人才管理淺析畢業(yè)設計

人才管理淺析隨著人類跨入21世紀，科學技術的發(fā)展愈益呈現(xiàn)出不斷加速的總體態(tài)勢，世界已經(jīng)進入信息時代，經(jīng)濟全球化趨勢日益凸顯，知識經(jīng)濟初見端倪，創(chuàng)新浪潮在全球涌動，生產(chǎn)社會化限度不斷提高，以知識創(chuàng)新為特性的新經(jīng)濟正在蓬勃興起。在經(jīng)濟競爭日益劇烈、國際市場日益開放的今天，各個公司間的竟爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了人才的競爭，更具體的講，是公司人才管理方式上的競爭。因此，有必要在公司中樹立一種新的理念，建立一種新的人才管理模式來適應新的挑戰(zhàn)。從這一點出發(fā)，本文來探討我國人才管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，針對這些問題，指出我國人才管理應當從那些方面來提高，如何來貫徹這些措施。以期有益于我國公司人才的管理理論與實踐的發(fā)展。人才資源是第一資源，當今社會的競爭，歸根到底是人才的競爭，核心是高層次人才的競爭。胡錦濤總書記在全國人才工作會議上強調(diào)指出:“人才問題是關系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關鍵問題,實行人才強國戰(zhàn)略是黨和國家一項重大而緊迫的任務?！备邔哟稳瞬攀枪景l(fā)展的主線，高層次人才的數(shù)量和質(zhì)量，決定著一個公司的核心競爭力。由于經(jīng)濟的飛速發(fā)展,對人才的規(guī)定也越業(yè)越高，使得一些公司的人才隊伍存在了一定的不適應性,突出表現(xiàn)在人才數(shù)量局限性和人才后備加力量緊張,特別是缺少高層次人才和高級管理人才。因此人才引進工作在公司實行人才強企戰(zhàn)略中的作用顯得更加突出。一、人才的引進 人才的引進要有計劃性、明確性、針對性和戰(zhàn)略性。要從公司發(fā)展的實際需要出發(fā),依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,充足考慮各種專業(yè)人才的合理配置、優(yōu)化組合,各種人才的知識結構、職稱結構、學歷結構和年齡結構是否合理，引進的人才特別是高層次人才是否可以與本公司實際情況和未來發(fā)展相融合、相促進，從而制定出人才引進的短期計劃和長期戰(zhàn)略。只有這樣，才干有效避免“饑不擇食”、“急功近利”地盲目引進和不切實際的“追尖追高”,才干使引進人才與公司現(xiàn)有人才資源有機配置,構建合理的專業(yè)人才梯隊,加強公司團隊建設。此外,還要對的結識和解決“顯才”與“潛才”的辯證關系,不僅要引進一些急需、緊缺的顯人才,也要更多地選拔優(yōu)秀、年輕、嶄露頭角、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?并努力發(fā)明條件開發(fā)他們的潛能,讓他們脫穎而出。人才的引進要有政策保障。引進高層次人才，要打破常規(guī)，制定優(yōu)惠政策，發(fā)明有利條件，在分派制度、獎勵制度、專業(yè)技術職務評聘、住房分派等方面要有特殊的辦法、靈活的政策；要為他們發(fā)明良好的工作氛圍、人際關系、高品位的公司文化等等。特別是對于高層次人才來說，他們更注重的是工作氛圍和自身發(fā)展，待遇不僅僅是高薪，關鍵是做到公正、公平、合理，要按勞取酬，體現(xiàn)績效。引進人才要積極積極，要充足運用現(xiàn)代化信息手段開拓視野，掌握信息，要加強自身信息和形象的宣傳、發(fā)布，明確擬引進高層次人才的資歷、專業(yè)及其現(xiàn)狀和擬提供的條件，建立廣泛的人才信息網(wǎng)。人才的引進要有科學的考核評價體系。建立引進人才的考核評價體系，是引進人才工作中必不可少的重要環(huán)節(jié)。擬引進人員的學歷、職稱、年齡等看得見的情況是容易考核的，但其管理水平、知識水平、創(chuàng)新能力、培養(yǎng)潛力、基本素質(zhì)、思想素質(zhì)、協(xié)作能力等看不見的東西則不太容易判斷，因此成立一個由各類專家組成的專家考核評價小組，是保證引進人才質(zhì)量的關鍵。公司自身依靠一段時間的發(fā)展，在公司進行生產(chǎn)銷售，技術研發(fā)的過程中，本公司的土壤會培養(yǎng)出一批適合自身發(fā)展的人才，在隨著公司成長過程中自身的能力得到了培養(yǎng)，潛力得到了發(fā)揮。公司要善于發(fā)現(xiàn)這樣的人才。在平時，公司應當建立自己的人才庫。花一些時間和高等院校的就業(yè)指導中心、專業(yè)人才服務機構建立良好的關系，并鼓勵內(nèi)部員工積極參與行業(yè)內(nèi)的專業(yè)組織與活動，經(jīng)常瀏覽人才網(wǎng)站，將一些合適的人才簡歷收入公司的人才庫中；注旨在一些專業(yè)的網(wǎng)站與刊物上發(fā)布招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在公司需要一個優(yōu)秀的人才之前就先建立好它。在此想說明的是，不要把希望寄托在通過挖墻腳來招聘人才。這樣招聘成本較高，招聘的人才不穩(wěn)定，并且不一定能和公司文化相融合。公司招聘的人才不一定是最佳的，但一定應當是最適合本公司的。二、人才的管理和使用樹立理解人才、尊重人才、服務人才的新觀念。當今時代是信息時代、知識經(jīng)濟時代、提倡個性化的時代。各種人才來自不同的地區(qū)，有著不同的人生經(jīng)歷、文化背景、知識背景和宗教信仰背景。要認同、容納、包涵人才的各個方面，甚至是缺陷。必須愛惜和理解人才，充足尊重人才的個性，對人才的管理要個性化、人性化，寓管理于服務之中。尚有，有些工作短期內(nèi)出成果并不容易，甚至有些工作也許花費了工作者相稱多的精力、時間卻也許只有很少或沒有成果，對于這些情況，要給予充足的理解和相應的支持。建立富有彈性的靈活用人機制。為保障能積極地引進高層次人才，必須建立富有彈性的靈活用人機制，不求所有，但求所用，這是沖破高層次人才難引進這個瓶頸的關鍵。如：直接調(diào)入，將其人事關系等轉(zhuǎn)入本公司；暫時無法辦理人事關系的，可以借用、聘用，先開展工作，再辦理正式手續(xù)；若不能全職來公司工作的，可以短期簽約，建立合作關系等。對人才不需要進行壟斷，允許人才進行兼職。這對于人才發(fā)展更好，使人才可以多角度從事各種工作，多角度吸取知識，其成長也就更快。靈活的用人機制還可以緩解高層次人才流失的矛盾，逐步打破人才單位所有制的束縛，達成真正的資源共享。優(yōu)化管理隊伍，提高管理人員素質(zhì)。為保證人才干得以引進、留住、用好，必須提高各級管理隊伍的素質(zhì)。要加強對管理者的管理，不斷更新管理人員的思想觀念，不斷接受先進的人本管理思想，適當引進一些高層次的管理專業(yè)人才，逐步優(yōu)化內(nèi)部管理結構，提高公司管理者的整體素質(zhì)，促進管理人員專業(yè)化。真正的人才是可遇而不可求的，擁有了對本公司有價值的人才，公司能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，要看這些人員是否能滿足公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要。對公司招聘來的人才公司必須給與重視和重點培養(yǎng)，也就是要做好人才的使用。公司需要通過建立常規(guī)制度對員工狀況進行盤點，采用科學的方法，運用考核和測評手段對員工的職位履行能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿M行有效地評估，分析，涉及員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。對每一種工作進行精密的分析，擬定這項工作的性質(zhì)，難易限度，所需學歷、能力、經(jīng)驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，盡量開發(fā)出人才的潛在才干。不僅可以幫助他們完畢人生職業(yè)的規(guī)劃，同時也能使他們在公司中充足展現(xiàn)他們的才華，可以與公司命運共聯(lián)。人才當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分卻希望在專業(yè)上獲得提高，因此，應建立迎合需要的職業(yè)管理機制來滿足不同價值觀員工的需求。有些公司采用了雙重職業(yè)途徑獲得了成功。微軟公司曾采用將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法，但該方法對于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔負管理責任的技術人才講沒什么吸引力。微軟公司不愿由于職業(yè)管理問題而失去這部分核心人才，于是，他們在技術部門建立了正規(guī)的技術升遷途徑，認可他們并支付相稱于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起可比性，微軟還在各個專業(yè)設立起“技術級別”。這些級別反映了技術人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行就迎合了那部分核心技術人才的需要，也提高了他們的忠誠度。人才往往擁有自己獨特的，別人所不易掌握的知識，所以他們會刻意保存或隱藏自己的知識。而對于公司來說，要充足運用他們的人力資本，讓他們參與到團隊中，在團隊中大家可以發(fā)揮自己的專長，取長補短，人才的知識也可以滲透到組織中，形成知識共享。從而分散和減少了組織對個人的依賴性。客觀上減少了公司人力資本的風險。此外，知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學習，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提高自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學習活動在客觀上也提高了公司的人力資本存量，對公司的長期發(fā)展帶來積極的回報。當然，這種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進行。通過成員之間的溝通與交流，往往可以激發(fā)新的思想，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完畢團隊的任務，通過團隊人們也交流了感情，帶來的人際關系的改善對提高公司的效率都有積極、深遠的影響。培訓可以塑造優(yōu)秀的人才，通過培訓，人才的潛力也可以達成最大限度的發(fā)揮，才可以更好的為公司服務。由于人力資本的投資不再符合邊際收益遞減，而是邊際收益遞增的。員工的知識技能也需要不斷的更新，補充才干適應整個社會的節(jié)奏。對于員工的培訓一定要有針對性，一方面配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時結合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關系”，這是員工管理的最佳境界。對人才的培訓要看得長遠一些，不要由于個別人培訓后跳槽就因噎廢食，要考慮到公司以后整體的發(fā)展。由于培訓是公司的一項投資，所以進行培訓時公司也要采用一些措施來控制自己的投資結果，防止培訓后員工的流失。協(xié)議是公司和員工權利的法律保障，加強對協(xié)議的管理，不僅保護公司的合法權利，也保護了員工的合法權利。把協(xié)議納入培訓管理，一旦出現(xiàn)糾紛，公司和員工都可以通過法律把自己的損失降到最低。要用好人才，也要充足發(fā)揮公司文化的作用，用優(yōu)秀的文化來吸引人，塑造人。重視員工的“文化”管理。公司文化對于員工管理的重點在于公司遠景目的與員工的個人愿景。員工是公司發(fā)展的核心力量，某種限度上說，員工決定了公司遠景目的。所以公司在制定目的及戰(zhàn)略規(guī)劃時，應提供機會讓員工參與決策，取得他們的認同和理解，化公司遠景為個人愿景，從而激發(fā)員工自發(fā)的、長期的奉獻精神。人才的培養(yǎng)和保存培養(yǎng)和引進是人才隊伍建設中的兩個重要方面。公司自身也是人才聚集之地,其中不乏各類高層次人才。在重視引進人才的同時，必須注意培養(yǎng)、使用好現(xiàn)有人才,盤活現(xiàn)有人才隊伍，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，關鍵是要為所有的人才營造寬松的工作氛圍，提供公平競爭的土壤。促使新老人才都有所作為，才會使人才隊伍永遠充滿活力。對涉及引進人才在內(nèi)的人才隊伍廣泛開展繼續(xù)培養(yǎng),不斷更新和拓寬知識領域,提高能力特別是創(chuàng)新能力,促進學習型、創(chuàng)新型社會的形成。引進人才不易，穩(wěn)住人才更難。要穩(wěn)住人才，一方面，必須努力發(fā)明一個寬松、和諧、充滿活力的環(huán)境,用事業(yè)留住人。另一方面，營造良好的生活、工作氛圍，用感情留住人。第三，努力建立有效的人才管理機制。胡錦濤總書記在全國人才工作會上強調(diào):“人才工作的活力取決于體制和機制?！睘榇?要引入競爭機制,完善分派激勵機制，鼓勵公平競爭,優(yōu)勝劣汰,全面實行聘任制度,使優(yōu)秀人才快速脫穎而出。公司能否留下優(yōu)秀的人才也是衡量公司是否優(yōu)秀的關鍵內(nèi)容。公司內(nèi)部應當不斷完善公司的激勵機制，讓優(yōu)秀人才與公司共命運，也只有這樣，公司才會不斷地發(fā)展。要想留住人才，一方面就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀?，F(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，并且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。國外許多知名公司在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍?，F(xiàn)代的人力資源管理是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這規(guī)定公司圍繞戰(zhàn)略目的，系統(tǒng)地看待公司人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。中國許多公司都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不管是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完畢的，人力資源部這時重要起協(xié)調(diào)作用。在具體操作時，下面的激勵也是可以考慮的：1．競爭力的薪酬。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才可以接受工作的下限。然而對于人才來說，他們所發(fā)明的效益遠遠高于公司員工的平均收益，那么他們的價值也應遠遠高于社會平均薪酬。因此，人才的薪酬應隨行就市，保證其薪酬水平與其發(fā)明的價值相應。只有支付了具有較強競爭力的薪酬，才干滿足人才的需求，人才才也許不被競爭對手挖走。薪酬雖然是短期的激勵，但是它的激勵作用是其他方法都無法取代的。2．長期激勵。如何克服短期行為，使員工長期盡心盡力的為公司服務，長期激勵顯得非常重要。目前比較常用的長期激勵方案有，年薪制，股票期權，虛擬股票，股票增值權等。具體采用什么樣的方式，也要和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段結合起來。3．文化。千萬不要認為人才流失只是由于錢，高幾倍的薪水的確令人誘惑，但是當一個成熟的人才離開原公司奔向新東家時，文化與品牌，健全的流程，組織中的關系，責任與授權，培訓與發(fā)展等，都也許是非常具有吸引力的因素。所以，不僅要從物質(zhì)上激勵，同時要關心員工的感受，為他們的工作、生活著想，給他們提供良好的培訓等讓他們感