國最優(yōu)秀的商業(yè)精英群體一起合作。在2.0的研究過程以及平時(shí)的項(xiàng)目過程中，我們也很榮幸和各個(gè)行業(yè)里面的領(lǐng)軍人物一起探討象最深也是最激動的一次對話卻不是和金融、石油、汽車、一家中國著名餐飲企業(yè)的掌門人探討企業(yè)大學(xué)建設(shè)的話題。當(dāng)幾乎所有的商學(xué)院教授都將“中難標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)而無法涌現(xiàn)麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)”作為講解中國產(chǎn)業(yè)的口頭案例的很多年后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)領(lǐng)袖們在完成基礎(chǔ)品牌積累，融資擴(kuò)大布局的幾個(gè)基本動作以后，開始通過“企業(yè)大學(xué)”產(chǎn)業(yè)的升級。我們現(xiàn)在還無法準(zhǔn)確預(yù)期企業(yè)大學(xué)能否幫助其完成這一戰(zhàn)略訴求，但我們欣喜的看到企經(jīng)過持續(xù)7年GOT平均增長率高達(dá)10.3%后的中國企業(yè)，在下一個(gè)7年會書寫什么樣的歷史?似乎讓這個(gè)星球上的所有人翹首以待。當(dāng)大批中國企業(yè)以為已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，在動員隊(duì)伍身影的時(shí)候，卻不約而同的突然感到有些力不從心。500強(qiáng)企業(yè)排名中的中國企業(yè)幾乎都是壟斷基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的大型國企的現(xiàn)狀已經(jīng)說明了問題，病因是硬件建設(shè)、政策環(huán)境、資本市場?還是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)?似乎都是，也都不是。這些癥狀的因最終歸于一個(gè)核心問題——企業(yè)人才的培養(yǎng)。自2007年3月KeyLogic發(fā)布《企業(yè)大學(xué)白皮書1.0》對中國企業(yè)大學(xué)建設(shè)的基本命題進(jìn)行研究和探索后，在過去的1年中，我們在和中國很多行業(yè)里面的領(lǐng)軍企業(yè)合作的同時(shí)，也同步在進(jìn)行著針對中國企業(yè)人才培養(yǎng)更深層次話題的研究和探討。通過深入了解企業(yè)中CEO、HR總監(jiān)以及人才培養(yǎng)領(lǐng)域一線人士的內(nèi)心世界和現(xiàn)實(shí)命題，使得2.0的每一個(gè)章節(jié)命題的提出都經(jīng)過了深思熟慮和實(shí)踐檢驗(yàn)；通過與中海油、國航、南航、大眾(中國)集團(tuán)、安利中國、東風(fēng)汽車、中移動等企業(yè)高層的多次深入討論，使得我們對企業(yè)大學(xué)與公司戰(zhàn)略的我們對內(nèi)部講師的培養(yǎng)、課程開發(fā)找到了更加創(chuàng)新有效的方法；通過遠(yuǎn)赴美國和哈佛商學(xué)院(HBS)、ASTD諸多專家教授的交流和數(shù)個(gè)500強(qiáng)企業(yè)大學(xué)的實(shí)際調(diào)研使得我們看到了企業(yè)大學(xué)的發(fā)展過程和中美企業(yè)大學(xué)的異同……2.0中每一個(gè)章節(jié)的書寫都不僅僅是諸多KeyLogi以上企業(yè)以上企業(yè)CEO最為實(shí)就是建立企業(yè)大學(xué)的何去建?等等。如圖1所示，在本章中，我們將圍第一章戰(zhàn)略規(guī)劃KeyLogic| (GlobalLeadershipProgram,全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目),以及從法國高等商學(xué)院(HEC)引入的供應(yīng)鏈管理課早在1999年，ASTD(American色。我們認(rèn)為，從運(yùn)用學(xué)習(xí)解決方案來提升個(gè)人和組織績效的維度來看，企業(yè)大學(xué)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中，也將扮演這七種角色。換而言之，企業(yè)大學(xué)的價(jià)值將通過這些具體的工作來實(shí)現(xiàn)，包括：與企業(yè)中的內(nèi)部客戶及利益相關(guān)者充分溝通，分析產(chǎn)生績效問題的根源所在，選擇、設(shè)計(jì)、開發(fā)、并實(shí)施績效問題的學(xué)習(xí)解決方案，推動變革與創(chuàng)新，以及進(jìn)行全程的評估等，最終目標(biāo)是推動企業(yè)的戰(zhàn)略與變革。圖2√孤立地開展培訓(xùn)項(xiàng)目企業(yè)大學(xué)的建設(shè)并不是一蹴而就的。在圖2的企業(yè)大學(xué)成熟度模型中，我們看到，在企業(yè)的生命周期中，企業(yè)大學(xué)的出現(xiàn)一般而言對應(yīng)著企業(yè)已經(jīng)較為成熟，但仍不斷追求卓越的階段。在這一階段之前，企業(yè)已經(jīng)通過流程優(yōu)化、組織變革等措施將增長潛能激發(fā)出來；企業(yè)的商業(yè)模式，盈利空間等逐漸走向成熟。但在這種基來企業(yè)進(jìn)一步釋放增長潛能的驅(qū)動力，而企業(yè)大學(xué)則是人才發(fā)展、組織能力提升的有效推進(jìn)器。正如企業(yè)有不同的商業(yè)模式，企業(yè)大學(xué)也有自己的模式定位。而KeyLogic的研究表明，企業(yè)大學(xué)的出現(xiàn)在很大程度上是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與變革，因?yàn)閭鹘y(tǒng)培訓(xùn)部門在這一形勢下，更加凸顯出無法滿足企業(yè)需求的弱點(diǎn)。因此，企業(yè)大學(xué)的定位必然是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與變革。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)大學(xué)的不同要求戰(zhàn)略與變革代表性公司國際化多元化多元化、引領(lǐng)變革萬科、碧桂園海爾戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)民生銀行內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化人才/國航/ 人才的迫切需求，因此忠良書院被定位為傳播中糧文化、培育中GE韋爾司為例，建立企業(yè)大學(xué)的設(shè)想來自于對提高員工及經(jīng)銷商的能力書院及忠誠度的需求。再加上經(jīng)銷商對其業(yè)務(wù)的重要性，我們將他們的企業(yè)大學(xué)定位為同時(shí)服務(wù)于內(nèi)部員工及經(jīng)銷商，但以經(jīng)銷商為重心；另外同時(shí)開展領(lǐng)導(dǎo)力及業(yè)務(wù)培訓(xùn)。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略定位開始，我們可以推導(dǎo)出企業(yè)大學(xué)在培訓(xùn)內(nèi)容和服務(wù)對象上的不同心的領(lǐng)導(dǎo)力(管理)和業(yè)務(wù)兩類。因?yàn)椴徽撎幱诤畏N定位，企業(yè)服務(wù)對象領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力十業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力十業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容大學(xué)都必然向其服務(wù)對象提供至少是兩者之一的培訓(xùn)內(nèi)容。KeyLogic2008g多時(shí)候需要與人力資源部的工作進(jìn)行對多時(shí)候需要與人力資源部的工作進(jìn)行對看，無論是否隸屬于HR部門還是獨(dú)立運(yùn)企業(yè)大學(xué)基因圖使用的數(shù)量和內(nèi)部體系層面(運(yùn)營)企業(yè)投入層面價(jià)值效用層面慣(一)企業(yè)大學(xué)VS.人力資源部或原有培訓(xùn)部其次，企業(yè)大學(xué)由于其在企業(yè)戰(zhàn)略圖6企業(yè)大學(xué)(總部培訓(xùn)部)中高層管理者、后備人才、規(guī)劃及體系搭建，制訂課程開發(fā)評價(jià)體系，參與必修課程開發(fā)。對管理層及以上人員制訂全公司培訓(xùn)預(yù)算，作，在與人力資源其他模塊的融合(如績信息支持部財(cái)務(wù)部評估中心教學(xué)管理部高自管理公量課程開發(fā)辦公室項(xiàng)目管理辦公室課程開發(fā)辦公室項(xiàng)目管理部培訓(xùn)規(guī)劃部教學(xué)研究部項(xiàng)目管理辦公室課程開發(fā)辦公室信息支持部財(cái)務(wù)部評估中心教學(xué)管理部高自管理公量課程開發(fā)辦公室項(xiàng)目管理辦公室課程開發(fā)辦公室項(xiàng)目管理部培訓(xùn)規(guī)劃部教學(xué)研究部項(xiàng)目管理辦公室課程開發(fā)辦公室項(xiàng)目管理辦公室課程開發(fā)辦公室圖7管理者校董會信息支持信息支持部財(cái)務(wù)部評估中心教學(xué)管理部項(xiàng)自管理部培訓(xùn)規(guī)劃部教學(xué)研究部變革領(lǐng)導(dǎo)者方案選擇者變革領(lǐng)導(dǎo)者方案實(shí)施者方案設(shè)計(jì)者/方案實(shí)施者開發(fā)者訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的評估與跟蹤，并將之反饋給方案的選擇者與設(shè)計(jì)開發(fā)者，以確保企業(yè)大學(xué)教學(xué)功能的不斷進(jìn)步。企業(yè)大學(xué)既然稱之為大學(xué)，必然會圖8有很多與大學(xué)相似的特點(diǎn)。除了同樣進(jìn)行上，有很多企業(yè)大學(xué)都是在工作場所的會議室等處開展培訓(xùn)的。因此，首先我們應(yīng)該考慮，硬件建設(shè)是否必要。其圖B、重(工r本0%)草地范中R韓言單A員工培非。高工靖降機(jī)業(yè)草100%;平特人7人天年E西市高位勝任力部求；中長(8年)50N上工這周具上年向自主開其譯溫比伴站號-10%4高昌件人等項(xiàng)：中的人每年魯物置一次行畢81;6-Jeang識錫以下具悼內(nèi)客略師作系外高資部啊用 在企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)賠規(guī)劃階段，不月的企業(yè)所需考慮的問題不盡相同。除了以上數(shù)個(gè)素?中圍有很大一部分企業(yè)的成立時(shí)間都較短(5年以下),這是否就意味著它們建立企業(yè)大學(xué)的時(shí)機(jī)尚未成√課租體原到底能為企業(yè)大學(xué)帶來什么?課粗庫是否就是課程體系?√課租體原到底能為企業(yè)大學(xué)帶來什么?課粗庫是否就是課程體系?√如何構(gòu)建課程體系?在企業(yè)缺失能力模型的情況下，如何形成課租體系?√租分氨的意義所在?如何對能力進(jìn)行分極并實(shí)現(xiàn)與課粗分級的對接?√如何匹配性地尋找課租資源?√什么是學(xué)習(xí)地圖?來來企業(yè)大學(xué)常要構(gòu)建的為什么是學(xué)習(xí)地圖而非課租體系?企業(yè)外部人士?如果立足于內(nèi)部人才培養(yǎng)，主要培養(yǎng)中高層還是基層員工?是否需要通過培訓(xùn)業(yè)務(wù)來整合價(jià)值鏈?企業(yè)所提供的培訓(xùn)業(yè)務(wù)對產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)是否有吸引力?……對這些問題的深思不但決定了企業(yè)大學(xué)的內(nèi)向或外向型服務(wù)定位戰(zhàn)略，同時(shí)也決定了企業(yè)大學(xué)在構(gòu)建課程體系時(shí)應(yīng)采取的不同模式。內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)專注于內(nèi)部員工的培訓(xùn)，但對于不同的內(nèi)向型企業(yè)而言其課程體系的設(shè)計(jì)中大都會依企業(yè)發(fā)展的不同戰(zhàn)略需求而特點(diǎn)各異。看GE的課程體系，它的課程數(shù)目并不是特別多，它趕不上惠普商學(xué)院，更趕不上摩托羅拉大學(xué)，但GE給自己的定位很清楚，有自己的特色，他的核心能力是培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)力。其課程體系架構(gòu)也是以領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)為主線軸。漢堡大學(xué)的教育訓(xùn)練，以培養(yǎng)中基層為主，絕大部分實(shí)行OJT(在職訓(xùn)練),偶爾也有“職外訓(xùn)練”。它區(qū)別對象，提供兩種不同側(cè)重的課程設(shè)置，一個(gè)是BOC(basicoperationscourse)基礎(chǔ)運(yùn)營課程，一個(gè)是AOC(advancedoperationscourse)高級運(yùn)營課程。BOC的培訓(xùn)目的是教育管理人員制作方式、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、銷售管理、作業(yè)及資料管理、利潤管理。而AOC則側(cè)重訓(xùn)練更高層次的管理人才，它將重點(diǎn)放在以經(jīng)營一家餐廳所需的知識來安排課程。外向型企業(yè)大學(xué)就其業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略考慮有兩類選擇。其一是面向供應(yīng)鏈體系，主要為支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，如摩托羅拉大學(xué)；其二為面向整個(gè)社會，注重提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，以惠普商學(xué)院為代表。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，外向型企業(yè)大學(xué)可選擇同時(shí)進(jìn)行對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，如愛立信中國學(xué)院；或?qū)?nèi)部培訓(xùn)分離給企業(yè)人力資源部，如惠普商學(xué)院。對于外向型企業(yè)大學(xué)，由于其服務(wù)對象的覆蓋面已經(jīng)較之內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)有所延伸，因此在培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)中必然也是有所不同的。在摩托羅拉大學(xué)，通過五大專業(yè)學(xué)院：領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)院、營銷學(xué)院、質(zhì)量學(xué)院、供應(yīng)鏈學(xué)院和工程學(xué)院的專業(yè)劃分和職業(yè)細(xì)化，為內(nèi)部和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)設(shè)計(jì)了一系列不同層次的培訓(xùn)課程，搭建了網(wǎng)絡(luò)式的培訓(xùn)生態(tài)圈。在摩托羅拉大學(xué)里，員工、客戶與供應(yīng)商共同參加的混合培訓(xùn)課程，不僅改變了客戶與供應(yīng)商的思維模式，也能讓員工更加了解客戶與供應(yīng)商的需要和遇到的困難，這種互動式的討論往往能激發(fā)出有用的新意，促使產(chǎn)品、服務(wù)與流程做出有效的改革。如果企業(yè)能讓員工很清楚地了解到，“剛進(jìn)入公司的時(shí)候應(yīng)該受到什么樣的培訓(xùn)；進(jìn)入公司某個(gè)崗位后應(yīng)該接受什么樣的培訓(xùn)；從某個(gè)專業(yè)崗位轉(zhuǎn)入另一個(gè)專業(yè)崗位后應(yīng)該得到什么樣的培訓(xùn)；如果到公司一定時(shí)間后進(jìn)入了經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該又有什么樣的培訓(xùn)……”那么,這家企業(yè)的課程體系架構(gòu)至少是比較清晰的。源于對這種清晰架構(gòu)的價(jià)值訴求，包括惠普、IBM、廣東移動在內(nèi)的近乎60%的優(yōu)秀企業(yè)均采取了分層、分對象的課程體系架構(gòu)模式?；萜盏恼n程體系包括公共平臺培訓(xùn)(CORE)、專業(yè)平臺培訓(xùn)(BUSINESS)以及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)三大類。在CORE里分成很多不同的課程，比如溝通技巧、自我激勵(lì)、時(shí)間管理等基礎(chǔ)職業(yè)素養(yǎng)方面的課程。專業(yè)平臺培訓(xùn)(BUSINESS)是與惠普各個(gè)業(yè)務(wù)部門(BU)相關(guān)的培訓(xùn)，包括產(chǎn)品、銷售、市場、服務(wù)、研發(fā)等，在專業(yè)平臺培訓(xùn)上，惠普更注重實(shí)戰(zhàn)。如果員工在銷售、市場或技術(shù)工作上獲得了長足發(fā)展，而希望轉(zhuǎn)為經(jīng)理人，惠普則有針對各個(gè)級別經(jīng)理人的培訓(xùn)計(jì)劃，也稱Lion(獅子計(jì)劃),在選擇出那些具有領(lǐng)導(dǎo)和管理潛力的員工后，“獅子計(jì)劃”會根據(jù)培訓(xùn)對象的特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同課程，使員工進(jìn)入經(jīng)理人的準(zhǔn)備階段。如果已經(jīng)升任經(jīng)理人，“獅子計(jì)劃”又有一套新的培訓(xùn)內(nèi)容，比如怎樣管理團(tuán)隊(duì)、如何為員工做評估等，使其更好地適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換。IBM也有著較為完善的員工培訓(xùn)體系，從對新進(jìn)員工的培訓(xùn)，到對專業(yè)人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理人才培訓(xùn)，到對初級主管和資深專業(yè)人員的管理培訓(xùn)，再到針對中級主管和資深專業(yè)人員的接班人計(jì)劃，IBM公司均有一套成熟的課程體系予以支持。比如，IBM會根據(jù)新入職員工的不同職屬，將培訓(xùn)分為兩類：一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即BackOffice;另一類則是對銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為FrontOffice。IBM除了會為新員工做公司整體框架的全面介紹，使他們在第一時(shí)間充分了解公司的愿景、使命和戰(zhàn)略方向之外，還會針對BackOffice和FrontOffice的新員工設(shè)計(jì)不同特點(diǎn)的培訓(xùn)課程；而經(jīng)理培訓(xùn)MD(ManagerDevelopment)是為一些優(yōu)秀員工或非常有潛力的員工提供的，也分為兩類：一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年?？梢钥闯?，以培訓(xùn)對象為劃分基礎(chǔ)的課程體系架構(gòu)通常依照培訓(xùn)對象的不同角色定位，將課程體系分為專業(yè)線課程、公共通用課程、新員工課程和領(lǐng)導(dǎo)力課程四大類。1、專業(yè)線課程：一般是指針對公司三大專業(yè)線條，包括市場線、技術(shù)線、綜合職能線的員工而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。市場線課程是基于市場線條各職位族的專業(yè)技能模型進(jìn)行設(shè)計(jì)，包含市場線各職位族所必須掌握的專業(yè)技能和課程，例如某移動企業(yè)的市場線職位族劃分為產(chǎn)品研發(fā)、行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、市場運(yùn)營分析、傳播管理、業(yè)務(wù)管理、服務(wù)管理等15個(gè)職位族，市場線課程則是基于這15個(gè)職位族分別設(shè)計(jì)相對應(yīng)的課程，以滿足不同職位族能力要求下的培訓(xùn)需求。同樣技術(shù)線和綜合線也是針對各職位族專業(yè)知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，包含各職位族所必須掌握的專業(yè)知識和技能。2、公共通用課程：一般是指針對全體員工，為發(fā)展崗位工作所需的職業(yè)素養(yǎng)和通用能力而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，可細(xì)分為基礎(chǔ)職業(yè)素養(yǎng)課程和組織核心能力。3、新員工課程：是指針對新員工，為推動其對公司企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，熟悉公司組織、業(yè)務(wù)及日常行為規(guī)范而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。通常可細(xì)分為企業(yè)認(rèn)知和專業(yè)基礎(chǔ)。4、領(lǐng)導(dǎo)力課程體系：是指為提升其領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，基于領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，詳見《領(lǐng)導(dǎo)力提升》。早在1990年，Prahalad和Hamel即將能力帶入了戰(zhàn)略的層次，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞“核心能力(CoreCompetency)”構(gòu)建。而建立并持續(xù)提升組織的能力，需要將組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)，更需要為組織提供豐富營養(yǎng)且合胃口的“營養(yǎng)套餐”——系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)課程體系。然而，當(dāng)面對諸如“我們的企業(yè)需要哪些培訓(xùn)課程?”“銷售部門的員工到底需要進(jìn)行哪些提升訓(xùn)練?技術(shù)部門呢?”“如果市場部門的經(jīng)理將作為副總的候選人晉升，他需要哪些針對性的培訓(xùn)呢?”此類的問題對應(yīng)關(guān)鍵司時(shí)，人力資源部門往往無所適從，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的方法與有效的工具去規(guī)劃企業(yè)的學(xué)習(xí)課程體系，去調(diào)制企業(yè)所急需的“營不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段其課程體系的構(gòu)建模式都會有所不同，但對于以培訓(xùn)對象為劃分基礎(chǔ)的企業(yè)大學(xué)而言，課程體系構(gòu)建五步法是被證明行之有效并廣職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職能力要求的不同職位構(gòu)成的一個(gè)集合。在職位族的劃分中，戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)向觀認(rèn)為職位族劃分必須要體現(xiàn)戰(zhàn)略對企業(yè)核心能力的需求，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及完成戰(zhàn)略目標(biāo)所要具備的功能，在進(jìn)行職位族劃分時(shí)應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心能力是什么,再由核心能力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人才以及這些應(yīng)該具備的核心技能與專長是什么,隨后根據(jù)這些要求結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈分析的結(jié)果對企企業(yè)價(jià)值鏈分析的結(jié)果對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類，市場線條而價(jià)值鏈導(dǎo)向認(rèn)為企業(yè)的一切經(jīng)營組織活動都是圍繞價(jià)值鏈展開的，這種觀點(diǎn)認(rèn)為職位族的劃分是通過對組織價(jià)值流程進(jìn)行分析，明確組織需要的幾種類型的工作以及任職所需的能力，按渠道管理傳播管理集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理行業(yè)經(jīng)理營業(yè)廳服務(wù)業(yè)務(wù)增值入力資源行政服務(wù)動力傳輸網(wǎng)承載網(wǎng)技術(shù)線條數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)綜合線條經(jīng)理在價(jià)值鏈劃分中，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)在于工作分析。由于工作分析是基礎(chǔ)性的人力資源工作，如果對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位說明未有全面清楚的了解，則在學(xué)習(xí)課程的提供上將會出現(xiàn)偏差，再者工作分析也是崗位能力建模的基礎(chǔ)，可靠有效的能力模型必須是與企業(yè)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，而這與各崗位的職責(zé)以及具體工作任務(wù)在劃定了職位族后，可以統(tǒng)計(jì)分析得出各職位照‘工作復(fù)雜性’,‘客戶的接觸程度’,以及‘職圖3所示，其中銷售、市場推廣以及大客戶三個(gè)職位圖3技術(shù)技術(shù)訂單管理行政管理工作復(fù)雜性高企業(yè)的核心能力不僅僅來自企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營運(yùn)長。基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與 來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的、具有清晰的描述。劃分職位族后，需要對各職位族應(yīng)具備的能力進(jìn)行識別。狹義上的能力識別可以理解為對職位族所應(yīng)具備的能力進(jìn)行判斷、歸納；廣義上的能力識別不僅包括對職位族所應(yīng)具備的能力進(jìn)行識別，還延伸至對企業(yè)現(xiàn)有職位族能力的描述以及對職位族能力現(xiàn)狀和目標(biāo)能力之間的差距分在能力建模過程中，能力識別技術(shù)是最難以操控的，目前常見的能力識別方法有戰(zhàn)略分解法、問卷調(diào)查法、行為事件法、情境模擬法等，對處于不同狀態(tài)下的企業(yè)而言，采取的方法是有所側(cè)重的。例如，對某發(fā)展穩(wěn)健的銀行信用卡中心而言，行為事件法被證明是能力識別的一個(gè)有效工具；而對于某跨國汽車公司而言，由于其所處的竟?fàn)幁h(huán)境日益激烈，穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)不能保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此基于戰(zhàn)略分解法的能根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和要求，還可對某一職位族的能力進(jìn)行分級，以便針對不同層次的能力要求設(shè)計(jì)更為細(xì)化的培訓(xùn)方案。早在1995年，微軟便組成了一個(gè)由80人應(yīng)用開發(fā)并執(zhí)行的“SPUD”(SkillsPlanning"undDevelopment)項(xiàng)目。SPUD項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項(xiàng)工作都必須按工作所需的能力進(jìn)行定級。在微軟的SPUD項(xiàng)目中，對每個(gè)職位族都進(jìn)行了能力識別，在每類能力中，還定義了4種技能層次：基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專家層。每種能力中的每個(gè)技能層都要以3-4個(gè)要點(diǎn)來描述，使其清晰和可度量。目前微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的“學(xué)習(xí)與交流資源”小組正在全面利用SPUD的主·對課程進(jìn)行細(xì)化分析，確定課程單元D單元C 培訓(xùn)形式知識類員工學(xué)習(xí)地圖不是課程學(xué)習(xí)地圖不是課程其他的諸多新興學(xué)習(xí)方內(nèi)審工章體弱 cAon個(gè)性化前將替級學(xué)習(xí)活動包前證前證離城業(yè)備安家中愛業(yè)務(wù)骨干爆輥包基思員工初級業(yè)務(wù)人員爆輥包基思員工新員工D類通用部程包腐員工部僵包新員工第三章課程開發(fā)所謂“內(nèi)化”,是指對企業(yè)向外部培訓(xùn)(咨詢)機(jī)構(gòu)引進(jìn)的課程，通過安排相關(guān)專業(yè)職位簇的內(nèi)部講(二)哪些課程適合“開發(fā)”應(yīng)優(yōu)先開發(fā)，而不需考慮其開發(fā)的難易程度。課程開發(fā)的優(yōu)先順序判斷矩陣低課程開發(fā)難度高高·B類和C類課程可以納入中期(12-24個(gè)月)開發(fā)實(shí)施規(guī)劃·D類課程可以納入遠(yuǎn)期(24-36個(gè)月1開發(fā)實(shí)施規(guī)劃對于那些適合開發(fā)的課程，如何區(qū)分哪些課程適合自主式開發(fā)?哪些課程更宜于合作課程開發(fā)的內(nèi)容設(shè)計(jì)、案例收咨詢顧問O0基礎(chǔ)上進(jìn)行004內(nèi)容框架構(gòu)思0500O6OOB.教學(xué)法設(shè)計(jì)指引0O70000008案例素材的提煉、采納與甄選應(yīng)用00選9000000000O00O0000000 刻的“亮點(diǎn)”和形象認(rèn)知。因此，課程命名是課程開發(fā)的一面“旗幟”,至關(guān)重要。(1)結(jié)構(gòu)化命名法：對課程內(nèi)容的價(jià)值模塊、要點(diǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的命名，直接顯性化地將課程的結(jié)構(gòu)進(jìn)行宏觀構(gòu)建和呈現(xiàn)。如：《職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯(cuò)誤》、《中層領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)管理關(guān)鍵》等等；(2)形象命名法：將課程價(jià)值功能與現(xiàn)實(shí)生活情境進(jìn)行類比，形象生動而別致地歸納出相似點(diǎn)，以區(qū)別于常規(guī)性的課程。如，《管理高爾夫》、《蘋果加桔子》、《六頂思考帽子》、《抽絲剝繭》、《數(shù)據(jù)會說話》等；(3)具體命名法：將課程的主題目標(biāo)范圍直接鎖定描述，單一、明確地告知課程需求者所要解決問題的核心主題。如，《招聘技巧》、《時(shí)間管理》、《項(xiàng)目管理》、《如何與部屬溝通》等等；(4)簡稱命名法：一般將課程的英文名稱進(jìn)行首個(gè)關(guān)鍵詞字母縮寫組合而來，意圖體現(xiàn)出國際化課程的品牌傳播效應(yīng)。有與CEO首席執(zhí)行官、CHO人力資源總監(jiān)、CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)等類似的品牌職務(wù)效果。如，《MTP—ManagementTrainingProgram管理訓(xùn)練項(xiàng)目》、《MOT—MomentOfTruth關(guān)鍵時(shí)刻》等等；(5)要素集合命名法：將課程主體內(nèi)容各模塊的共同點(diǎn)進(jìn)行歸納整理進(jìn)行命名。如，現(xiàn)場管理課程《5S管理》,即整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和修身(ShITSuke)這5個(gè)詞的縮寫。因?yàn)檫@5個(gè)詞日語中羅馬拼音的第一個(gè)字母都是“S”,所以簡稱為“5S”。(6)路徑命名法：即以闡述課程關(guān)鍵因素之間的內(nèi)在聯(lián)系、及課程意圖達(dá)到的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)承路徑來進(jìn)行命名的方法。如，《從技術(shù)到管理》、《從優(yōu)秀到卓越》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《從裂變到聚變》等等。(7)張力命名法：即為了突現(xiàn)課程內(nèi)在的核心主題的思想張力，充分顯現(xiàn)課程獨(dú)特視角與價(jià)值魅力的命名，具有較強(qiáng)烈的視聽沖擊力、新穎性和煽動性。如，《顛覆5秒》、《瓶頸突破》、《決勝引擎》等等；(8)綜合命名法：即同時(shí)綜合使用上述多種課程命名法進(jìn)行交叉互動綜合命名。如，《六頂思考帽子》綜合了“要素集合命名法”及“形象命名法”;《“5S”管理》、《“6Sigma》在“要素集合命名法”的基礎(chǔ)上，也綜合應(yīng)用了“簡稱命名法”。六、課程開發(fā)的基本步驟KeyLogic研發(fā)的課程開發(fā)項(xiàng)目包括啟動調(diào)研、編寫課程大綱、課程開發(fā)、試講與評估、修訂確認(rèn)和推動宣導(dǎo)實(shí)施等六大核心步驟。1、在課程開發(fā)的啟動和調(diào)研階段，課程開發(fā)小組需要明確課程開發(fā)的整體計(jì)劃和進(jìn)度、確認(rèn)課題開發(fā)指向的需求要點(diǎn)，同時(shí)，結(jié)合問題點(diǎn)所必須具備的核心能力模型分析與受訓(xùn)者現(xiàn)狀能力的差異比較，明確課程的目標(biāo)群體和課程開發(fā)預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)。在調(diào)研過程中會用到問卷調(diào)研法、辯論會、典型人物/事件分析法等。階段性提交企業(yè)《課程需求調(diào)研報(bào)告》,明確開發(fā)方向與標(biāo)的。2、制訂課程大綱階段，主要是根據(jù)前一階段調(diào)研所確認(rèn)的課程開發(fā)目標(biāo)，明確并制訂課程大綱，編排課程的邏輯框架思路以及針對性解決問題的最佳方法論與途徑。這一階段是整體課程開發(fā)的綱領(lǐng)性文件制定與目內(nèi)容能標(biāo)準(zhǔn)；●編寫課程說明書●編寫講師手冊●編寫學(xué)員手冊●編寫演示教材●編寫案例工具包●內(nèi)部試講●內(nèi)部對課程●根據(jù)評估結(jié)果●內(nèi)部講師培訓(xùn)●根據(jù)需求進(jìn)行示范培訓(xùn)1-2周1-2周1-2周 標(biāo)確認(rèn)階段，此后的所有開發(fā)活動均緊緊圍繞此課程大綱的目標(biāo)來分解和實(shí)現(xiàn)。3、研發(fā)階段的主體內(nèi)容開發(fā)是整個(gè)課程開發(fā)的核心，根據(jù)課程開發(fā)的不同方式選擇適當(dāng)?shù)恼{(diào)研或工作方法，較常用的調(diào)研方法會采取抽樣調(diào)查、頭腦風(fēng)暴、標(biāo)桿研究、文獻(xiàn)研究及深度訪談法等。對課程開發(fā)的主體內(nèi)容進(jìn)行集成，包括編制課程手冊、講師手冊、學(xué)員手冊、試題庫、案例庫、電子學(xué)系課件等等。4、在完成專題課程的整體開發(fā)后，必須通過實(shí)地講授來檢驗(yàn)課程滿足目標(biāo)群體培訓(xùn)需求的符合性。最終課程內(nèi)容的不考教學(xué)法的恰當(dāng)性、內(nèi)容的深淺難易程度等關(guān)鍵因素做出整體性的《調(diào)整修正意見》。在試講評估的組織策略上，KeyLogic建議，選取課程的目標(biāo)受訓(xùn)群體，以正式受訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)方式進(jìn)行。讓課程的“目標(biāo)客戶”通過實(shí)際的培訓(xùn)體驗(yàn)和感受作出客觀的培訓(xùn)評估，這是對課程進(jìn)行修訂最有效的促進(jìn)。應(yīng)盡力避免由公司高層、人力資源部或企業(yè)大學(xué)等行政職能部門綜合組成的所謂“課程評審專家組”進(jìn)行。套課件包進(jìn)行全面的核對修訂，形成最終版本的課程資料包。6、全面推廣實(shí)施課程在目標(biāo)受訓(xùn)群體內(nèi)的培訓(xùn)。這是課程開發(fā)成果得以價(jià)值彰顯和“落地”的最后階段，企業(yè)大學(xué)應(yīng)制訂分梯隊(duì)培訓(xùn)的推行計(jì)劃和評估。學(xué)師資管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行課程講師專案授權(quán)的認(rèn)證輔導(dǎo)，不斷地“復(fù)制”課學(xué)師資管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行課程講師專案授權(quán)的認(rèn)證輔導(dǎo)，不斷地“復(fù)制”課程講師。學(xué)員手冊，是提供給受訓(xùn)學(xué)員在培訓(xùn)課堂聽講時(shí)，配合講師講授內(nèi)容所使用的輔助性培訓(xùn)材料。學(xué)員手冊應(yīng)留出學(xué)員在課堂做筆記的空白。學(xué)員手冊包課程介紹和課程內(nèi)容兩大部分。在課程基本介紹部分，主要回答學(xué)員：為什么需要學(xué)習(xí)這門課程?這門課程的培訓(xùn)目標(biāo)是什么?如何才能學(xué)好這門課程、該課程的基本結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)知識和概念、以及課前的預(yù)習(xí)任務(wù)(如準(zhǔn)備課堂討論的案例)等；七、課程開發(fā)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)課程開發(fā)的驗(yàn)收一般從三個(gè)方面進(jìn)行判斷：規(guī)范完整的課程開發(fā)成果應(yīng)包括以下主要體系：課程大綱、課程教材、課程手冊、學(xué)員手冊、試題庫案例庫、工具包、電子學(xué)系課件等，其中課程大綱、課程教材、課程手冊、學(xué)員手冊是核心的必備成果，試題庫、案例庫、工具包、電子學(xué)習(xí)課件等可根據(jù)具體教材內(nèi)容而定。課程大綱(亦稱“課程說明書”)的內(nèi)容要素應(yīng)包括：對課程名稱、課程開發(fā)需求背景、課程目標(biāo)、培訓(xùn)對象的定位描述，以及該課程的課時(shí)設(shè)計(jì)、課程主要框架內(nèi)容和課程進(jìn)度(教學(xué)計(jì)劃)的安排，和必要的邏輯關(guān)系圖等方面的綜合性簡要介紹，是對課程進(jìn)行整體概括性描述的“綱領(lǐng)性”文件。課程大綱的用途一是便于受訓(xùn)學(xué)員對該課程進(jìn)行總結(jié)的針對性和個(gè)人培訓(xùn)需求的適宜性做出分析判斷和把握；二是便于企業(yè)大學(xué)識別課程目標(biāo)與需求對象、需求層次的掌握，結(jié)構(gòu)化地下發(fā)《培訓(xùn)通知》并組織課程的培訓(xùn)實(shí)施。課程教材(PPT),也叫講師講義/課程講義，是課程開發(fā)的核心成果。課程教材是根據(jù)課程大綱對課程規(guī)劃主題與內(nèi)容設(shè)計(jì)，進(jìn)行具體性分解和系統(tǒng)性講述的指導(dǎo)性文本，是培訓(xùn)講師進(jìn)行培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施的藍(lán)本。一般以PPT文件格式具多，作為培訓(xùn)講師授課的呈現(xiàn)工具。課程手冊，亦稱講師手冊。內(nèi)容要素包括：課程理論知識點(diǎn)、案例與故事分析、活動/游戲設(shè)計(jì)、引導(dǎo)流程與掌控、與每張PPT相對應(yīng)的授課教學(xué)法和講評要點(diǎn)、各環(huán)節(jié)講授的關(guān)鍵點(diǎn)、重點(diǎn)與難點(diǎn)等，是對課程教材在實(shí)地培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施過程中，細(xì)節(jié)程序編排、方法推薦、預(yù)見性的執(zhí)行策略與途徑等方面的具體解構(gòu)與細(xì)致闡述，也是輔助講師對課程教材準(zhǔn)確理解與規(guī)范執(zhí)行的后臺程序化文件。一本規(guī)范化編寫的《課程手冊》,不僅可以幫助講師在執(zhí)行課程講授時(shí)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、簡單化、規(guī)范化的“標(biāo)本式”、“傻瓜化”操作系統(tǒng)解析，更有利于企業(yè)大課程內(nèi)容部分包括：內(nèi)容要點(diǎn)、培訓(xùn)過程中學(xué)員需要進(jìn)行的案例分析、角色扮演、互動活動等的詳細(xì)說明、測試題、課后復(fù)習(xí)作業(yè)、教學(xué)單頁等輔助教學(xué)材料等。試題庫是為了測評學(xué)員對學(xué)習(xí)效果的掌握情況而編寫的試題集，試題一般采用主觀試題和客觀試題兩種形式表述，要求必須覆蓋教學(xué)內(nèi)容中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，盡可能符合公司在線測試系統(tǒng)所需的標(biāo)準(zhǔn)格式。案例庫是為了輔助學(xué)員對課程中相關(guān)知識理論點(diǎn)的理解領(lǐng)會，依據(jù)課程大綱及教學(xué)內(nèi)容要求，緊密結(jié)合課程主題而設(shè)計(jì)編寫的企業(yè)內(nèi)外部實(shí)際或模擬的典型問題情境，以供課堂中小組討論使用。一般包括：典型問題、情景模擬及角色扮演腳本的集合。工具包，從歸類劃分的角度意義上來講，“工具包”綜合從屬于課程教工具包，從歸類劃分的角度意義上來講，“工具包”綜合從屬于課程教材(PPT)、課程手冊(講師手冊)和學(xué)員手冊的一部分，只是為了提交最終完整的課件包而將其摘錄編輯而集中到了“工具包”之中。它是將課程內(nèi)容應(yīng)用到課堂教學(xué)和課后鞏固練習(xí)的整套工具，是否需要視課程的具體內(nèi)容而定。練習(xí)題目練習(xí)題目電子學(xué)習(xí)課件：是依據(jù)學(xué)員手冊、課程手冊等編寫的多媒體電子教學(xué)軟件，符合公司在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。2、課程是否具有一定的創(chuàng)新性和前瞻性課程的創(chuàng)新性與前瞻性是指課程主題的規(guī)劃與設(shè)計(jì)是否突破了企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的課程資源進(jìn)行創(chuàng)新命題，立足現(xiàn)狀進(jìn)行了務(wù)實(shí)的廣度拓寬與深度挖掘，同時(shí)，課程具有一定的預(yù)測解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的瓶頸與難點(diǎn)的價(jià)對于課程創(chuàng)新性與前瞻性的驗(yàn)收，應(yīng)從課程開發(fā)立項(xiàng)之始即做出分析評估，在驗(yàn)收階段只是實(shí)質(zhì)內(nèi)容的確認(rèn)。若前期的評估工作未做或不扎實(shí)，重復(fù)性開發(fā)必然導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。3、課程設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)結(jié)合度如何課程設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)結(jié)合度的考量，是指課程開發(fā)完成后，通過實(shí)地的培訓(xùn)講授，對企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)工作帶來的直接效果、提升價(jià)值。本驗(yàn)收考量點(diǎn)主要以課程開發(fā)完成后的試講、學(xué)員滿意度評估為主。企業(yè)教練學(xué)習(xí)者一學(xué)習(xí)者第四章學(xué)習(xí)方式維矩陣對各種學(xué)習(xí)方式進(jìn)行分類(見圖1);其伙伴制度沙盤模報(bào)書籍閱讀 導(dǎo)師制度指為每一位新員工或者培養(yǎng)對象配備一位導(dǎo)師(企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn) 伙伴制度以E-learning為主的學(xué)習(xí)方式虛擬教室解決方案比較適合50人以下、需要KeyLogic200商戰(zhàn)模擬仿真系統(tǒng)某商戰(zhàn)模擬軟件的界面SecondLife中的虛擬學(xué)習(xí)SecondLife中的虛擬學(xué)習(xí)在商戰(zhàn)模擬方面，國內(nèi)已經(jīng)引進(jìn)了相應(yīng)的軟件，但是提供軟件的公司往往只是向企一個(gè)典型的行動學(xué)習(xí)過程應(yīng)該由專題研討會(或啟動大一個(gè)典型的行動學(xué)習(xí)過程應(yīng)該由專題研討會(或啟動大和實(shí)踐活動(包括資料搜集、訪談?wù){(diào)研、團(tuán)隊(duì)拓展等多種方包括多個(gè)要素和環(huán)節(jié)的學(xué)習(xí)過如圖6所示：其他新興的學(xué)習(xí)方式行動學(xué)習(xí)式?！睆恼w上看，行動學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是植根于真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，由專題研討和實(shí)踐活動組成的不斷交替的學(xué)習(xí)過程：行動學(xué)習(xí)過程外來人員參與者：行動學(xué)習(xí)小組指導(dǎo)者專題研討會專題研討會實(shí)踐活動學(xué)反思(探尋)行動學(xué)習(xí)要素與過程學(xué)習(xí)過程線路圖KeyLogic2008c行動學(xué)習(xí)由發(fā)起者啟動(通常為企業(yè)或組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人),制定行動學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略、路線并組建行動學(xué)GE:快速建立并維持跨文化信任關(guān)系的能力背戰(zhàn)需景略要行動背戰(zhàn)需

到了20世紀(jì)80年代中期，對顧客的爭

號召員工“用全球化的頭腦去思考問題”

讓員工獲得“建立跨文化信任的能力”

以行動小組成員與杰克韋爾奇的會談作為結(jié)束

20世紀(jì)80年代，公司的國際性業(yè)務(wù)占18%;今天，這個(gè)數(shù)字是40%,并在不斷上升到世界頂級投資銀行巴克萊銀行紐約總部進(jìn)行參觀，并會晤其高級副總裁；到世界頂級投資銀行巴克萊銀行紐約總部進(jìn)行參觀，并會晤其高級副總裁；海外培訓(xùn)海外培訓(xùn)的內(nèi)容和形式也不拘等。而除了這些核心模塊的直接收內(nèi)部案例等等多重附加值。海外培訓(xùn)的組織內(nèi)部案例整理內(nèi)部案例整理高層講師培養(yǎng)梅外培測附加價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)力測評海外培訓(xùn)被心模塊業(yè)際內(nèi)課化程活動學(xué)員訪談標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)方式的選擇組合學(xué)員特征中層戰(zhàn)術(shù)的傳遞→課程目標(biāo)基層員工鎘前進(jìn)行置習(xí)、自學(xué)之居，與輻放師和陰享進(jìn)行潭討：形虛討論婢暴，內(nèi)客包括產(chǎn)品的主制定成手冊快企業(yè)懈客隊(duì)伍使用、鏑魯人員由有粲驗(yàn)的情售主管、精食疑瑪或外部青家擔(dān)任企業(yè)敏站，為基展情售人鳳指導(dǎo)橢魯技巧.并制定編量和為參調(diào)員工衄帆G-oning平合，以企業(yè)產(chǎn)品或虛探的一種南品作為推悄對象，考泉悄巧組帆驢員成其他人員擔(dān)任演劑對激，說定該判規(guī)附.是大屋直量桃鎮(zhèn)判實(shí)地場最，判女家對學(xué)員進(jìn)行一對一的排導(dǎo)。中厚曾理者行動學(xué)習(xí)高層管逼者存企業(yè)的津路進(jìn)行分解.找出企業(yè)商臨的主要問是和指戰(zhàn)，潞成行動管理骨組成的行響學(xué)習(xí)小塑中，開果行動學(xué)習(xí)中具管理背加分管幾個(gè)部門的副總?？梢該?dān)任其分管部門部長們的導(dǎo)卿。學(xué)員可以不定期和導(dǎo)朗據(jù)討實(shí)除工作中的月應(yīng)用育戰(zhàn)模單敢件，由悄魯經(jīng)理虛情魯團(tuán)隊(duì)壑成蓿干血單公司擔(dān)初齡環(huán)維，酒成年莊趕件道行商戰(zhàn)能報(bào)。高展管覆者—防章習(xí) KoyLoglc√√他們應(yīng)該是什么料的人?√這些人在哪里?如何去發(fā)現(xiàn)、識別和培養(yǎng)他們?很多企業(yè)在內(nèi)部講師的選拔標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上過于偏重個(gè)人授課技巧(比如課堂互動、感染力等),導(dǎo)致選拔我們認(rèn)為，講師的選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該按照精英定位、結(jié)合意愿、輔以必要條件為原則的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。時(shí)間內(nèi)容感染力(呈現(xiàn)技巧)現(xiàn)技巧)平安大學(xué)的講師是沒有任何課酬的，但為什么仍有許多人爭著當(dāng)講師?對此，平安企業(yè)大學(xué)認(rèn)為：第內(nèi)部講師的動態(tài)優(yōu)化涉及到兩個(gè)方面：一是如何補(bǔ)充新的內(nèi)部講師(每年需要增加多少新的認(rèn)證講一般做法可以考慮：根據(jù)企業(yè)的年度戰(zhàn)略重點(diǎn)并結(jié)合每年設(shè)定的培訓(xùn)計(jì)劃(授課需求量和課程開發(fā)量第六章培訓(xùn)評估體系入。一份針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)工作者的問卷調(diào)查表明，只有10%～15%的企業(yè)培訓(xùn)得到了有效評估，60%的根本不敢涉足較為復(fù)雜的培訓(xùn)評估，自然企業(yè)也就不可能看到培訓(xùn)評估可能為企業(yè)帶來的“甜頭”,當(dāng)然企業(yè)高層也不會把過多的資源投入到?jīng)]有“甜頭”的付出中去，這樣一來培訓(xùn)評估工作就自然處于了可有可無的尷尬境地。在理解企業(yè)為什么需要培訓(xùn)評估之前，首先需要了解什么是培訓(xùn)的有效性。培訓(xùn)的有效性指的是公司和員工個(gè)人從培訓(xùn)中獲得的收益。從公司的角度出發(fā)，這種收益主要包括銷售的增加，市場的占有率提高，客戶滿意度的提升等。而對于員工來說，收益意味著他們每個(gè)人從培訓(xùn)中學(xué)到的新的知識和技能。這樣的有效性如何體現(xiàn)?顯然，它往往是通過具體的培訓(xùn)結(jié)果來體現(xiàn)的。比如學(xué)員學(xué)到了什么?學(xué)員是不是對所學(xué)課程認(rèn)可并且喜歡?培訓(xùn)之后使員工的行為發(fā)生了哪些變化?這些變化又帶來了怎樣的效益?那么,怎樣才能弄清這些問題呢?這就必然促使了培訓(xùn)效果評估的產(chǎn)生。就KeyLogic研究總結(jié)，培訓(xùn)評估至少可以為企業(yè)帶來以下三個(gè)層面的利益：1、有益于培訓(xùn)組織工作的不斷完善并客觀地評價(jià)培訓(xùn)工作者的業(yè)績。通過滿意度評估能夠了解到學(xué)員對于培訓(xùn)課程、講師、培訓(xùn)場所等培訓(xùn)組織層面的意見和建議，有利于培訓(xùn)工作者不斷完善各項(xiàng)培訓(xùn)組織與實(shí)施工作，從組織層面保障培訓(xùn)的有效性。2、有益于挖掘新的培訓(xùn)需求，為設(shè)計(jì)下一輪的培訓(xùn)提供重要決策信息。通過評估能夠了解學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的不同層次要求，挖掘出學(xué)員對培訓(xùn)的深度需求，并且能夠決定某些課程是否需要持續(xù)。通常，人們認(rèn)為一項(xiàng)培訓(xùn)中所包含的課程越多越好，培訓(xùn)的時(shí)間越長越好。而培訓(xùn)課程也是按照人們的這種預(yù)期來設(shè)計(jì)的，事實(shí)上有些課程達(dá)到了它的預(yù)期效果之后就應(yīng)該結(jié)束了，但是在實(shí)踐中卻沒有這樣的課程退出機(jī)制。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)資源的浪費(fèi)，使受訓(xùn)人員接受培訓(xùn)的意愿和興趣減少。因此，企業(yè)在開展培訓(xùn)的時(shí)候可以根據(jù)培訓(xùn)評估來解決這個(gè)問題。例如，英特爾公司對英特爾大學(xué)(IntelUniversity)的全部商務(wù)課程都進(jìn)行了三級和四級評估。結(jié)果，5%的課程被取消，20%的課程進(jìn)行了大幅度的改進(jìn)。3、有益于進(jìn)行培訓(xùn)成本效益分析。通過深度(ROl)評估，還可以評估培訓(xùn)的費(fèi)用效益，用“數(shù)據(jù)”證明培訓(xùn)是一項(xiàng)投資而并不僅僅是一項(xiàng)費(fèi)用，讓企業(yè)認(rèn)識到投資培訓(xùn)的價(jià)值所在并獲取更多的高層支持。目前國內(nèi)外提出的評估模式主要存在兩大類主流派別：分層次的評估模型和分階段的評估模型。分層次評估模型主要有柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四層次培訓(xùn)評估模型、考夫曼(Kaufman)的五層次評估模型、菲力普斯(Philips}的五級投資回報(bào)率(RO1)模型等?？率纤募壟嘤?xùn)評估模式(KirkpatrickModel)由唐納德，L.柯克帕特里克提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位?？驴伺撂乩锟四Ｐ桶凑赵u估的深度和難度遞進(jìn)順序?qū)⑴嘤?xùn)效果分為四個(gè)層次：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層。1、反應(yīng)層。即受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)和評價(jià)，是企業(yè)培訓(xùn)效果評估中的最低層次，通常表現(xiàn)為滿意度評估。它包括對培訓(xùn)師、培訓(xùn)管理過程、測試過程、課程材料、課程結(jié)構(gòu)的評價(jià)。2、學(xué)習(xí)層。該層次的評估反映受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，主要測定學(xué)員對培訓(xùn)的知識、態(tài)度與技能方面的了解與吸收程度等。3、行為層。行為層是測量在培訓(xùn)項(xiàng)目中所學(xué)習(xí)的技能和知識的轉(zhuǎn)化程度，以及學(xué)員的工作行為有沒有得到改善。4、結(jié)果層。它用來評估上述(反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為)變化對組織發(fā)展帶來的可預(yù)見的和積極的作用。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要大量的費(fèi)用、時(shí)間，是企業(yè)培訓(xùn)效果評估的難點(diǎn)。 柯克帕特里克的層級結(jié)構(gòu)表明只有在低層次取得積極的成果時(shí)，才能測量高層次的成果。例如，如果受訓(xùn)者不喜歡培訓(xùn)課程，那么是不會產(chǎn)生學(xué)習(xí)的。同樣，從這個(gè)體系中我們也能看出，高層次(例如結(jié)果)的變化會比低層次(例如學(xué)習(xí))的改變更加有益。但是，這個(gè)框架體系也在很多方面受到人們的質(zhì)疑：一、研究并沒有發(fā)現(xiàn)框架中每一個(gè)層次的成果都是由前一個(gè)層次的成果所引起的，也沒有證據(jù)表明各個(gè)層級的重要性是不同的；二、運(yùn)用這種方式意味著成果可以而且必須以一種有序的方式來收集，也就是說，必須現(xiàn)有對反應(yīng)的衡量才能接著進(jìn)行對學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果的衡量。事實(shí)上，學(xué)習(xí)成果的收集是需要和反應(yīng)成果的收集大致在同一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行的，為了確定培訓(xùn)中學(xué)習(xí)是否發(fā)生，兩項(xiàng)工作都應(yīng)該在培訓(xùn)項(xiàng)目臨近結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行。由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進(jìn)行到了反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到行為層和效果層。也就是說，對于培訓(xùn)后續(xù)效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認(rèn)為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財(cái)富500強(qiáng)在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對培訓(xùn)的效果層評估進(jìn)行有益的嘗菲力普斯(Phillips)于1996年提出五級投資回報(bào)率(RO1)模型。該模型是在柯克帕特里克的四層次模型上加入了第五個(gè)層次即投資回報(bào)率，形成了一個(gè)五級投資回報(bào)率模型。第五層次評估是培訓(xùn)結(jié)果的貨幣價(jià)值及其成在五級投資回報(bào)率(ROI)評估是非常令人困惑和難以證明的，我們需要在一個(gè)可接受的精度水平上把這必須分辨哪些效益結(jié)果是完全由培訓(xùn)產(chǎn)生的?哪些效益并非完全由培訓(xùn)產(chǎn)生?效益的產(chǎn)生與培訓(xùn)的相關(guān)性有多大?分解培訓(xùn)效果的第一步，應(yīng)該把所有對績效改進(jìn)有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵因素確列出項(xiàng)目列出項(xiàng)目成本表評估層次確定非回報(bào)率分解培訓(xùn)效果的一個(gè)較有效辦法是用一個(gè)參照組(控制組：其他條件相同，只是未參加該培訓(xùn)課程)來對照評價(jià)，只是評價(jià)所花費(fèi)的精力、成本會很高。但有研究顯示，控制組的方案有時(shí)也不能測出真實(shí)的培訓(xùn)效果，因?yàn)闀霈F(xiàn)“霍桑效應(yīng)”——受訓(xùn)者可能因?yàn)橛袡C(jī)會參加培訓(xùn)而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓(xùn)本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學(xué)者所羅門(Solomon)設(shè)計(jì)了“所羅門四小組”方法，并通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。針對培訓(xùn)具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時(shí)間序列方案，即在培訓(xùn)后定期做幾次測量，以準(zhǔn)確分析培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)移程度。但這種做法對于操作的難度會更大，但也提升CIRO評估模型描述了四種基本的評估級別，即背景評估、投入評估、反評估模型CIPP評估模型相對CIRO模型而言，可以說是一次重大的補(bǔ)正，其中的關(guān)鍵就是將評估活動切入到了整個(gè)培訓(xùn)過程的核心地帶——執(zhí)行培訓(xùn)環(huán)節(jié)，而成果評估又不生價(jià)值，更被明確置于培訓(xùn)之中，旨在對本次培訓(xùn)項(xiàng)目的推進(jìn)產(chǎn)生作用。CIPP模型雖然顯示了評估的全程意很多企業(yè)在做培訓(xùn)評估時(shí)并不考慮培訓(xùn)內(nèi)容的本身特征和培訓(xùn)目標(biāo)，對于所有培訓(xùn)都采取同樣的評估方式，這就必然使得培訓(xùn)評估資源無法集中，培訓(xùn)評估的效用沒有最大化。其實(shí)對于不同類別的培訓(xùn)，評估的方式和重點(diǎn)都是不同的，企業(yè)必須明確哪些培訓(xùn)只需進(jìn)行一級或二級評估、哪些培訓(xùn)需要進(jìn)行到三級評估、哪些評估需要開展更深層次的培訓(xùn)效益評估甚至ROI評估，因?yàn)椴煌脑u估方式所投入的人力、時(shí)間和金錢都是不同的，對于有必要采取深度評估的項(xiàng)目式培訓(xùn)應(yīng)給與更多的資源和精力，而對于一些常規(guī)的課程類培訓(xùn)則沒有必要花費(fèi)同樣的精力僅需從評估的手段上加以區(qū)分。無論是選擇何種培訓(xùn)模式，分對象、分層面均是培訓(xùn)評估方式的重要選擇標(biāo)準(zhǔn)。(一)區(qū)分常規(guī)培訓(xùn)評估和項(xiàng)目類培訓(xùn)評估常規(guī)培訓(xùn)一般具有明確的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對象，培訓(xùn)內(nèi)容大多以課程培訓(xùn)為主，培訓(xùn)周期較短但發(fā)生頻項(xiàng)目類培訓(xùn)同樣也具有明確的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對象，但不同的是項(xiàng)目類培訓(xùn)至少開展兩次階段性課程培訓(xùn)或?qū)W習(xí)活動，培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)性更強(qiáng)、對于企業(yè)的戰(zhàn)略影響度更大，培訓(xùn)周期相對較長但發(fā)生頻次較少，通常一年內(nèi)的項(xiàng)目類培訓(xùn)不超過10個(gè)，培訓(xùn)的方式也不限于課堂面授還有其他許多混合式學(xué)習(xí)方法相結(jié)合，用于從常規(guī)培訓(xùn)和項(xiàng)目類培訓(xùn)的定義中很容易看出，只有被列入項(xiàng)目類培訓(xùn)的才有必要做較為深度的評估，(二)常規(guī)培訓(xùn)的評估方式選擇對于常規(guī)培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)授課內(nèi)容及授課對象的不同采用不同的層次的評估。比如對于知識原理類、技能1、知識原理類培訓(xùn)：這類培訓(xùn)主要是要求學(xué)員對知識、原理從無到有的進(jìn)行掌握。因此，現(xiàn)場考試就成了考察學(xué)員是否記住/了解了這些原理知識的最佳方式。對于這類課程培訓(xùn)建議采取柯克帕特里克的1、2級評2、技能操作類培訓(xùn)：這類培訓(xùn)通常要求能如機(jī)床設(shè)備操作等。動腦的操作如撰寫市場調(diào)研報(bào)告、學(xué)會怎樣談判等。這樣的培訓(xùn)評估通常以現(xiàn)場操作或模擬為主，建議開展3級評3、態(tài)度行為類課程：這類培訓(xùn)的突出特為態(tài)度才能體現(xiàn)出來。如團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、溝通培授課形式面授學(xué)習(xí)撰寫學(xué)習(xí)心得課堂考試訓(xùn)后推動計(jì)劃內(nèi)部授課課后作業(yè)滿意度評估在線測試行動學(xué)習(xí)在線學(xué)習(xí)因此這類培訓(xùn)就可以采取考察人員的認(rèn)知度來評估，比如撰寫學(xué)習(xí)心得。評估方式建議(三)項(xiàng)目類培訓(xùn)的深度評估選擇選擇進(jìn)行深度評估的培訓(xùn)項(xiàng)目必須滿足三大基本條件：一是培訓(xùn)項(xiàng)目本身具有很高的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度，對組織的影響廣泛；二是培訓(xùn)項(xiàng)目必須有一定的應(yīng)用范圍且有可衡量的KPI指標(biāo)，目標(biāo)指向性明確；三是項(xiàng)目投入大、耗時(shí)長、學(xué)員人數(shù)少；同時(shí)項(xiàng)目本身還要得到高層的認(rèn)可與支持以便更容易得到其他部門的支持與協(xié)深度評估的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注投資回報(bào)率。如果能拿出令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資于培訓(xùn)的疑慮，而且還可以把有限的培訓(xùn)費(fèi)用花到最能創(chuàng)造效益的課程上來。但這個(gè)評估需要多方面的條件配合才行，時(shí)間上，要求足夠長才能看到培訓(xùn)的最終效果；人員上，要求掌握這類評估的技術(shù)；制度上，要求企業(yè)有完善的多否轄不進(jìn)行深居評估是否大小長短(一)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步，它由人力資源開發(fā)人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)(二)確定培訓(xùn)評估目的企業(yè)到底想通過評估實(shí)現(xiàn)何種價(jià)值，是為了不斷完善并客觀評價(jià)培訓(xùn)工作者的業(yè)績，從組織層面保障培訓(xùn)的有效性?還是為了通過評估挖掘新的培訓(xùn)需求或是“砍”去無效課程?還是需要對培訓(xùn)成本效益進(jìn)行綜合分析，用“數(shù)據(jù)”證明培訓(xùn)是一項(xiàng)投資而并不僅僅是一項(xiàng)費(fèi)用，讓企業(yè)認(rèn)識到投資培訓(xùn)的價(jià)值所在并獲取更多(八)跟蹤反饋第七章學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)在信息時(shí)代的大背景下，管理信息化一直是企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)，而企業(yè)培訓(xùn)與組織學(xué)習(xí)的信息化中，最為核心的便是學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)(LMS:LecningManagementSystem)。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的意義不僅在于通過技術(shù)手段提高已有工作的效率，更重要的是通過系統(tǒng)的架構(gòu)與工具，提升企業(yè)學(xué)習(xí)與人才管理的理念與實(shí)施水平。作為一個(gè)新興事物，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)仍然在實(shí)踐中不斷的快遭發(fā)展，因此在業(yè)界也存在著對概念的理解不統(tǒng)一，產(chǎn)品水平參差不齊，實(shí)施效果難以保證等一系列問題。本章將會按照WHY-WHAT-HOW的覷序，為學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)建立一個(gè)清晰的邏輯架構(gòu)，回答以下一些讓企業(yè)倍感困惑的問題：√√實(shí)桃學(xué)習(xí)管理系能能給企業(yè)帶來哪些收益?√學(xué)習(xí)管理系能經(jīng)過了怎樣的發(fā)展歷程?√成熟的學(xué)習(xí)管理系能具備師些功能模塊?各模塊之間的關(guān)系是怎樣的?√學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)是怎樣輔助和促進(jìn)組職學(xué)習(xí)的?在企業(yè)大學(xué)框架下，員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)應(yīng)以企亞的戰(zhàn)喀目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行系統(tǒng)化的組織與管理，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，提升組織學(xué)習(xí)的效率與效用。隨著信息技術(shù)在管理與學(xué)習(xí)領(lǐng)域中的成熟應(yīng)用，越來越多的企業(yè)開始選擇并實(shí)施學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對組織學(xué)習(xí)的系統(tǒng)化管理。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)對各種類型的學(xué)習(xí)活動進(jìn)行調(diào)度與管理，進(jìn)而支撐企業(yè)績效的提升與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在組胡學(xué)習(xí)的生態(tài)系統(tǒng)中扮演著組齦學(xué)習(xí)中樞神經(jīng)的角色。圖1顯示了學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)可為企業(yè)帶來的不同角度的收益。HRHR輕理墻訓(xùn)經(jīng)理業(yè)務(wù)是班遍黃KeyLoglc調(diào)查顯示，世界500強(qiáng)中超過80%的企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)施了組織級別的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，在這些企業(yè)的組織學(xué)習(xí)實(shí)賤中，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)正發(fā)揮著卓越的功效。同時(shí)，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的概念和功能在實(shí)踐中又在不斷的成長和進(jìn)化，從而在更離的層次上對員工的學(xué)習(xí)與人才的培養(yǎng)進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，為企業(yè)的纜效和戰(zhàn)路所服務(wù)。在應(yīng)用于組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的過程中，隨著培訓(xùn)部門視角的不斷拓寬，人們對學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)認(rèn)識的不斷深化。伴隨著企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展理念的變革，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及其包含的功能經(jīng)歷了快速的發(fā)展與變化。為了精晰描述學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的概念與功能，Keyloglcc總結(jié)歸納了學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的發(fā)展四階段，分別是E-learnlng課程管理階段、增訓(xùn)管理階段、企業(yè)學(xué)習(xí)管理階段以及企業(yè)人才管理階段。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的進(jìn)化學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的進(jìn)化企業(yè)人才能1:擴(kuò)展模塊核心樓塊才管理功能為擴(kuò)服的功能布局。心的功能是能力模型管理，通過項(xiàng)業(yè)發(fā)習(xí)地圖，讓員工系統(tǒng)的參與學(xué)習(xí)能力。同時(shí)，擴(kuò)展模塊的諸多人心，并道過能力模型與企業(yè)學(xué)習(xí)(一)核心功能360°勝任力評估，能夠自動生成評測問戴爾公司[DELL,全球第二大PC制造商]通過實(shí)施能力浮估系統(tǒng)CAS(CompetencyAssessment同時(shí)，在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、變革戰(zhàn)略的過程中，能力模型某LMS學(xué)習(xí)活動管理界面某LMS學(xué)習(xí)活動管理界面[降量證同時(shí)，對各種學(xué)習(xí)活動的統(tǒng)一管理，特點(diǎn)與條件、環(huán)境限制，綜合多種學(xué)習(xí)方加速了將傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為靈活的學(xué)習(xí)的過成7元費(fèi)用透技本:定文的:無內(nèi)營業(yè)目標(biāo)分解為部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人目理員、教師、學(xué)員版)理員、教師、學(xué)員版)(三)數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用接口產(chǎn)出產(chǎn)出 用戶實(shí)施學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)級的大型項(xiàng)目，涉及企業(yè)目標(biāo)管理、組織管理、績效管理、培訓(xùn)管理、知識管理以及系統(tǒng)選型、技術(shù)實(shí)施等眾多領(lǐng)域，從需求分析到培訓(xùn)推廣的每一個(gè)階段都需要豐富的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與工具的支持。從學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)實(shí)施的成功案例和經(jīng)驗(yàn)來看，成功的項(xiàng)目往往需KeyLogic總結(jié)了大量的研究成果，并結(jié)合實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，形成了一套LMS實(shí)施的系統(tǒng)化流程、方法與工具，能夠輔助企業(yè)對組織學(xué)習(xí)的架構(gòu)、需求進(jìn)行準(zhǔn)確的分析與診斷，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行合理的LMS選型、實(shí)施與推廣，為企業(yè)成功實(shí)施LMS,打造組織學(xué)習(xí)的中樞神經(jīng)提供全方位的支持。KeyLogic認(rèn)為，實(shí)施先進(jìn)的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的意義，不僅在于通過技術(shù)的手段實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理的自動化和效率的提高，更重要的是使用系統(tǒng)工具，落實(shí)有效的學(xué)習(xí)組織策略和方法，通過系統(tǒng)架構(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)的組織學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，構(gòu)建組織學(xué)習(xí)與人才發(fā)展的全面管理體系，讓學(xué)習(xí)生態(tài)系統(tǒng)在組織中有效運(yùn)轉(zhuǎn)但同時(shí)我們需要清醒的認(rèn)識到，雖然學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)提供了很多強(qiáng)大的功能，以及在這些功能背后先進(jìn)的理念，但要在實(shí)施中真正起到應(yīng)有的作用，不僅需要技術(shù)的保障，更重要的是對企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、管理策略、學(xué)習(xí)內(nèi)容等非技術(shù)因素的深入理解與有效掌控。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)能夠在怎樣的層次，多大程度上起到促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效的作用，取決于LMS實(shí)施的方法、層次與成果。企業(yè)在規(guī)劃LMS的實(shí)施時(shí)，不僅要從高處著眼，從全局考慮，制定包括技術(shù)、策略、戰(zhàn)略等不同層面的規(guī)劃，也要注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際，根據(jù)業(yè)務(wù)的需求和當(dāng)前的條件，找到LMS應(yīng)用的最佳切入點(diǎn)，從而以點(diǎn)帶面，循序漸進(jìn)的推進(jìn)LMS的實(shí)施，促進(jìn)LMS價(jià)值第八章運(yùn)營體系企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營體系是支撐核心業(yè)務(wù)體系有效運(yùn)行的保障，也是企業(yè)大學(xué)的管理人員所關(guān)注的模塊，因KeyLogic將企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營體系概括為四大層面、十五大主體管理體系。如圖1所示，四大層面分別為：培訓(xùn)主體層面、培訓(xùn)內(nèi)容層面、業(yè)務(wù)流程層面、以及業(yè)務(wù)支撐層面。而圖中的十五大管理體系，并非窮培訓(xùn)內(nèi)容層面：在本章中，我們不會對十五個(gè)管理體系——闡述，其中的部分內(nèi)容在本白皮書中的其他章節(jié)有更詳盡的解釋，如講師管理體系。我們將采取突出重點(diǎn)的方式，用有限的篇幅解答一些企業(yè)大學(xué)的管理人員最為關(guān)注也最√確定培訓(xùn)需求可采取哪些方式?培訓(xùn)需求分析到底該怎么做?√培訓(xùn)管理者的定位如何?如何實(shí)現(xiàn)其自我的學(xué)習(xí)與發(fā)展?√如何對企業(yè)大學(xué)進(jìn)行有效的市場推廣或營銷?包括對內(nèi)部客戶和外部客戶。√企業(yè)大學(xué)和企業(yè)各部門內(nèi)部(或各分公司)的培訓(xùn)職責(zé)應(yīng)該怎樣界定?培訓(xùn)需求調(diào)研與分析是企業(yè)大學(xué)制定每年培訓(xùn)計(jì)劃及預(yù)算的基礎(chǔ)，也是體現(xiàn)企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的一個(gè)非常重要的方面。因此，非常有必要組建一支培訓(xùn)需求挖掘的團(tuán)隊(duì)，有計(jì)并在實(shí)踐中不斷提升該團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、對需求挖掘及分析的能力，以及與公司各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)及員工進(jìn)行深度對話的能力。在進(jìn)行需求調(diào)研與分析中，應(yīng)該讓企業(yè)中更多的人參與進(jìn)來，這樣在培訓(xùn)開展過程中將獲得更多的支持，可能的參與者包括：員工、上級、下級、同事、項(xiàng)目專家、客戶、及人力資源部等。(一)培訓(xùn)需求調(diào)研企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的制定，必須建立在對組織需求、崗位需求及個(gè)人需求的深入了解與分析的基礎(chǔ)上。培訓(xùn)需求調(diào)研，首先應(yīng)從組織層面上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的年度培訓(xùn)重點(diǎn)。這一般由企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)規(guī)劃部門主導(dǎo)、公司相關(guān)高層負(fù)責(zé)、其他各業(yè)務(wù)部門負(fù)貴人參與。其次從崗位層面上，各業(yè)務(wù)部門需要分別向培訓(xùn)規(guī)劃部門上報(bào)本年度部門各崗位的培訓(xùn)需求。各部門由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，自我分析績效不佳、出色、創(chuàng)新的問題所在、原因所在、責(zé)任人員所在，有針對性地提出部門人員能力提升計(jì)劃；分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能方面的培訓(xùn)需求。也可采取由培訓(xùn)規(guī)劃部門主導(dǎo)，對各部門的中高層管理人員進(jìn)行訪談的方式來調(diào)研。最后從個(gè)人層面上，需求調(diào)研可實(shí)現(xiàn)為員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)而提供培訓(xùn)，這對于個(gè)人的培訓(xùn)需求調(diào)研，除了被廣為使用的問卷法和訪談法以外，還有觀察法、自我評估法和互評問卷法訪談法觀察法互評法除了這些較為正式的個(gè)人需求調(diào)研方法外，還可以采取一些非正式或非定期的方式，如企業(yè)大學(xué)公開電開展問卷調(diào)研時(shí)需注意，問卷調(diào)查表的制定應(yīng)以企業(yè)年度培訓(xùn)重點(diǎn)和各部門年度培訓(xùn)需求為指導(dǎo)，結(jié)合基于勝任力模型的標(biāo)準(zhǔn)化課程體系(假設(shè)已經(jīng)建好)來制定。根據(jù)調(diào)查對象的崗位不同，分別設(shè)置課程類別、崗位所需能力、以及課程等，使得每位調(diào)查對象在調(diào)查表中只能看到所在職位族的專業(yè)課程和公共課程，以確保調(diào)查的高度針對性以及有效性。每位調(diào)查對象除選擇第二年重點(diǎn)課程外，還須填寫“專業(yè)技能/課程掌握程度”(初、中、高),目的在于了解員工對于該職位族必備專業(yè)技能/課程的掌握情況，一方面便于培訓(xùn)計(jì)劃的制定，另一方面可以對各職位族的專業(yè)能力現(xiàn)狀進(jìn)行一次簡單的普查，促進(jìn)培訓(xùn)體系從崗位管理向能力管理的轉(zhuǎn)變?？紤]到企業(yè)大學(xué)產(chǎn)能的因素，問卷中可規(guī)定每名員工每年限報(bào)課程的門數(shù)。各部門可由部門指定人員對員工所填寫的需求調(diào)查表進(jìn)行初步審批，以確?；厥諉柧淼挠行?。圖3年度培訓(xùn)需求調(diào)查表(示例)專業(yè)線銷售線崗位銷售經(jīng)理姓名崗位所需能力需求原因初中高2在線學(xué)習(xí)22在線學(xué)習(xí)1混合學(xué)習(xí)調(diào)研企業(yè)關(guān)鍵崗位員工的培訓(xùn)需求，或挖掘與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)的重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，可采取抽樣訪談的方式。如是針對關(guān)鍵崗位，可在問卷調(diào)查結(jié)束后基于分析結(jié)果進(jìn)行訪談。在訪談時(shí)，除對該關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行訪談外，還應(yīng)該對其直接上下級與直接客戶進(jìn)行訪談，以更加準(zhǔn)確地判定其培訓(xùn)需求。(二)培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃制定企業(yè)大學(xué)可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況單獨(dú)或混合應(yīng)用以上所提及的各種培訓(xùn)需求調(diào)研方法。而不管采取何種調(diào)查方法，都必須對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)計(jì)匯總及分析。培訓(xùn)需求分析的目的是將零散的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為具體可實(shí)施的年度培訓(xùn)計(jì)劃。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)后的各部門培訓(xùn)課程需求匯總應(yīng)該包括：課程名稱、課程編碼、課程級別、課程提供商、課程人數(shù)匯總、及分部門課程人數(shù)等。但只對課程需求量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)是沒有用的，這僅僅是培訓(xùn)需求分析的第一步。企業(yè)大學(xué)的預(yù)算和產(chǎn)能都是有限的，因此我們必須進(jìn)一步對培訓(xùn)課程進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)先級排序，以作為制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。通過課程要求、需求度和需求量分析，我們可以對各部門所填報(bào)的培訓(xùn)課程進(jìn)行優(yōu)先級圖4B、課程需求量低、需求度高的課程屬于專業(yè)性較強(qiáng)的課程D、課程需求量低課程需求度也低的課程列為暫不實(shí)施培訓(xùn)的課程課程需求量 KeyLogic2008@C、課程需求量大、需求度低的課程屬于查缺補(bǔ)漏的課程A、課程需求量大，需求度高的課程為優(yōu)先培訓(xùn)課程高課程需求量低高排序：1依據(jù)課程所對應(yīng)知識點(diǎn)對相關(guān)部門的重要性來排序：崗位所必修的>與崗位職責(zé)相關(guān)的。2培訓(xùn)課程的需求量和需求度分析：需求量是指該課程在各部門的填報(bào)人次，需求度是說明該課程對于各部門員工的亟需程度。課程需求度=課程需求量/課程應(yīng)選人數(shù)；應(yīng)選人數(shù)=部門中規(guī)定該課程為必修課程的各崗位員工人數(shù)之和。3以各部門為單位按照每門培訓(xùn)課程的需求度和需求量分析進(jìn)行順序排列，其基本原則為：A類課程>B類課程>C類課程>D類課程。即A類課程為明年重點(diǎn)實(shí)施培訓(xùn)的課程；B類和C類課程可以根據(jù)具體產(chǎn)能和時(shí)間安排實(shí)施培訓(xùn)；而D類課程可以暫不列入培訓(xùn)考慮范圍。在優(yōu)先級排序的基礎(chǔ)上，劃定各部門的年度培訓(xùn)課程范圍。以各部門的計(jì)劃培訓(xùn)總?cè)舜螢闃?biāo)準(zhǔn)，按照培訓(xùn)課程的優(yōu)先級排列順序進(jìn)行課次累加，當(dāng)計(jì)算到某一培訓(xùn)課程其對應(yīng)總?cè)舜蔚扔诨蚪咏摬块T的計(jì)劃培訓(xùn)總?cè)舜螘r(shí)，則該課程以上部分為該部門的年度培訓(xùn)課程。如需求度與需求量均一致，則進(jìn)一步分析選課人員的情況，參考課程體系及個(gè)人培訓(xùn)履歷等。在此基礎(chǔ)上，對各部門填報(bào)的培訓(xùn)需求進(jìn)行合理度分析，并調(diào)整實(shí)際培訓(xùn)需求，為制定培訓(xùn)計(jì)劃提供有力支撐。圖545在培訓(xùn)實(shí)施過程中，企業(yè)大學(xué)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)變化導(dǎo)致的培訓(xùn)需求變化，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃，并且每季度或在年中更新年度培訓(xùn)計(jì)劃。外部供應(yīng)商主要指為企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)的外部講師、外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及提供與培訓(xùn)相關(guān)咨詢服務(wù)的外部咨詢機(jī)構(gòu)等。而企業(yè)大學(xué)與外部供應(yīng)商的合作模式有三種，包括外購課程合作、外派公開課合作、以及外購咨評估指標(biāo)·所授課程內(nèi)容契合度·長期合作意愿等指標(biāo)供應(yīng)商入圍初選外部供應(yīng)商庫終選企業(yè)大學(xué)白皮書2.0(或A、B、C級)等不同級別?！铩飳W(xué)員(二)集中采購和分散采購的問題三、培訓(xùn)管理者的自我定位與發(fā)展遠(yuǎn)程數(shù)育科技素排促進(jìn)方團(tuán)隊(duì)動力業(yè)務(wù)知識行業(yè)旗識分析思考法方案選擇構(gòu)建模型效理論溝通同絡(luò)業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力第九章硬件建設(shè)占地(平方米)1.2萬華為大學(xué)27.5萬20萬輕重的配件和裝飾。如果說軟件是企業(yè)大學(xué)的“神”的話，那么硬件就是“形”?！吧瘛币?，只有“形神兼?zhèn)洹辈拍苓_(dá)的克勞頓維爾學(xué)院為例，其于1956年就已建成，占地面積52英畝，能容納約150名學(xué)員住年投資4600萬美元改善了那里的培訓(xùn)環(huán)境和培訓(xùn)條件。國內(nèi)生、中糧集團(tuán)等企業(yè)也都紛紛一、我的企業(yè)大學(xué)是否需要進(jìn)行硬件建設(shè)?這一問題可分為兩種情況，分別作答：在這種情況下，我們在得出結(jié)論之前首先要搞清楚，一個(gè)專門的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)基地到底能為企業(yè)帶來哪些價(jià)值?我們認(rèn)為，一個(gè)專門的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)基地至少能為企業(yè)帶來三個(gè)層面的價(jià)值：第一個(gè)層面的價(jià)值，我們稱之為“總部大樓效應(yīng)”。也就是，能高效配置企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，對企業(yè)員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，在提升員工能力，尤其是中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力，以及核心員工的業(yè)務(wù)能力方面有著事半功倍的效果。一個(gè)專門的培訓(xùn)基地能為企業(yè)員工，尤其是中高層的互動交流和思想碰撞提供最佳條件和機(jī)會。其對企業(yè)大學(xué)的作用就好比一座總部大樓對一個(gè)企業(yè)高效運(yùn)營的重要性一樣。這一層面的價(jià)值能滿足大規(guī)模、跨地域、多元化企業(yè)整合企業(yè)內(nèi)部資源，高效培訓(xùn)的戰(zhàn)略需求。在這一方面以GE的克勞頓維爾學(xué)院、海爾大學(xué)、以及平安金融培訓(xùn)學(xué)院為典型代表。第二個(gè)層面的價(jià)值，我們稱之為“供應(yīng)鏈效應(yīng)”。也就是，能更方便、更高效地為企業(yè)的客戶、供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作伙伴提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)在他們中的影響力，進(jìn)一步鞏固企業(yè)客戶和供應(yīng)商的忠誠度，拓展與合作伙伴的合作深度與廣度，在更深層次上去市場營銷，占領(lǐng)市場。這也是企業(yè)整合供應(yīng)鏈上下游以及海內(nèi)外戰(zhàn)略資源，推進(jìn)企業(yè)變革，全面加強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要手段。這一層面的價(jià)值能滿足對供應(yīng)鏈要求高，整合企業(yè)外部資源需求強(qiáng)烈的企業(yè)的戰(zhàn)略需求。在這一方面以摩托羅拉大學(xué)和惠普商學(xué)院、聯(lián)想大學(xué)、以及華為大學(xué)為典型代表。第三個(gè)層面的價(jià)值，我們稱之為“圣地效應(yīng)”。也就是，能成為傳遞企業(yè)內(nèi)部知識與經(jīng)驗(yàn)，傳播企業(yè)文化，前沿理論研究與誕生創(chuàng)新思想的源泉，成為企業(yè)全體員工的精神圣地。如果將前面兩層價(jià)值比作“操場”的話，那么這一層面的價(jià)值就是完成了從“操場”到“道場”的轉(zhuǎn)變。這一層面的價(jià)值能滿足跨地域、多元化企業(yè)統(tǒng)一企業(yè)文化，傳播企業(yè)精神的戰(zhàn)略需求。在這一方面以GE的克勞頓維爾學(xué)院、海爾大學(xué)、以及中糧集團(tuán)的忠良書院為典型代表。一個(gè)企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)基地能為企業(yè)帶來三個(gè)層面的價(jià)值，那么是否就一定要另建呢?是否能在辦公大樓里進(jìn)行企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)呢?我們認(rèn)為在辦公樓里進(jìn)行培訓(xùn)，有諸多弊端。首先，對于規(guī)模龐大的企業(yè)來說，容量和功能設(shè)施一般都無法完全滿足要求。其次，在辦公樓里培訓(xùn)，課堂紀(jì)律很難維持，學(xué)員極易被工作事務(wù)打擾，難以集中精神參加學(xué)習(xí)活動。最后，在辦公樓里培訓(xùn)最多能為企業(yè)帶來前兩個(gè)層面的價(jià)值，卻很難為企業(yè)帶來第三個(gè)層面的價(jià)值。綜合考慮上述各種選擇，我們認(rèn)為對于有一定規(guī)模的企業(yè)，建設(shè)一個(gè)專門的、完全符合企業(yè)需求的培訓(xùn)基地是企業(yè)的最佳選擇。在這種情況下，我們還需考慮，企業(yè)的現(xiàn)有培訓(xùn)設(shè)施是否能滿足企業(yè)對企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略要求?也就是：現(xiàn)有設(shè)施的規(guī)模是否能滿足企業(yè)培訓(xùn)量的需求?現(xiàn)有設(shè)施的地理位置或是功能設(shè)置能否滿足企業(yè)的培訓(xùn)需求?如果現(xiàn)有設(shè)施能夠完全滿足企業(yè)的需求，則沒有必要再重復(fù)進(jìn)行硬件建設(shè)；如果不能滿足，或是能夠基本滿足但如果有了新的設(shè)施能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的價(jià)值，那么企業(yè)就需要考慮對培訓(xùn)設(shè)施進(jìn)行升級，或改建，或租賃，或合建，或自建。各種模式的選擇視企業(yè)的具體情況而定，我們在下面的問題中會做更詳細(xì)的分析。二、好的企業(yè)大學(xué)硬件設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)是什么?我們認(rèn)為，好的硬件設(shè)施至少需要達(dá)到三個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)?！毯玫挠布O(shè)施首先要能滿足企業(yè)年培訓(xùn)量的需求，能讓接受培訓(xùn)的員工有充分的時(shí)間和空間來學(xué)習(xí)?！毯玫挠布O(shè)施還要能讓接受培訓(xùn)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴們體會到公司強(qiáng)大的生產(chǎn)能力、服務(wù)能力、或是提交解決方案的能力，以及公司的合作誠意?！毯玫挠布O(shè)施還要能塑造一種氛圍，讓員工感受到企業(yè)的文化和價(jià)值觀，讓員工在這里自由地進(jìn)行思想的碰撞和理論創(chuàng)新，能讓他們產(chǎn)生精神上的歸屬感。通過以上三個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看到，一個(gè)好的企業(yè)大學(xué)校園不盲目求大、求全、求奢華、求氣派，而是求能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求，求精、求好，求能對企業(yè)內(nèi)部員工、企業(yè)客戶、供應(yīng)商、以及合作伙伴帶來能力的提升和精神上的改造，進(jìn)而帶來企業(yè)績效的改善和對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。三、企業(yè)大學(xué)的硬件建設(shè)前后有哪些問題需要考慮，分幾個(gè)階段?一旦決定了要進(jìn)行硬件設(shè)施建設(shè)，我們還需了解到底硬件設(shè)施的建設(shè)過程中需要考慮哪些問題，有哪些難點(diǎn)，其流程是怎樣的。我們認(rèn)為企業(yè)大學(xué)的硬件