【家族企業(yè)管理模式問(wèn)題探究-以Z食品公司為例5900字（論文）】

家族企業(yè)管理模式問(wèn)題研究—以Z食品公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u6694[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；管理模式；持續(xù)發(fā)展 123028一、引言 12824二、Z公司管理模式分析 21088三、Z公司管理模式中存在的問(wèn)題 36510（一）初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 39430（二）缺乏完善的公司章程 331094（三）“任人唯親”現(xiàn)象較為突出 420474四、完善Z公司治理管理模式的對(duì)策 425715（一）建立科學(xué)的股權(quán)制度 424424（二）補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度 51049（三）重視人才，重視教育，健全用人制度 622855五、結(jié)論 617454參考文獻(xiàn) 7[摘要]家族企業(yè)是中國(guó)現(xiàn)階段普遍存在的一種企業(yè)類型，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)生了重要作用。家族企業(yè)管理模式的特點(diǎn)與其他企業(yè)形式相比具有極大的不同，然而，隨著家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大和時(shí)代的變遷，在企業(yè)管理模式方面出現(xiàn)諸多問(wèn)題，阻礙了家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前很多專家、學(xué)者也一直在關(guān)注著家族企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)以其內(nèi)部企業(yè)管理模式變革。因此，本文章以Z公司餐飲管理有限公司為例，探究該家族企業(yè)管理模式中存在問(wèn)題，初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、缺乏完善的公司章程、“任人唯親”現(xiàn)象較為突出，并試圖提出其解決方案以及經(jīng)營(yíng)管理之發(fā)展對(duì)策，建立科學(xué)的股權(quán)制度、補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度、重視人才，重視教育，健全用人制度。以及為其他家族企業(yè)在公司管理模式方面提供參考借鑒,進(jìn)而促進(jìn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；管理模式；持續(xù)發(fā)展一、引言中國(guó)是一個(gè)有著悠久而深厚的家庭文化傳統(tǒng)的國(guó)家。因此，中國(guó)的企業(yè)深深扎根于“家庭”文化之中，深深扎根于家庭文化之中，“家庭”方式普遍存在。在黨和國(guó)家政策的指導(dǎo)下，我國(guó)家庭企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的條件正在逐步改善，經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。據(jù)有關(guān)專家介紹，我國(guó)90%以上的私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大部分是家族企業(yè)。30年來(lái)，家族企業(yè)的發(fā)展在可持續(xù)發(fā)展、鼓勵(lì)創(chuàng)新、改善就業(yè)、提高人民生活等方面發(fā)揮了非常重要的作用。家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重越來(lái)越大。它很重要，在增加中國(guó)的就業(yè)和生產(chǎn)力方面發(fā)揮著重要的作用。顧名思義，家族企業(yè)就是一個(gè)以家族成員為核心的團(tuán)隊(duì)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者中有一半以上是家庭成員，擁有主要的決策權(quán)。管理家族企業(yè)，一些科學(xué)家給出了一種確定公司是否是家族企業(yè)的方法。首先，這取決于家族成員是否比外人持有更多的股份。第二，取決于董事會(huì)成員或總經(jīng)理是否有直系親屬。最后，它取決于公司的不同部門和董事是否都是親戚，如果他們滿足，這必然是一個(gè)家族企業(yè)。家族企業(yè)的任務(wù)是確定公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否主要掌握在家族成員手中。二、Z公司管理模式分析Z公司的管理模式具體分為四個(gè)階段，第一個(gè)階段：姻親創(chuàng)業(yè)，股權(quán)合理平分（1994-2002年）。Z公司的創(chuàng)建過(guò)程和大多數(shù)的家族企業(yè)都是大同小異，最初的企業(yè)掌控權(quán)由創(chuàng)始人潘宇海來(lái)掌握著，自從潘敏峰夫婦投資了潘玉海的168套房子以來(lái)，他們所占的比例已經(jīng)和潘玉海持平了。這三種貢獻(xiàn)率是:潘玉海:50%，潘敏峰:25%，蔡大標(biāo):25%，但潘敏峰和妻子沒(méi)有聯(lián)名簽字，但蔡大標(biāo)是代理。一半的股份由一個(gè)家庭管理，由夫妻共同擁有。這對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的小商店來(lái)說(shuō)不是問(wèn)題，但他們?yōu)?5年后發(fā)生的事情奠定了因果關(guān)系。第二階段:潘民峰、蔡大表、潘玉海的丈夫逐漸成為企業(yè)管理怪才(2003-2006)。Z公司在進(jìn)入餐飲行業(yè)發(fā)展高峰的過(guò)程中，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)理念提出了更高的要求，公司治理結(jié)構(gòu)也發(fā)生了新的變化。2003年，潘敏峰先生和蔡大標(biāo)先生夫婦提出主席輪值制，每五年更換一次，以促進(jìn)對(duì)外公關(guān)和品牌形象的提升。在與潘玉海商談并達(dá)成協(xié)議后，第一年，潘敏峰的丈夫蔡大標(biāo)作為公司董事長(zhǎng)出席了各種場(chǎng)合，并受到了主流媒體的采訪和關(guān)注。Z公司的創(chuàng)始人據(jù)信是蔡大標(biāo)。這削弱了原創(chuàng)始人潘玉海對(duì)Z公司的外部貢獻(xiàn)。此后，潘敏峰的丈夫蔡大標(biāo)安排親戚在Z公司擔(dān)任要職。潘玉海對(duì)此多次表示不滿，從此家庭內(nèi)部出現(xiàn)了分歧。潘民峰和凱大標(biāo)于2006年離婚。為了獲得孩子的監(jiān)護(hù)權(quán)，潘敏峰只將25%的財(cái)產(chǎn)權(quán)交給了蔡大彪。這樣，蔡大標(biāo)和潘玉海的產(chǎn)權(quán)就達(dá)到了55%。平等和分裂的尷尬局面也助長(zhǎng)了家庭內(nèi)部的爭(zhēng)斗。第三階段:引入風(fēng)險(xiǎn)投資，正式引發(fā)社會(huì)動(dòng)蕩(2007-2012年)。2007年,為了實(shí)現(xiàn)Z公司的清單,公司引入了兩個(gè)著名的投資家,提出一系列的規(guī)范性要求公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和現(xiàn)代化管理系統(tǒng)的引入,也提出了一系列的要求CAIDabiao”破裂的家庭,“很有可能。兩位著名的資本家都承認(rèn)蔡大標(biāo)的經(jīng)營(yíng)模式，并認(rèn)為自己比潘玉海強(qiáng)。高管們抓住這個(gè)機(jī)會(huì)更換了公司的老員工，削弱了潘玉海的內(nèi)部實(shí)力。從表面上看，Z公司的“家族分離”似乎是一個(gè)良好的開端，但實(shí)際上是Z公司內(nèi)部斗爭(zhēng)的開始。2009年的兩件大事加劇了家庭沖突。首先，他私生子的丑聞曝光。二是“審計(jì)風(fēng)暴”潘玉海的審計(jì)請(qǐng)求被拒絕，他們將Z公司告上了法庭。2013年，天河法院判處蔡大標(biāo)有期徒刑14年，沒(méi)收個(gè)人財(cái)產(chǎn)100萬(wàn)元。第四階段:潘玉海時(shí)代(2013年起)。自“德才華”以來(lái)，潘玉海一直持有Z公司的控股權(quán)。然而，由于之前的股權(quán)糾紛，Z公司失去了很多IPO機(jī)會(huì)，嚴(yán)重影響了家族內(nèi)部的活力。截至2014年3月，Z公司擁有570家門店。此后，門店數(shù)量一直沒(méi)有更新，過(guò)去混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)也沒(méi)有導(dǎo)致投資者多年對(duì)Z公司缺乏興趣，也沒(méi)有導(dǎo)致Z公司股價(jià)持續(xù)下跌。。三、Z公司管理模式中存在的問(wèn)題（一）初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理Z公司家族內(nèi)部沖突的主要原因是股權(quán)結(jié)構(gòu)由50變50。事實(shí)上，Z公司正式更名為“東莞市雙子食品有限公司”后，其股權(quán)結(jié)構(gòu)為(潘玉海占50%，潘敏峰夫婦各占25%，潘敏峰占25%)。她的丈夫蔡大標(biāo)(蔡大標(biāo)完全控制)不適應(yīng)當(dāng)時(shí)Z公司的長(zhǎng)期發(fā)展模式。這種公平的支付結(jié)構(gòu)在所有各方友好合作的最初階段可能不會(huì)引起意見(jiàn)分歧。然而，一旦發(fā)生糾紛，股東之間就容易產(chǎn)生糾紛，難以形成有效的決策結(jié)果。2007年，Z公司引入著名風(fēng)險(xiǎn)投資家，股權(quán)結(jié)構(gòu)保持平衡不變。如果不考慮其他控制因素(投票權(quán)、協(xié)同行動(dòng)協(xié)議等)，潘玉海和蔡大標(biāo)在沒(méi)有兩家知名風(fēng)投公司支持的情況下無(wú)法控制公司。值得注意的是，雖然風(fēng)險(xiǎn)資本在產(chǎn)權(quán)中所占的份額很小，但總份額卻特別重要。無(wú)論其投票權(quán)是否與蔡大標(biāo)或潘玉海合并，Z公司的相對(duì)控制權(quán)均屬于合并方。如果風(fēng)險(xiǎn)投資家分別與潘玉海或蔡大標(biāo)合并，Z公司再次進(jìn)入又一個(gè)死胡同。（二）缺乏完善的公司章程首先，在潘玉海的早期工作中，股東股權(quán)分配的權(quán)重并不是影響其股權(quán)的重要因素。據(jù)了解，潘民峰公司以夫妻形式進(jìn)行股權(quán)投資，沒(méi)有具體的章程。如果夫妻雙方都是公司管理層的股東，對(duì)于潘民峰晚婚導(dǎo)致的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定。第二，潘敏峰在未與弟弟潘玉海商量的情況下，單方面決定將自己在Z公司25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給蔡大標(biāo)，以換取子女的監(jiān)護(hù)權(quán)，導(dǎo)致蔡大標(biāo)與潘玉海之間發(fā)生了五起糾紛。五個(gè)位置相等的尷尬局面。最后兩點(diǎn)從根本上改變了家族企業(yè)中夫妻的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，為Z公司未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了潛在的內(nèi)部斗爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）“任人唯親”現(xiàn)象較為突出在Z公司未來(lái)的發(fā)展中，蔡大標(biāo)和潘玉海安排家人和親戚加入Z公司，分別擔(dān)任重要職務(wù)。Kuxin分別擔(dān)任Z公司公關(guān)部董事和副總裁。此外，蔡大標(biāo)的大熔爐、第二個(gè)大熔爐和他的兄弟也相繼加入了Z公司的管理團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于，家族企業(yè)之間是通過(guò)血緣、血緣和婚姻聯(lián)系在一起的。家族企業(yè)在親屬關(guān)系和共同利益的驅(qū)動(dòng)下，可以在早期工作中獲得較強(qiáng)的凝聚力、默契和最高水平的合作。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族成員在家族企業(yè)中占據(jù)重要地位的情況會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，家族成員之間的關(guān)系也會(huì)變得危險(xiǎn)。阻止家族企業(yè)的發(fā)展。此外，在這種管理模式下，家庭以外的員工不僅無(wú)法獲得公司內(nèi)部的歸屬感，而且還阻礙了家庭以外員工在工作中的積極性和創(chuàng)造性，感覺(jué)復(fù)雜。人際關(guān)系很難處理。留住人才。這也會(huì)降低家族企業(yè)對(duì)人才的吸引力，不利于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。。四、完善Z公司治理管理模式的對(duì)策（一）建立科學(xué)的股權(quán)制度1.按股東的貢獻(xiàn)值合理的股權(quán)分配在Z公司中，每個(gè)股東對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值是不同的，這意味著他們的貢獻(xiàn)率是相等的，不能或多或少地反映股東的貢獻(xiàn)價(jià)值。如果非流通股的價(jià)值不能反映股東的貢獻(xiàn)價(jià)值，那么無(wú)論股東做得多好，其個(gè)人利潤(rùn)都不會(huì)受到很大影響。這不僅激發(fā)了股東的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)造力，也助長(zhǎng)了他們的惰性。如果這種情況持續(xù)下去，必然會(huì)造成股東與股東之間的差距，也不會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在家族企業(yè)成立之初，應(yīng)該對(duì)其資本設(shè)計(jì)進(jìn)行詳細(xì)的考慮和分析，避免因股權(quán)分置結(jié)構(gòu)與股東價(jià)值不匹配而影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要途徑。投資者的引入可以增加技術(shù)和資金來(lái)源，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2.家族合伙人應(yīng)適時(shí)退出家族合伙人必須明確自己在家族企業(yè)中的角色。企業(yè)發(fā)展的需要隨著社會(huì)的變化而變化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念一旦跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，就必須主動(dòng)退出。對(duì)于那些退出的家族企業(yè)，它們可以收回部分或全部資本。但是，由于家族企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，股東持有的股份可以通過(guò)扣除當(dāng)時(shí)公司估值的x%和x倍的原始股價(jià)溢價(jià)來(lái)購(gòu)買，以保證其他合伙人的利益。國(guó)內(nèi)著名的供貨公司海天寮也依靠合作伙伴及時(shí)退出，并以張勇為核心制定了股份制方案，解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)的隱患。（二）補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是快餐連鎖企業(yè)職能戰(zhàn)略中最基本、最重要的戰(zhàn)略。中國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。除了中國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)化的困難之外，“Z公司”可以加強(qiáng)對(duì)西餐企業(yè)的借鑒，學(xué)習(xí)其成熟的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)西餐快餐的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)模式，并在模仿和學(xué)習(xí)西方食品標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中逐漸形成自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化模式?！癦公司”可以從以下幾個(gè)方面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略:一是規(guī)范經(jīng)營(yíng)環(huán)境。首先，所有店面的選址都要符合統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，客流的評(píng)價(jià)和地址的選擇都要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保店面未來(lái)能夠符合經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。其次，所有店鋪都要有相同的店名和統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?！癦公司”整體風(fēng)格定位簡(jiǎn)單明快。所有店面均采用落地玻璃，室內(nèi)設(shè)有通風(fēng)系統(tǒng)和空調(diào)設(shè)備。餐廳的低端快餐店沒(méi)有塑料桌椅，主要是木制的桌子，布料和皮革沙發(fā)。但是店內(nèi)的陳設(shè)并不統(tǒng)一，新舊店內(nèi)的座椅在顏色和風(fēng)格上都有細(xì)微的偏差。盡快制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使店內(nèi)風(fēng)格統(tǒng)一。第三，服務(wù)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一服務(wù)水平。只有通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)和完善的制度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這是標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)環(huán)境中的一個(gè)難點(diǎn)。還要利用連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，更好地開展標(biāo)準(zhǔn)化工作。二是設(shè)施設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。廚房食品加工設(shè)備和服務(wù)設(shè)備應(yīng)統(tǒng)一訂購(gòu)和維護(hù)。廚房設(shè)備的統(tǒng)一是食品統(tǒng)一的基礎(chǔ)。在當(dāng)代企業(yè)家的許多離婚案例中，夫妻因?qū)就顿Y處理不當(dāng)而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的情況并不少見(jiàn)。Z公司可以事先在公司章程中明確股東之間的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并必須增加一項(xiàng)條款，經(jīng)全體股東批準(zhǔn)。我國(guó)《公司法》第71條規(guī)定:“有限責(zé)任公司的股東可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股份?！惫菊鲁塘碛幸?guī)定的，依照本規(guī)定執(zhí)行?！背嗽诠菊鲁讨忻鞔_股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定外，還可以設(shè)計(jì)公司章程中增加股東表決權(quán)的制度。公司法第42條規(guī)定:“股東大會(huì)按照出資比例行使表決權(quán)，但公司章程另有規(guī)定的除外?！币簿褪钦f(shuō)，股東的表決權(quán)可能與出資比例不一致。公司成立時(shí)，如果按股東出資額比例確定的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在上述法律風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)公司章程規(guī)定股東表決權(quán)，擴(kuò)大或限制一個(gè)或多個(gè)股東的表決權(quán)，實(shí)行資本投票制度，避免公司決策失誤。但是，本規(guī)定的具體實(shí)施還需要公司股東簽署特別股東大會(huì)或修改公司章程，以提高上述規(guī)定的可操作性，并提供具體細(xì)節(jié)。（三）重視人才，重視教育，健全用人制度科學(xué)的管理制度是企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。傳統(tǒng)的家庭管理往往只受“家長(zhǎng)”安排的約束，而家長(zhǎng)擁有絕對(duì)的權(quán)利。因此，許多決定是主觀的，科學(xué)和企業(yè)正在從家庭管理走向現(xiàn)代管理。管理改革是這一過(guò)程的重要組成部分，可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，鑒于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，家族企業(yè)需要建立和完善股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、控制委員會(huì)等制度，并建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，在各機(jī)構(gòu)的權(quán)利和責(zé)任之間建立明確和相互關(guān)聯(lián)的聯(lián)系。其次提高大企業(yè)決策的科學(xué)化水平，用科學(xué)的方案取代以往的隨意決策的經(jīng)驗(yàn)；在創(chuàng)業(yè)發(fā)展中，決策問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)發(fā)展的背景密切相關(guān)：后果并不明顯，但隨著項(xiàng)目的擴(kuò)大，隨意性將給項(xiàng)目帶來(lái)致命的打擊。因此，現(xiàn)有的決策方法必須被科學(xué)的解決方案所取代。五、結(jié)論在中國(guó)，90%以上的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大部分是家族企業(yè)。30年來(lái)，家族企業(yè)的發(fā)展在可持續(xù)發(fā)展、鼓勵(lì)創(chuàng)新、改善就業(yè)和提高人民生活方面發(fā)揮了極其重要的作用。我國(guó)家族企業(yè)面臨的問(wèn)題主要包括：產(chǎn)權(quán)受到侵犯、管理改革困難、企業(yè)質(zhì)量差等。這些問(wèn)題對(duì)有關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)生了非常明顯的負(fù)面影響。家庭企業(yè)中財(cái)產(chǎn)關(guān)系的侵犯表現(xiàn)為所有者之間和企業(yè)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)關(guān)系的侵犯。因此，必須建立科學(xué)的司法制度，完善公司的規(guī)章制度，重視人才培養(yǎng)、教育，完善用人制度，重塑家族企業(yè)文化，創(chuàng)造現(xiàn)代、和諧、進(jìn)步的企業(yè)文化。在家族企業(yè)中，企業(yè)主的家庭成員通常會(huì)管理公司，將企業(yè)管理權(quán)移交給行政集體，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)主和家庭成員的利益受損，同時(shí)也會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的根源在于融資渠道狹窄，但家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式不允許所有權(quán)與產(chǎn)權(quán)分離，不允許影響傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展。中國(guó)家族企業(yè)的要素結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)共同決定了家族企業(yè)管理的質(zhì)量，甚至是企業(yè)管理改革的情況。融資渠道和結(jié)構(gòu)的有效改善在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，真正的家族企業(yè)的封閉性和局限性必然會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展，最終被淘汰。在市場(chǎng)上。因此，改革現(xiàn)代家族企業(yè)管理體制是企業(yè)生存的必由之路。通過(guò)研究可以發(fā)現(xiàn)，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式，真正克服家族企業(yè)面臨的困難，制定完善的管理措施可以提供一個(gè)真正的基礎(chǔ)。儒家家族企業(yè)管理。向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，將使Z公司家族企