基于財務共享的國企業(yè)財融合分析

摘要：財務共享是國企業(yè)財融合的基礎。本文結合業(yè)財融合的意義，論述了基于財務共享的國企業(yè)財融合內(nèi)涵，從市場戰(zhàn)略結合、業(yè)財融合流程、業(yè)務與財務銜接等幾個方面，探究了基于財務共享的國企業(yè)財融合現(xiàn)狀，并提出了幾點基于財務共享的國企業(yè)財融合策略，希望為基于財務共享的國企業(yè)財融合提供一些參考。關鍵詞：財務共享；國企；業(yè)財融合新時期，國有企業(yè)業(yè)務量、業(yè)務范圍持續(xù)擴大，核算型財務體系滯后于企業(yè)發(fā)展要求，業(yè)財融合理念逐漸萌芽。在業(yè)財融合理念的指導下，越來越多國有企業(yè)開始打造財務共享中心，并以財務共享中心為載體建立業(yè)務與財務相融合的分析預算型財務體系，有效縮減財務人員，助推業(yè)務財務數(shù)字化轉型。但是，在基于財務共享的國企業(yè)財融合過程中，仍然存在一些問題，影響了業(yè)財一體化進程。因此，探究基于財務共享的國企業(yè)財融合策略非常必要。一、業(yè)財融合意義業(yè)財融合對于企業(yè)降本增效、保值增值意義重大。一方面，國有企業(yè)作為市場參與者，具有政治身份、社會身份雙重性，加之規(guī)模大、層級復雜，運營管理成本較高、效率較低。推動國有企業(yè)業(yè)財融合，可以利用扁平化管理層級代替垂直管理層級，實現(xiàn)從業(yè)務到財務、管理層的增長率決策一體化，有效提高運營管理效率，降低運營管理成本。另一方面，國有企業(yè)規(guī)模龐大，涉及資產(chǎn)眾多，增值保值率提升難度較大。推動國有企業(yè)業(yè)財融合，可以從國有企業(yè)運營管理過程著手管控財務風險，并由財務從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、價值管理視角參與業(yè)務發(fā)展、反饋業(yè)務影響與問題，在確保國有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定運營的同時，降低企業(yè)內(nèi)部資本保值增值難度，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值率提升。二、基于財務共享的國企業(yè)財融合內(nèi)涵基于財務共享的國企業(yè)財融合是以財務共享平臺為基礎的業(yè)財融合實踐，業(yè)務與財務融為一體，財務共享平臺與業(yè)務一體化有機融合，提取國企各個組織機構內(nèi)相似業(yè)務開展集中化財務處理，規(guī)避各分支部門財務核算資源的重復損耗?；谪攧展蚕淼膰髽I(yè)財融合的主要功能為便捷管控、支持決策、防范風險。其中便捷管控主要是以ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）財務模塊為載體，集成業(yè)務處理、賬務處理，在確保財務數(shù)據(jù)精準性、高效性的同時，降低財務集中管理門檻，為企業(yè)創(chuàng)造價值；支持決策主要是在基于財務共享的業(yè)財融合模式中，深入挖掘數(shù)據(jù)背后經(jīng)營問題，將財務語言轉化為業(yè)務語言，協(xié)調(diào)現(xiàn)有資源，輔助經(jīng)營決策；防范風險主要是在財務共享模式推動業(yè)財融合進程中，暢通業(yè)務運行、經(jīng)營管理渠道，圍繞財務參與業(yè)務全過程，進行經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)、潛在風險識別，預先發(fā)出報警，預先制定策略，規(guī)避風險失控。三、基于財務共享的國企業(yè)財融合現(xiàn)狀分析（一）和市場戰(zhàn)略的結合問題當前，基于財務共享的國企業(yè)財融合與市場戰(zhàn)略不匹配，并未根據(jù)市場戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)財融合模式，導致企業(yè)流動負債每年遞增，營業(yè)收入逐年遞減，營業(yè)凈利率常年維持負值，影響了企業(yè)發(fā)展。（二）業(yè)財融合的流程問題基于財務共享的國企業(yè)財融合在一定程度上推動了國企業(yè)務流程再造，但是，業(yè)財融合流程存在缺失，運營實踐問題顯著，存在較大改進空間。具體表現(xiàn)為應付賬款與應收賬款、費用報銷流程不完善，無法順利開展基于財務共享的業(yè)財融合。（三）業(yè)務和財務的銜接問題在基于財務共享的國企業(yè)財融合過程中，業(yè)務管理理念、財務管理理念存在偏差，兩者目標分歧甚大，業(yè)務部門多關注業(yè)務指標完成率與部門業(yè)績，忽略業(yè)務流程合規(guī)性與相關銷售費用、投資成本；財務部門多關注企業(yè)價值、業(yè)務運作利潤與費用，忽略業(yè)務指標完成情況。上述問題的出現(xiàn)，導致業(yè)務和財務出現(xiàn)銜接不到位情況，制約了業(yè)財融合進程。四、基于財務共享的國企業(yè)財融合策略（一）加強市場戰(zhàn)略的結合在業(yè)財融合實踐過程中，充分利用信息化建設成果，培養(yǎng)同時了解財務理論知識、運營決策知識、風險管理知識、商務溝通知識、投資管理知識的人才團隊，以團隊為基石，推動業(yè)財融合不斷適應市場戰(zhàn)略?；谪攧展蚕淼膰髽I(yè)財融合應全方位、深層次與市場戰(zhàn)略結合，市場戰(zhàn)略則源于國企實際情況，具有較強穩(wěn)健性。從基于財務共享的業(yè)財融合與市場戰(zhàn)略結合視角來看，國有企業(yè)應尋找業(yè)財融合與市場戰(zhàn)略契合點，業(yè)財融合、市場戰(zhàn)略制定的主要目標均為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，均隸屬于企業(yè)價值鏈，與企業(yè)運營目標緊密相關。因此，國有企業(yè)應立足宏觀層次，借助控制、預測、分析、規(guī)劃手段，推動基于財務共享的業(yè)財融合與市場戰(zhàn)略分析、制定、實施與控制、評價、調(diào)整程序的結合，促使業(yè)財融合貫穿于企業(yè)市場戰(zhàn)略整個過程，市場戰(zhàn)略的每一個環(huán)節(jié)均有利于業(yè)財融合的實踐。在戰(zhàn)略分析中，國有企業(yè)可以從外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析以及內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，尋找基于財務共享的業(yè)財融合結合點。比如，借助PESTEL分析（大環(huán)境分析，政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)境、法律）手段，從財務管理視角分析業(yè)務，預先估測匯率市場、利率趨勢，為外匯資金結構操作謀劃、稅收籌劃財務決策、現(xiàn)金流量套期、有息負債借款期限結構調(diào)整提供依據(jù)，控制企業(yè)運營風險、財務風險；再如，借助產(chǎn)品生命周期分析手段，確定主業(yè)產(chǎn)品所在時期（初創(chuàng)、成熟、成長、衰退等），根據(jù)評估結果進行財務風險水平調(diào)整。在分析外部環(huán)境的過程中，企業(yè)可以借助資源分析、價值鏈分析、核心競爭力等內(nèi)部環(huán)境分析手段，結合企業(yè)所在行業(yè)特點，以財務協(xié)助業(yè)務部門的形式，策劃借款信用額度協(xié)議與經(jīng)營風險補償方案，完善后勤－生產(chǎn)運營－營銷－服務等價值鏈輔助活動，確保價值作業(yè)符合企業(yè)價值最大化目標。在戰(zhàn)略制定中，財務工作者應在準確把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢、機會、威脅的基礎上，有針對性地與業(yè)務部門協(xié)同，利用財務資源為業(yè)務工作賦能。比如，在企業(yè)選擇成長型戰(zhàn)略時，財務人員應密切關注企業(yè)市場份額變化，跟蹤銷售收入、銷售量、毛利變動并及時反饋，協(xié)助銷售部門調(diào)整產(chǎn)品價格，確保銷售利潤。在戰(zhàn)略實施中，圍繞企業(yè)管理層到職能部門責任轉移過程，以財務共享中心為載體，打破已有職能式組織結構，形成財務人員參與專項任務的矩陣式團隊。在矩陣式團隊中，財務管理可以從財務預先估測、剖析、決定性策略、實時控制等方面創(chuàng)造價值。比如，借助數(shù)據(jù)挖掘技術，在MySQL數(shù)據(jù)庫內(nèi)完成業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)關聯(lián)，并將其向具備決策價值的實施方案轉化。在戰(zhàn)略控制、評價與調(diào)整中，由財務人員借助全面預算管理工具，有機結合業(yè)務執(zhí)行、財務管控環(huán)節(jié)，追蹤業(yè)務執(zhí)行效果，對比兩者差異，根據(jù)差異表現(xiàn)進行針對性調(diào)整。進而借助平衡計分卡管理工具，從學習與成長、財務、內(nèi)部運營、客戶幾個視角進行評價，在評價中推動市場戰(zhàn)略向可操作性衡量指標轉化，形成符合企業(yè)市場戰(zhàn)略的財務與業(yè)務指標考核體系，為企業(yè)業(yè)財融合建設效果優(yōu)化提供依據(jù)。（二）優(yōu)化調(diào)整業(yè)財融合流程基于財務共享的業(yè)財融合是對國企共有、重復、機械簡單的財務流程的再造，將財務流程標準化處理后轉移到財務共享中心集中處理，為企業(yè)核心業(yè)務提供更多資源儲備。在優(yōu)化調(diào)整業(yè)財融合流程時，國企應綜合考慮規(guī)模效應、成本節(jié)約、業(yè)務場景、多級共享，將數(shù)據(jù)精準、流程規(guī)范的業(yè)務匯總到財務共享中心，如固定資產(chǎn)、應收賬款等，降低經(jīng)營成本；對于流程不規(guī)范、不健全或涉及稅務的業(yè)務，則在區(qū)域性財務部門處理，如應付賬款、財務報告、費用報銷等。對于應付賬款流程，國有企業(yè)可以發(fā)票金額與入庫單耗費人力核對為重點，借助掃描工具，將采購發(fā)票掃描到影像系統(tǒng)，經(jīng)影像系統(tǒng)上傳至財務共享平臺。在財務共享平臺上，由會計核算人員記錄發(fā)生時間、賬款金額等信息，經(jīng)審核方確認無誤后進行應付賬款初核數(shù)據(jù)的提交，并關聯(lián)財務輔助模塊，完成發(fā)票單據(jù)、應付賬款的匹配。在兩者匹配無誤時，系統(tǒng)自動生成付款指令，反之則重新進入上一級。對于應收賬款流程，國有企業(yè)可以返利優(yōu)惠處理為重點，依托財務共享平臺，由系統(tǒng)自動處理代替人工處理模式。進而經(jīng)財務共享平臺會計核算人員掃描票據(jù)入影像系統(tǒng)，初步搭建機械性、標準化程度高的信息線上流通渠道。在應收賬款核銷時，依托財務輔助系統(tǒng)，將核銷條件增添到財務共享平臺，由平臺自行判斷應收賬款是否達到核銷條件。若應收賬款達到核銷條件，則自動核銷，反之則根據(jù)對賬分析指標，追溯整個流程，根據(jù)全程監(jiān)控問題制定解決措施。對于費用報銷流程，國有企業(yè)可以每月中下旬員工報銷為重點，在部門考核指標中納入報銷時間均衡程度，激勵、督促各部門員工分散報銷，減緩資金結算部門、會計核算部門月末工作壓力。同時在財務共享平臺增設報銷費用類別查詢模塊，自動判斷報銷費用類別，節(jié)約報銷時間。進而在財務共享平臺軟件系統(tǒng)內(nèi)錄入審核員的審核權限，關聯(lián)報銷類別篩選與審核信息，在線篩選審核員審核對應類別的報銷費用，簡化費用報銷流程。對于財務報告流程，國有企業(yè)可以賬實相符為重點，結合財務報告質量監(jiān)管標準，在應收賬款、應付賬款等模塊關賬進入尾聲，經(jīng)財務共享平臺開始資產(chǎn)負債表科目對賬，對于對賬中發(fā)現(xiàn)的錯誤，經(jīng)總賬模塊調(diào)整，同時進行相關憑證記賬，如月末計提、結轉、攤銷等。在調(diào)整后，關聯(lián)自行準備憑證支持文件以及憑證金額，逐級審批，審批通過后出具現(xiàn)金流量表、資金負債表、內(nèi)部往來報告、損益表等財務報告。（三）做好業(yè)務和財務的銜接針對當前業(yè)務與財務銜接需求，國有企業(yè)可以圍繞財務共享管理流程，重新規(guī)劃工作任務。借助會計模板與RPA（RoboticProcessAutomation，機器人流程自動化）技術，開發(fā)可幫助業(yè)務人員提報業(yè)務的智能填單助手、可幫助審核人員按標準審核的智能審核助手，促使助手協(xié)助完成業(yè)務、財務銜接任務分配，充分調(diào)動存量資源積極性，規(guī)避業(yè)務與財務銜接不到位問題。同時從業(yè)務財務銜接視角出發(fā)，在財務共享中心內(nèi)分配一定比例遠程辦公者，由遠程辦公者常駐業(yè)務單位，及時、精準解決業(yè)務單位問題，并參與業(yè)務單位日常運轉（事前管控、業(yè)務拓展、業(yè)務決策、業(yè)務會議、業(yè)務培訓等），增進業(yè)務對財務管控認識，突破業(yè)務、財務銜接瓶頸。逐步建立業(yè)務與財務深度協(xié)作與信任機制，雙方深度溝通，財務主動關注業(yè)務內(nèi)容并發(fā)掘業(yè)務價值點、風險點，業(yè)務主動支持、配合財務管控。比如，在預算管理方面，財務部門牽頭組織編制預算，業(yè)務職能部門則參與資源配置，及時傳遞業(yè)務生命周期鏈條內(nèi)全部單據(jù)、檔案憑證，促使財務共享平臺內(nèi)財務人員第一時間掌握業(yè)務發(fā)生并進行財務核算、跟蹤，強化預算編制階段業(yè)務與財務溝通，確?！盁o預算、不支付”方針的有效落實。（四）創(chuàng)新打造業(yè)財融合機制在實施基于財務共享的業(yè)財融合模式時，國有企業(yè)應根據(jù)當下實際情況，創(chuàng)新打造業(yè)財融合機制，整合有效資源，確保業(yè)務工作、財務工作集中管控過程與財務共享中心管理制度相適應。追求財務管理變革是基于財務共享的業(yè)財融合永恒的主題。國有企業(yè)應持續(xù)適應外部環(huán)境變化，挖掘企業(yè)內(nèi)部訴求，借鑒行業(yè)優(yōu)良經(jīng)驗，聚焦資金管理規(guī)模效益（基于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模幾何級迅速增長下的資金存貸雙高）、集中核算問題（基于企業(yè)經(jīng)營層級增多與管理半徑擴大下的垂直管理弊?。?，重組企業(yè)組織結構，構建虛擬扁平化財務組織體系，實現(xiàn)財務共享核算。虛擬扁平化財務組織體系主要包括財務能力中心、財務共享中心、財務業(yè)務伙伴幾個職能模塊，財務能力中心需要立足企業(yè)戰(zhàn)略制定財務政策，輸出專業(yè)財務解決方案，同時指導、督促財務業(yè)務伙伴、財務共享中心工作；財務共享中心是后臺支持，集成財務報告、會計核算等賬務處理職能，并將財務基礎信息輸送給財務業(yè)務伙伴、財務能力中心；財務業(yè)務伙伴是業(yè)財融合在業(yè)務端的延伸，強調(diào)將企業(yè)宏觀財務政策落實到具體業(yè)務活動中，并向財務能力中心反饋業(yè)務需求，向財務共享中心輸出核算所需業(yè)務支持文件。在創(chuàng)新打造業(yè)財融合組織的基礎上，國有企業(yè)可以全面梳理部門、崗位職責，提煉業(yè)財融合節(jié)點，統(tǒng)一建立線上線下交流機制，規(guī)避業(yè)務、財務部門交流瓶頸。同時從不同類別數(shù)據(jù)、票據(jù)傳遞著手，建立雙向復核機制與督辦機制，明確復核人數(shù)多于2人以及辦理時間限制，確?；谪攧展蚕淼臉I(yè)財融合效率。在這個基礎上，對標業(yè)財融合新階段目標，建立健全AB崗機制