【生產(chǎn)方式在S汽車公司的應(yīng)用探究案例21000字（論文）】

精益生產(chǎn)方式在S汽車公司的應(yīng)用研究案例目錄TOC\o"1-2"\h\u21817一、引言 -1-摘要：近年來，隨著企業(yè)綜合實力不斷提高，管理水平不提升，許多企業(yè)開始重視精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)以其獨特的優(yōu)勢正逐漸影響著我國的汽車制造業(yè),其中包括了柳州五菱汽車工業(yè)有限公司。柳州五菱汽車工業(yè)有限公司是一家中外合資企業(yè)，專注于汽車零部件、發(fā)動機及專用汽車產(chǎn)品的設(shè)計等，在營銷體系上建立起了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，且專注于為客戶提供低成本、高價值優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。本文以柳州五菱汽車工業(yè)有限公司為研究對象，分析精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容特點和該管理方式在企業(yè)管理中應(yīng)用效果研究，并在原有的基礎(chǔ)上提出新的精益生產(chǎn)管理方案，完善舊的管理方式。經(jīng)過周密的策劃部署以及新的方案設(shè)計，新的精益項目必將順利實施，在精益項目組織人員的統(tǒng)籌管理下，為柳州五菱汽車工業(yè)有限公司的發(fā)展錦上添花。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；全員生產(chǎn)維護；均衡生產(chǎn)一、引言近20年來，伴隨國內(nèi)經(jīng)濟的不斷上行，國內(nèi)汽車市場出現(xiàn)嚴重消費透支的現(xiàn)象，加之全球經(jīng)濟進入新常態(tài)且處于下行波動期，中國汽車業(yè)在2018年下半年首次出現(xiàn)負增長，宣告汽車行業(yè)正式進入寒冬。受宏觀經(jīng)濟下行壓力增大、消費者信心降低、前期汽車消費刺激政策逐步退坡等影響，到2019年，該形勢并沒有任何好轉(zhuǎn)。2020年受疫情影響，產(chǎn)銷持續(xù)下跌，而后隨著疫情防控常態(tài)化、促銷、環(huán)保標準切換等國家政策得拉動，疫情后行業(yè)恢復(fù)良好，且消費升級趨勢明顯。在多重因素綜合影響下，我國汽車市場將進入存量博弈與優(yōu)勝劣汰階段，市場銷量的主體需求或?qū)⒅饾u由換購和增購占據(jù)。柳州五菱汽車工業(yè)有限公司成立于2007年，是由廣西汽車集團有限公司（原柳州五菱汽車有限責(zé)任公司）整合原有汽車零部件、發(fā)動機、專用車業(yè)務(wù)，與香港上市公司五菱汽車集團控股有限公司共同設(shè)立的大型中外合資企業(yè)，是國家科技創(chuàng)新示范企業(yè)、國家“863”計劃課題承擔(dān)單位及千億元產(chǎn)業(yè)廣西汽車零部件研發(fā)中心，入選全球零部件配套供應(yīng)商百強企業(yè)。五菱工業(yè)公司將以市場為導(dǎo)向，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新，推動零部件、發(fā)動機、專用車等汽車制造業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，為客戶創(chuàng)造高價值低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為將公司建設(shè)成為具備良好自主創(chuàng)新能力和市場競爭優(yōu)勢，在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中占有一定地位的國內(nèi)一流、國際化的汽車企業(yè)而努力。公司長期致力于精益生產(chǎn)推進工作，始終堅持以客戶的熱枕為導(dǎo)向，以全員參與、持續(xù)改進、標準化、制造質(zhì)量、縮短制造周期為原則。通過了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認證、OHSMS職業(yè)健康安全管理體系認證、ISO14001環(huán)境管理體系認證等,經(jīng)過十多年精益生產(chǎn)管理的推進、全員不斷學(xué)習(xí)及使用精益工具，保證管理的一致性和可持續(xù)發(fā)展，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，同時依靠高效、穩(wěn)定和高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，使公司成為客戶值得信賴的合作伙伴。在第十九屆上海國際汽車工業(yè)展覽會上，柳州五菱汽車工業(yè)有限公司提出了匠心智造。面對汽車行業(yè)變革挑戰(zhàn)和機遇，柳州五菱工業(yè)有限公司將集中力量和資源聚焦發(fā)動機、底盤、車身業(yè)務(wù)，用智能制造推動技術(shù)、工業(yè)轉(zhuǎn)型升級，加強自主設(shè)計能力，構(gòu)建系統(tǒng)集成能力，提升企業(yè)核心競爭力，為中國汽車工業(yè)由大變強做更多貢獻。我國汽車制造業(yè)領(lǐng)域的競爭異常激烈，自主品牌汽車企業(yè)與發(fā)達國家的汽車企業(yè)相比起步較晚，在設(shè)計工藝、加工工藝、生產(chǎn)自動化程度、管理模式等方面有一定差距。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較為廣泛的生產(chǎn)管理模式之一。企業(yè)通過實施精益生產(chǎn)模式來增加綜合市場競爭力和更廣闊的發(fā)展空間。因此，柳州五菱汽車工業(yè)有限公司如何加強精益生產(chǎn)模式的改進，增強成本控制，強化生產(chǎn)過程質(zhì)量監(jiān)控，建立市場信息反饋機制，減少產(chǎn)品庫存，進而提高企業(yè)的核心競爭力和生存能力，是我們亟待解決的問題之一。二、精益生產(chǎn)相關(guān)理論研究（一）精益生產(chǎn)方式概念精益生產(chǎn)方式(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(JustInTime生產(chǎn)方式”)的贊譽之稱，“精益”的“精”意指精干，“益”含義是“效益”。精益”就是要以最小的投人,取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計生產(chǎn)出來，以最低的成本、合理的價格在市場上銷售,以明顯的競爭優(yōu)勢,全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實到經(jīng)濟效益上。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"第二次世界大戰(zhàn)后,日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約。此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。當(dāng)\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進行競爭的。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不到福特公司一天的產(chǎn)量。因此，豐田的大野耐一等人，在分析大批量生產(chǎn)方式后，根據(jù)自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生產(chǎn)是一種繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式以后的又一種新興的生產(chǎn)方式，它圍繞著徹底消滅浪費這個核心理念，在企業(yè)管理的各個層面都貫徹了不同的管理理念并開創(chuàng)了一套完整的生產(chǎn)管理技術(shù)和方法。這種生產(chǎn)方式能夠以越來越少的資源消耗生產(chǎn)出最能滿足顧客需求的接近完美的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)是一個不斷發(fā)展和完善的過程，它從最直接的生產(chǎn)管理過程開始，逐漸發(fā)展到了企業(yè)運營過程中所有產(chǎn)生浪費的環(huán)節(jié)，包括：原料的采購過程、產(chǎn)品的開發(fā)過程和銷售過程等，逐漸形成了一個徹底消滅浪費的社會協(xié)作系統(tǒng)。（二）精益生產(chǎn)方式主要工具隨著精益生產(chǎn)的廣泛應(yīng)用，精益生產(chǎn)理論誕生了很多實用性很強的工具，其包含5S管理，TPM等基礎(chǔ)工具，也包含防錯，柔性生產(chǎn)和快速換模等深入改善的工具，熟練掌握并應(yīng)用這些工具，可以幫助企業(yè)快速地推進精益的實施。其主要的管理工具介紹如下：1.全員機器設(shè)備保全(TMP)全員機器設(shè)備保全(TMP)是準時化生產(chǎn)的必要條件，目的是借助全員的參與實現(xiàn)機器設(shè)備過程控制和防范。TMP的推行先要具有機器設(shè)備的相關(guān)標準，如日常工作維護保養(yǎng)標準、部件更換標準等，繼而便是公司員工對標準的掌握和執(zhí)行。TMP推行的目的是事前防范和發(fā)現(xiàn)問題，通過細致到位的全方面維護保養(yǎng)保證機器設(shè)備的“零故障”，為均衡生產(chǎn)和準時化生產(chǎn)帶來保障。2.防錯防錯是通過機械方式或者自動感應(yīng)的方式避免錯誤發(fā)生，或者在錯誤發(fā)生后可以及時的發(fā)現(xiàn)并報警，繼而防止不合格產(chǎn)品流到下一道工序的方法，它可以分為事前預(yù)防和事后檢測兩種方式，目前防錯方法已經(jīng)上升到了一種系統(tǒng)化理念，被眾多企業(yè)推廣。3.生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡是在產(chǎn)品線連續(xù)生產(chǎn)的前提下，通過作業(yè)方法的改進，人員的增減，達到工時的優(yōu)化，實現(xiàn)整條生產(chǎn)線各個工序按照同一生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)，避免工時的浪費。當(dāng)然在掌握精益生產(chǎn)工具的同時，精益理論還提供了精益生產(chǎn)推行的基本思路，第一步，選擇關(guān)鍵流程；第二步，價值流分析；第三步，改善方案的討論實施；第四步，企業(yè)文化營造；第五步，推廣到整個企業(yè)。精益工具貫穿于整個過程，將精益理論與實踐相結(jié)合，是先進制造型企業(yè)的必然選擇。4.5s現(xiàn)場管理法5s包含整理、整頓、清潔、規(guī)范和素養(yǎng)5個方面，是精益生產(chǎn)實施改進的基礎(chǔ)?，F(xiàn)場目視化管理是一種直觀的，以視覺感官為基礎(chǔ)的管理方法，可以使現(xiàn)場環(huán)境更加清晰有序，規(guī)范現(xiàn)場管理，提高工人的工作效率。標準化作業(yè)可以指導(dǎo)現(xiàn)場操作者操作，是管理現(xiàn)場的依據(jù)，管理改善的基礎(chǔ)，引申來說，公司的任何經(jīng)營活動都需要標準化，如流程，體系，環(huán)境等。5.快速換模（SMED）快速換模理論的根據(jù)是運籌技術(shù)和并行工程。它可以將一種正在進行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序?？焖贀Q模法同時也常指快速切換?？焖贀Q模法能夠并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費的狀態(tài)。其目的旨在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時間，而其關(guān)鍵點又在于劃定內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換，并將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉(zhuǎn)換，然后盡可能地縮短內(nèi)、外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。三、柳州五菱汽車工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)實施現(xiàn)狀（一）柳州五菱汽車工業(yè)有限公司簡介柳州五菱汽車工業(yè)有限公司（以下簡稱五菱工業(yè)公司）成立于2007年，是由廣西汽車集團有限公司（原柳州五菱汽車有限責(zé)任公司）整合原有汽車零部件、發(fā)動機、專用車業(yè)務(wù)，與香港上市公司五菱汽車集團控股有限公司共同設(shè)立的大型中外合資企業(yè)，是國家科技創(chuàng)新示范企業(yè)、國家“863”計劃課題承擔(dān)單位及千億元產(chǎn)業(yè)廣西汽車零部件研發(fā)中心，入選全球零部件配套供應(yīng)商百強企業(yè)。五菱工業(yè)公司主要經(jīng)營的產(chǎn)品有車身結(jié)構(gòu)件，白車身總成件，儀表板橫梁，座椅骨架，底盤結(jié)構(gòu)件，安全支架，新能源電池托盤及電池蓋等產(chǎn)品。其中電池托盤和電池蓋是公司戰(zhàn)略性產(chǎn)品，決定企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。五菱工業(yè)公司的主要產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有：沖壓、焊接、涂膠烘干、機械加工等。有自動化沖壓設(shè)備8臺，各類焊接工作站30余臺，車身地板板焊接總成線1條，涂膠生產(chǎn)線3條。各種鉚接設(shè)備7臺，涂膠工作站5臺。可承接并制造各種工藝和結(jié)構(gòu)復(fù)雜的金屬產(chǎn)品。五菱工業(yè)公司秉承了集團三十年來專業(yè)造車的豐富經(jīng)驗，專注于汽車零部件、發(fā)動機及專用汽車產(chǎn)品的設(shè)計與制造業(yè)務(wù)，在同步研發(fā)、核心制造能力建設(shè)、資源集成、營銷體系上建立起了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，專注于為客戶提供低成本、高價值優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。公司目前在柳州、青島、重慶、貴陽及印尼設(shè)有大型汽車零部件和整車生產(chǎn)基地，主導(dǎo)產(chǎn)品及產(chǎn)能為：底盤、沖焊和內(nèi)外飾三大類汽車零部件年配套能力達200萬臺套；汽車發(fā)動機年生產(chǎn)能力達80萬臺；專用車年生產(chǎn)能力達12萬輛。受2020年上半年疫情的不利影響，公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入人民幣153.82億元，較上一年度增加8%。五菱工業(yè)公司將以市場為導(dǎo)向，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新，推動零部件、發(fā)動機、專用車等汽車制造業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，為客戶創(chuàng)造高價值低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為將公司建設(shè)成為具備良好自主創(chuàng)新能力和市場競爭優(yōu)勢，在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中占有一定地位的國內(nèi)一流、國際化的汽車企業(yè)而努力。（二）柳州五菱汽車工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)實施情況五菱工業(yè)公司的精益生產(chǎn)模式已經(jīng)在某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始應(yīng)用，其目的是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度的節(jié)省成本。1.客戶為中心，提高競爭力公司長期致力于精益生產(chǎn)推進工作，始終堅持以客戶的熱枕為導(dǎo)向。五菱工業(yè)公司的企業(yè)宗旨是造人，造車，造企業(yè)。以五菱發(fā)展為重；繼承學(xué)習(xí)創(chuàng)新；客戶至上；以人為本，團隊合作的企業(yè)核心價值觀。遵守團結(jié)、高效、和諧；敢負責(zé)，不推諉，做好本職的事，追求團隊成功；快速響應(yīng)，持續(xù)改進，為客戶創(chuàng)造價值的行為準則。五菱工業(yè)公司能在汽車行業(yè)中站住腳跟，蓬勃發(fā)展，都離不開公司的艱苦奮斗，自強不息的精神。五菱工業(yè)公司方方面面離不開客戶，以客戶為中心，了解客戶真正所想所需，激發(fā)公司的創(chuàng)新思想，提高客戶的忠誠度，讓企業(yè)在汽車行業(yè)中提高競爭力。在面臨嚴峻的疫情，口罩物資匱乏，公司提出了“人民需要什么，五菱就造什么”的口號，讓五菱收獲了滿滿的人氣和良好的口碑。2.持續(xù)改進，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展是新時代中國經(jīng)濟發(fā)展的鮮明特征。高質(zhì)量發(fā)展是體現(xiàn)新的發(fā)展理念，以質(zhì)量第一、效益優(yōu)先為原則的發(fā)展。先進的制造業(yè)是制造業(yè)中創(chuàng)新最活躍、成果最豐富的領(lǐng)域，也是價值鏈上高利潤、高附加值的領(lǐng)域。五菱工業(yè)公司以全員參與、持續(xù)改進、標準化、制造質(zhì)量、縮短制造周期為原則。通過了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認證、OHSMS職業(yè)健康安全管理體系認證、ISO14001環(huán)境管理體系認證等,經(jīng)過十多年精益生產(chǎn)管理的推進、全員不斷學(xué)習(xí)及使用精益工具，保證管理的一致性和可持續(xù)發(fā)展，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，同時依靠高效、穩(wěn)定和高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，使公司成為客戶值得信賴的合作伙伴。3.匠心智造，實現(xiàn)“制造”向轉(zhuǎn)變“智造”五菱工業(yè)公司長期致力于智能制造精益化生產(chǎn)推進工作，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，五菱工業(yè)打造出精益生產(chǎn)融合智能制造新模式，成功實現(xiàn)“制造”向“智造”轉(zhuǎn)變。目前，五菱工業(yè)已具備年產(chǎn)100萬套齒輪加工能力，一批國際一流的核心零部件加工設(shè)備，配備有電驅(qū)動系統(tǒng)總成裝配產(chǎn)線、乘用電動整體橋總成生產(chǎn)線、60KW及以上中高壓電機產(chǎn)線、中高壓電機控制器裝配線等，確保電驅(qū)動系統(tǒng)關(guān)鍵零部件和制造過程自主可控。并于去年建成了國內(nèi)第一條熱氣漲生產(chǎn)線，通過國家工信部評審，可以將材料抗拉強度提升至1400MPa，成型后產(chǎn)品軸線整體回彈小于0.5mm/m，應(yīng)用在底盤結(jié)構(gòu)件（如扭梁、副車架等零件）、側(cè)圍加強件等產(chǎn)品中，不僅在汽車輕量化上邁出了重要一步，也有效解決了偏置碰撞安全需求。不僅如此，五菱工業(yè)公司助推廣西首個數(shù)字化、智能化、自動化的綠色制造底盤示范性工廠成為現(xiàn)實，2019年公司智能工廠已投入使用。與此同時，五菱工業(yè)從配套微車向配套乘用車升級，乘用車零部件配套占比已達到70%，與世界強企佛吉亞、美國車橋等成立了多家合資公司。4.現(xiàn)場5s實施，減少成本浪費5s管理指在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素進行“整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)”等活動的總稱。五菱工業(yè)公司5s管理的實施，為工作人員創(chuàng)造清潔、舒適和安全的工作場所，這種工作場所易于吸引客戶，能讓客戶感到舒適，并與訓(xùn)練有素的技術(shù)人員和施工人員一道，在良好的工作環(huán)境和工作氛圍中提高企業(yè)聲。實施生產(chǎn)5s管理，這不僅能讓供需之間的材料流動順暢，大大減少了尋找所需材料的時間，而且還通過實施標準化、校正、清理、實現(xiàn)統(tǒng)一管理和項目管理，從而減少了生產(chǎn)成本和有限的工業(yè)齡前費用。尤其是企業(yè)的工作效率大大提高了，工作周期也縮短了，也確保及時交付貨物和款項。四、柳州五菱汽車工業(yè)有限公司生精益管理現(xiàn)存問題隨著汽車行業(yè)快速發(fā)展，五菱工業(yè)公司積累了大量的開發(fā)和制造經(jīng)驗，但也面臨著極大的挑戰(zhàn)，競爭對手越來越多，利潤率越來也低，各種管理費用不斷升高，五菱工業(yè)公司急需提升內(nèi)部管理水平，在生產(chǎn)效率和成本管理方面尤其需要提高。它必須要打破傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，持續(xù)優(yōu)化改善，這也是五菱工業(yè)公司引進精益生產(chǎn)方式的目的所在。（一）柳州五菱工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)管理現(xiàn)存問題分析2020年初，新型冠狀病毒肺炎的大規(guī)模感染使我國疫情的突然爆發(fā)，對于我國目前原本就面臨經(jīng)濟運行增速下降，預(yù)期壓力較大的國內(nèi)和局部地區(qū)的實體經(jīng)濟來說，這一切都將可能會隨之變得雪上加霜。對五菱工業(yè)公司來說，無疑是沉重的一擊。在疫情期間，五菱工業(yè)公司的產(chǎn)銷因國內(nèi)外的停業(yè)和停工遭到了嚴重的下滑，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部管理有失衡，產(chǎn)生了一些問題。1.人力資源大幅度減少在2020年初，許多工廠復(fù)工難，供應(yīng)商斷貨等一系列由疫情帶來的困難。特別是人力資源方面，人工成本大幅度增加，員工的選拔與招聘工作難度增大，在這樣的情況下，五菱工業(yè)公司不得不在維持固有成本，選擇進行人力資源的減少保持公司的正常運行。但是，這并不代表通過人力的減少就能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部運營的平衡。過度減少員工福利或員工培訓(xùn)等項目開發(fā)的資金，不僅會降低企業(yè)發(fā)展效率，還會失去內(nèi)部人才的作用。精益化管理是一種科學(xué)的管理模式，其核心是人，精益生產(chǎn)要求企業(yè)高層以身作則，重新審視企業(yè)經(jīng)營狀況，要認識到企業(yè)的不足；其次，從VSM的觀念出發(fā)首先整合公司制度，再整合生產(chǎn)制度，使企業(yè)制度透明化，基層員工理解企業(yè)所推行的制度符合廣大員工的利益，只有員工理解了企業(yè)，才能與企業(yè)一心，共同轉(zhuǎn)變。相反，企業(yè)如果不能認識到問題的關(guān)鍵之處，在解決因疫情帶來的問題上一籌莫展。2.公司內(nèi)部管理失衡疫情期間五菱工業(yè)公司內(nèi)部流程不合理，管理內(nèi)耗非常大。這也導(dǎo)致不少企業(yè)都追求精益化管理的新模式。這種模式在貫徹的同時也會存在一定的問題，那就是當(dāng)企業(yè)管理部門對精益化管理的理解產(chǎn)生一定偏差時，就會造成企業(yè)內(nèi)部管理失衡。如強調(diào)企業(yè)效率而過度降低企業(yè)生產(chǎn)成本和人力資源成本，將目標更加短淺化，這就會使精益化管理失去本來的特質(zhì)與優(yōu)勢，因此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理失衡，也就是當(dāng)遵守一種模式而改變成另外一種模式時，在這其中需要有適應(yīng)的時間，而這恰恰就是問題的產(chǎn)生，由激進造成了內(nèi)部管理的不和諧。3.制造成本過度消耗疫情期間，許多工廠停業(yè)停工，供應(yīng)鏈斷流，五菱工業(yè)公司出現(xiàn)了制造成本過度消耗的情況。制造費用指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"間接費用，包括企業(yè)生產(chǎn)部門發(fā)生的\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"水電費、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"固定資產(chǎn)折舊、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"無形資產(chǎn)攤銷、管理人員的職工薪酬、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"勞動保護費、國家規(guī)定的有關(guān)環(huán)保費用、季節(jié)性和修理期間的停工損失等。以前的產(chǎn)品成本構(gòu)成包括直接材料、直接人工、動力費、制造費用、外協(xié)費用，其中成本構(gòu)成中直接材料占50%、直接人工占14%、動力費占3%、外協(xié)費用占20%、制造費用占13%。通過產(chǎn)品物料清單BOM，直接材料、直接人工、外協(xié)費用都能合理計算歸入相關(guān)產(chǎn)品，而制造費用和動力費，通常都是采用工時定額和設(shè)備折舊等方式分攤到產(chǎn)品上。大部分汽車零部件企業(yè)為加工企業(yè)，勞動密集，自動化程度低，產(chǎn)品多在制，現(xiàn)場管理粗放，非增值環(huán)節(jié)多，浪費嚴重，運營成本高，未能產(chǎn)生每日統(tǒng)計，每周報告，每月實施數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)，未能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時分析原因并正確，成本計算不明確正確，沒有仔細劃分。（二）柳州五菱工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)管理問題成因分析1.管理規(guī)范化程度低五菱工業(yè)公司管理規(guī)范化程度較低，人治大于法治，這么多年的發(fā)展并沒有讓公司形成一套行之有效的管理體系，流程管理還是不夠健全，各部門之間溝通不暢，缺乏系統(tǒng)性的管理理念和方法，自我改進和自我完善的意識較低，對外比較封閉，對行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的管理方式缺少眼界和感性認識。加之柳五菱工業(yè)公司在汽車行業(yè)快速發(fā)展的十幾年，享受了整個傳統(tǒng)汽車業(yè)飛速發(fā)展帶來的紅利，粗放式的管理，大批量制造方式的管理，對于前期新項目開發(fā)經(jīng)驗積累的太少，在精益項目和技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域基本處于起步階段，對于成熟的集團化作戰(zhàn)的開發(fā)方式還缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和建設(shè)。2.生產(chǎn)與庫存管理脫節(jié)五菱工業(yè)公司存在一個不容忽視的現(xiàn)實就是產(chǎn)品種類特別多，客戶訂單特別多，一直采用大批量的生產(chǎn)模式進行生產(chǎn)也是不得已的選擇。主要因為以下三點原因：第一，沒有柔性化的生產(chǎn)體系來支撐，庫存管理體系，物料采購體系，生產(chǎn)能力評估體系不健全，導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時對客戶訂單做出快速響應(yīng)，沒有辦法按訂單進行生產(chǎn)。第二，五菱工業(yè)公司現(xiàn)場管理能力如5s管理等異常薄弱，員工工作效率低下，再加上設(shè)備異常故障，停機時間長，模具換模時間長，導(dǎo)致五菱工業(yè)公司產(chǎn)能不能充分釋放，常常處于疲于供貨的狀態(tài)，為不造成客戶端停線，只能選擇加大庫存量來度過供貨危機。第三，五菱工業(yè)公司沒有對所有產(chǎn)品根據(jù)“二八原則”進行分類管理，管理上一刀切看似簡單高效，實則造成了人員，資金，空間的浪費。3.管理機制不健全工藝規(guī)劃不合理的問題也是長期困擾五菱工業(yè)公司的一個嚴重的問題，看似是技術(shù)層面的問題，深入分析后，其實是管理問題，主要的原因有以下兩點：第一，工藝技術(shù)人員對工廠布局，現(xiàn)場管理，作業(yè)流程不了解，另一方面也反應(yīng)了前期規(guī)劃人員與運營管理團隊沒有一個有效的機制來確保溝通交流的及時性和準確性。第二，公司管理層面缺少對“精益”的普及和動員，員工沒有成本意識，對一線流，均衡生產(chǎn)等理論不了解，不知道如何規(guī)劃有利于節(jié)約成本。4.缺少監(jiān)督考核機制現(xiàn)場5s管理方面，本是最基礎(chǔ)的現(xiàn)場管理方法，但是五菱工業(yè)公司沒有做得特別好，在一定的程度上制約了精益生產(chǎn)的推行，經(jīng)過深層次的分析后，我認為存在三方面原因：第一，從操作層面上來講，五菱工業(yè)公司目前采用計件工資，現(xiàn)場的整理，整頓，清掃等5S活動，對操作工來說是沒有任何增值效益的，所以員工不愿意認真落實執(zhí)行。第二，從中層管理者層面上來講，這些最基礎(chǔ)的工作并不是他們的KPI，所以中層管理者沒有投入更多的精力去關(guān)注改善。第三、從高層領(lǐng)導(dǎo)者層面，希望工廠的現(xiàn)場管理做的精細，但是沒有建立一個很好的流程制度去監(jiān)督和評價現(xiàn)場管理水平，很多問題根本無法得到及時的輸入和反饋以便做出決策。5.技術(shù)標準化和改善平臺缺失標準化和持續(xù)改善也是精益基礎(chǔ)建設(shè)的一部分，標準化的操作流程，標準化的管理流程，標準化的目視管理，標準化的5s管理等，只有標準化了，企業(yè)員工才能保證產(chǎn)品和過程的穩(wěn)定性。持續(xù)改善也是所有成功企業(yè)堅持的一項重要活動，五菱工業(yè)公司在這兩方的問題，主要原因是：第一，技術(shù)層面沒有合理的標準化文件指導(dǎo)，工人不按標準化文件執(zhí)行，動作與標準化要求出入很大。第二，企業(yè)沒有建立合理化建議的渠道和平臺，沒有改善提案制度，沒有QC小組改善機制等。五、柳州五菱工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)改進方案（一）柳州五菱工業(yè)有限公司實施精益生產(chǎn)的原則2021年，這一年也是“十四五”的重要開局之年，從當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟社會增長運行態(tài)勢分析來看，伴隨著各級人民政府部門進一步準確持續(xù)地扎實和鞏固了對擴大流感疫情的有效防控，及推進經(jīng)濟社會的綜合發(fā)展改革成果，更好地堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展與安全，繼續(xù)深入地研究做好“六穩(wěn)”的具體工作、落實“六保”的具體任務(wù)，科學(xué)、精準地貫徹實施各項宏觀政策，我國的宏觀經(jīng)濟運行仍將繼續(xù)始終保持在合理的歷史時空發(fā)展區(qū)間。但是由于新冠肺炎的疫情高發(fā)及當(dāng)前外部環(huán)境仍然存在著許多的重大不確定性，所以我國經(jīng)濟總體增速的持續(xù)下行一定壓力依舊繼續(xù)存在。五菱工業(yè)公司在保持全員參與、持續(xù)改進、標準化、制造質(zhì)量、縮短制造周期的原有原則下，五菱工業(yè)公司還需在實施精益生產(chǎn)過程中要遵循以下幾點原則，確保精益生產(chǎn)目標的達成。1.建立長期理念實施精益生產(chǎn)需要長期的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，因為精益生產(chǎn)不可能在一夜之間實現(xiàn)。需要經(jīng)過漫長而艱巨的調(diào)查，實施和改進，日本豐田汽車公司實施精益生產(chǎn)同樣經(jīng)歷了這樣一個過程，從而總結(jié)出準時化生產(chǎn)這種超前的生產(chǎn)模式。因此，在實施精益生產(chǎn)時，不能急于取得短期成功，應(yīng)該制定長期規(guī)劃。2.促使問題出現(xiàn)連續(xù)運行是不斷流動的產(chǎn)物。根據(jù)每種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，每種產(chǎn)品的訂單量和供貨時間，及時對消費者的需求做出相應(yīng)反應(yīng)。確定生產(chǎn)周期后，必須分析流程圖來確認哪些過程具有附加值，哪些過程沒有附加值，以便減少無附加值的過程來提高過程效率指標。3.以高質(zhì)量為基礎(chǔ)質(zhì)量是需要制造過程保證的，而不是質(zhì)量檢查保證的。因此必須將質(zhì)量融入到流程中，產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造過程中去，同時建立無缺陷的質(zhì)量保證體系。精益生產(chǎn)需要較低的庫存水平和連續(xù)的流程。想象一下，如果有任何環(huán)節(jié)出錯，那么所有其他環(huán)節(jié)都會中斷，因此精益生產(chǎn)應(yīng)基于整個過程的高質(zhì)量，否則精益生產(chǎn)只能是空話。4.靈活的團隊組織在精益公司中，最常見的組織形式是靈活的團隊合作，有時同一個人屬于不同的團隊，并負責(zé)不同任務(wù)的執(zhí)行。最典型的團隊合作是豐田汽車新產(chǎn)品開發(fā)計劃，該計劃由多個團隊成員共同推動，團隊成員來自不同部門，包括研發(fā)，采購，生產(chǎn)，質(zhì)量，營銷等部門。各部門協(xié)作配合，大大縮短了新產(chǎn)品發(fā)布的時間，具有更高的質(zhì)量和更低的成本優(yōu)勢，許多問題從一開始就得到了充分解決，并在帶來問題之前由專業(yè)人員進行了解決。（二）柳州五菱工業(yè)有限公司精益生產(chǎn)改進方案設(shè)計五菱工業(yè)公司為了能更好的推進精益生產(chǎn)改方案，與海斯坦普合作共謀發(fā)展?；陔p方共同的利益，五菱工業(yè)公司準備借鑒海斯坦普的精益生產(chǎn)體系開展全面的精益生產(chǎn)方案設(shè)計研究。其精益生產(chǎn)總體改進包含精益基礎(chǔ)建設(shè)和精益改進兩大部分：第一，精益基礎(chǔ)建設(shè)主要是為了加強五菱工業(yè)公司生產(chǎn)運營的劣勢環(huán)節(jié)，如：精益生產(chǎn)思想文化建設(shè)，全員設(shè)備維護（TPM）。第二，精益改進主要包含：柔性生產(chǎn)，防錯應(yīng)用及均衡生產(chǎn)。通過價值流分析識別出精益生產(chǎn)推進的項目，嚴格按照項目計劃表實施。1.精益基礎(chǔ)建設(shè)精益生產(chǎn)的落實，最重要的是打好基礎(chǔ)，為后續(xù)的精益改進做好準備。以下為其兩方面的設(shè)計方案：（1）精益生產(chǎn)思想文化建設(shè)五菱工業(yè)公司在實施精益與企業(yè)文化相互融合的探索和推進中一定也會遇到很多困難，主要表現(xiàn)為在企業(yè)文化的指導(dǎo)性作用、凝聚性作用、激勵性作用以及制度性約束中體現(xiàn)緩慢，文化對于促進企業(yè)發(fā)展和提高經(jīng)營管理能力水平的影響效應(yīng)也有些滯后。為了能夠更好地貫徹執(zhí)行精益改進，徹底落實精益改進的精神，就如何有效地推進我國精益型企業(yè)文化的建設(shè)，提出三個重要的關(guān)鍵因素：第一，激勵管理引領(lǐng)以人為主，形成了一個良性循環(huán)。首先，要努力不斷營造和牢固樹立支撐起一個真正的并且最終能夠得到讓我們公司全體精益企業(yè)家和員工都衷心希望接受和充分認同的公司精益產(chǎn)品價值觀，確立以“零事故”、“零缺陷”、“零差錯”等精益產(chǎn)品目標作為企業(yè)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量最好優(yōu)化配置、服務(wù)與實際產(chǎn)品價格最高最有匹配比的精益目標作用來不斷實現(xiàn)自己的精益追求。其次，激勵導(dǎo)向必須要正確，要做“公司的工作”不能做“自己的工作”，確保公司獲利的最大化。在我們的公司當(dāng)中所有的行政管理部門和技術(shù)人員都已經(jīng)被通過了考核，他們的薪酬與收入和自己所需要從事的行政管理崗位及其工作業(yè)績密切相關(guān)，這樣一來，每個人也就會全力以赴地將自己的工作做好，但是每一個人的工作與公司其他工作之間的關(guān)聯(lián)性常常被完全忽略。這樣一來，公司雖然花費了許多資源，但是許多的資源卻沒有辦法發(fā)揮其本身應(yīng)該起到什么效果。再次，五菱工業(yè)公司要鼓勵員工創(chuàng)新，讓員工勇敢的提出問題，勇敢發(fā)聲，提升員工自我改善的信心。五菱工業(yè)公司過去快速擴張的步伐導(dǎo)致很多基礎(chǔ)工作沒有及時開展，比如合理化建議這一基礎(chǔ)工作。五菱工業(yè)公司要采取物質(zhì)和精神獎勵，用來鼓勵員工提出生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并大膽的提出解決方向，由各部門代表評估出優(yōu)先級比較高的，由精益改進小組進行立項跟蹤解決。除此之外，五菱工業(yè)公司還必須充分調(diào)動每個基層員工的實際枳作積極性和其中的主動性，形成一種基于全員化的有效改進管理機制。通過組織開展5s、TPM、QCC等密切利益相關(guān)的與員工全員職業(yè)改善文化教育活動實踐引導(dǎo)活動，提升了我們公司對這些員工的各種全身職業(yè)改善文化意識，并將這些員工全員性職業(yè)改善文化教育活動實踐引導(dǎo)活動具體地轉(zhuǎn)化為活動納入提升到公司績效，在切實維護公司員工的自身個人利益各環(huán)節(jié)方面都更需要員工進行正向的教育引導(dǎo)，形成積極、正向的員工全身職業(yè)改善文化教育實踐氛圍。最后，開展全公司動員大會。由公司董事長及所有高層管理者組織全體員工召開精益生產(chǎn)啟動大會，向全體員工深入淺出的說明目前汽車業(yè)大形勢，公司處境和遇到的困難，精益制造與傳統(tǒng)制造的對比優(yōu)勢，精益會為公司和個人帶來什么，精益改善的目標是什么，方案是什么等，公司要充分尊重員工知情權(quán)，增強企業(yè)凝聚力。我們可以直接促進精益企業(yè)的整個靈魂更強大與純潔，但是我們自己作為一個精益企業(yè)的個體經(jīng)營者或管理人員一定更需要充分真正認識到一個精益的企業(yè)核心就是價值觀和精髓——“追求成本與質(zhì)量的最佳配置”；不然，就可能會因此喪失了自己的企業(yè)靈魂，就可能有很多機會因此變得像一個行尸走肉，或者是貌似神離。第二，定期開展組織培訓(xùn)。按不同層級，不同工作部門，不同工作崗位組織培訓(xùn)，并建立考核監(jiān)督機制。首先，實施公司管理層帶頭人領(lǐng)導(dǎo)的崗位輪課。經(jīng)過對公司管理層主要負責(zé)人進行輪訓(xùn)，一個目標就是要進一步提高他們在思想上的政治、職業(yè)道德素養(yǎng)，以及對領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力的訓(xùn)練。一方面是為了進一步掌握并運用現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)知識與技術(shù)手段，增強公司管理的組織能力、凝聚能力和實際執(zhí)行能力。另一方面是能更進一步了解并把握現(xiàn)代公司制度和法人治理架構(gòu)在企業(yè)中的運行與實施。其次，加強對高校復(fù)合型、中級和高級人才的選拔培養(yǎng)。各事業(yè)單位都一定要積極進取爭先創(chuàng)造條件，鼓勵學(xué)校全體教職員工通過學(xué)習(xí)自學(xué)并積極參加各種學(xué)校組織的專業(yè)培訓(xùn)，實現(xiàn)了針對個人企業(yè)發(fā)展和對私人企業(yè)開展培訓(xùn)的共同需求資源共享。使得企業(yè)管理者的職業(yè)專長點和本事朝著不同的企業(yè)管理工作崗位或者職業(yè)的不同方向發(fā)展進行了逐步拓展與不斷提升。專門專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)從事需有專業(yè)本身的基礎(chǔ)知識和專業(yè)技能，將其向?qū)I(yè)有關(guān)的技術(shù)專業(yè)及其經(jīng)營管理業(yè)務(wù)范圍進行拓展與不斷提升。使得一名施工工程操作技術(shù)人員能夠具備兩種以上的專業(yè)基本知識，成為一專多能的大型綜合性技術(shù)復(fù)合型專業(yè)人才及高中低層次的技能型專業(yè)人才。再次，抓好對在建工程中的施工技術(shù)人員進行培訓(xùn)。認真做好對特種作業(yè)技術(shù)人員進行安全生產(chǎn)技術(shù)獲得取證與復(fù)考等培訓(xùn)，并嚴格遵守持證合格上崗。在建設(shè)工程項目總裁班，要按“三位一體”的管理體系和標準要求，扎實有效地組織做好對施工生產(chǎn)中的關(guān)鍵工序及特殊施工過程中的操作技能人員培訓(xùn)，以及對施工中的環(huán)境衛(wèi)生保護、職業(yè)健康安全等相關(guān)應(yīng)急方面的人才演練和培訓(xùn)，確保了人力資源能夠滿足對施工中的生產(chǎn)需要。要把對外協(xié)團隊人員的培養(yǎng)和監(jiān)督納入到管理的視野，實行引導(dǎo)和有效干預(yù)，消除隱患，切實保障企業(yè)的信譽。最后，開展了職業(yè)技術(shù)競爭和比武，促進了年輕型優(yōu)秀人才的生存和成長。每年分別從選取3到5個主要的職業(yè)參加進行技術(shù)和專業(yè)比武，同時還要選擇合適的職業(yè)和兄弟事務(wù)所在地進行技術(shù)和專業(yè)競爭對抗賽，并經(jīng)歷各種專業(yè)競爭和比武形式，選拔和培養(yǎng)年輕優(yōu)秀的高技術(shù)性人才。第三，制度的創(chuàng)新。體制來保障我們學(xué)習(xí)及推行的精益僅僅有一定的理念和認知力是遠遠不夠的，還必須建立一些強制性的機制。在傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)模式中，為了使客戶達到準時的生產(chǎn)，同時為了保證零庫存的無限逼近，生產(chǎn)體系本身就應(yīng)該是一種具有強制性的約束機制，即要求客戶在生產(chǎn)的整個過程中每一道工序都必須生產(chǎn)出高質(zhì)量、價格優(yōu)惠的制品。“一次性將事情做對”這一切都要求我們的管理者、操作人員嚴格按照規(guī)矩來辦事，在遵章守紀的基礎(chǔ)上繼續(xù)進行革命性的創(chuàng)新。也只有盡可能地排除了技術(shù)人員的隨意性，才能真正發(fā)現(xiàn)公司的運營體系與市場需求之間的差異，推動公司不斷完善。明確了中國企業(yè)的三大核心競爭價值，理順了與國際市場的核心價值內(nèi)在區(qū)別，統(tǒng)一了企業(yè)管理者的理念。在企業(yè)進行精益系統(tǒng)性管理資源整合和精益工作管理流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型再造的整個發(fā)展過程中，形成了以現(xiàn)代精益管理價值觀念和指導(dǎo)理念為主要管理服務(wù)方式導(dǎo)向的現(xiàn)代精益管理企業(yè)國際共性管理語言與企業(yè)規(guī)范化運作準則，提高了精益運作管理效率，塑造了精益整體企業(yè)形象，增強了現(xiàn)代精益管理企業(yè)的國際核心綜合競爭力，為了不斷實現(xiàn)現(xiàn)代精益管理企業(yè)的提高經(jīng)營管理績效和符合社會公共利益的不斷健康發(fā)展快速增長而新的引擎。以現(xiàn)代精益思想和核心價值觀為基礎(chǔ)和指導(dǎo)，通過系統(tǒng)的整合和流程的再造，建立了精益管理組織，實現(xiàn)了扁平化的架構(gòu)，這不僅是我國精益管理的重點和內(nèi)容，也是我國企業(yè)實現(xiàn)由傳統(tǒng)的線性思維向系統(tǒng)化思維、創(chuàng)造性意識的重大轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)的體制革命和創(chuàng)新都提出了更高的技術(shù)要求。所以，精益管理的發(fā)展過程同時也是一個促進企業(yè)精神與制度革命的過程。通過自身的企業(yè)文化來培養(yǎng)和提升其員工的素質(zhì)，形成一種習(xí)之以常的概念、舉動措施和手段，對于員工可以起到潛移默化地影響和制約的作用。（2）TPM-全員設(shè)備維護過去五菱工業(yè)公司也大力推行過全員生產(chǎn)維護，希望調(diào)動起所有員工的積極性，共同參與，提升設(shè)備的綜合利用率，但芝麻西瓜一起抓，重點不突出，要求不合理，導(dǎo)致員工疲于奔波，最后都是應(yīng)付了事，沒有真正的實現(xiàn)TPM。目前五菱工業(yè)公司設(shè)備工裝數(shù)量龐大，為節(jié)省人員成本，設(shè)備部門人手不足的問題一直沒有解決，靠有限的人力資源維護設(shè)備工裝，是不太現(xiàn)實的，所以必須依靠全員的力量，實施TPM。對五菱工業(yè)公司來說，是迫在眉睫的舉措。設(shè)備的6大損失決定了OEE水平，即缺陷與返工，機器故障停機，速度下降損失，調(diào)整與設(shè)置，啟動損失計劃停機。其中四大要素與設(shè)備維護保養(yǎng)有關(guān)。因此五菱工業(yè)公司精益生產(chǎn)團隊確立了TPM實施步驟：第一步，針對關(guān)鍵設(shè)備，每日記錄更新生產(chǎn)信息，形成生產(chǎn)日報。第二步，計算瓶頸設(shè)備OEE，識別影響OEE的關(guān)鍵因素，對所有停機問題及速度損失問題推進解決。第三步，多功能部門共同對設(shè)備的點檢，維護和保養(yǎng)工作進行審核和評估，包括點檢和維護保養(yǎng)的內(nèi)容、標準、方法和頻率。將通過培訓(xùn)，生產(chǎn)部門就可以掌握的點檢項目歸納出來，匯總起來，交由生產(chǎn)部門點檢確認，這樣設(shè)備部門就有更多的時間和精力針對重點項目進行維護，逐漸的生產(chǎn)部門也對設(shè)備更加熟悉了，設(shè)備部門工作效率也可以大幅提高。第四步，生產(chǎn)人員要對設(shè)備及時徹底的5S管理，確保設(shè)備保持在最佳的工作狀態(tài)，延長配件使用壽命。第五步，編寫TPM手冊，從上到下逐層培訓(xùn)考核。第六步，將TPM手冊及維護保養(yǎng)記錄更新到制造執(zhí)行系統(tǒng)，可以有效的對每臺設(shè)備和工裝維護保養(yǎng)狀態(tài)進行監(jiān)督和跟蹤。為了讓生產(chǎn)部門更好的學(xué)習(xí)TPM，五菱工業(yè)公司在TPM管理中結(jié)合了目視化和標準化方法。如：TPM檢查項目目視化，TPM檢查路線標準化，TPM發(fā)現(xiàn)推進問題可視化。車間負責(zé)人和設(shè)備部門負責(zé)人有責(zé)任將設(shè)備點檢，維修保養(yǎng)，停機的問題進行看板統(tǒng)計，立項跟蹤直至完成歸檔。2.柔性生產(chǎn)五菱工業(yè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁雜，客戶群體比較多，客戶訂單需求差異較大，換模非常頻繁，導(dǎo)致設(shè)備利用率低，生產(chǎn)效率差。傳統(tǒng)大批量的生產(chǎn)模式庫存巨大，顯然已不能滿足成本控制需求，那么在這種形勢下，五菱工業(yè)公司如何實施柔性生產(chǎn)呢？精益團隊計劃從三方面出發(fā)：（1）生產(chǎn)計劃柔性生產(chǎn)計劃和質(zhì)量控制，是整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個核心環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)進行指揮和管理控制得中心，其技術(shù)水平的高低不僅直接決定訂單的實現(xiàn)和交付，還直接決定了企業(yè)的高產(chǎn)出、低成本。所以，采用一套科學(xué)有效的生產(chǎn)規(guī)劃和質(zhì)量管理控制方法，已經(jīng)成為了影響整個企業(yè)市場競爭力的核心問題。生產(chǎn)計劃具備一定的柔性，生產(chǎn)執(zhí)行也具備一定的柔性，各生產(chǎn)資源的配備也具備一定的柔性，從而才能形成柔性制造系統(tǒng)。過去五菱工業(yè)公司的生產(chǎn)計劃柔性很差，在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，完全按備貨生產(chǎn)方式（MTS）進行生產(chǎn)，由于預(yù)測與實際訂單的差距，導(dǎo)致庫存大量積壓，產(chǎn)生大量呆滯物料，資金和空間占用嚴重。同時公司也沒有形成系統(tǒng)性的方法和流程來安排生產(chǎn)計劃，沒有足夠的體系來控制計劃執(zhí)行進展，也沒有監(jiān)督評價體制促進改善。我認為五菱工業(yè)公司目前應(yīng)該從以下幾方面進行改進：第一步，建立明確的柔性生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，首先，從上一年年末或新年年初根據(jù)新一年的訂單預(yù)測形成綜合生產(chǎn)計劃，包括：年度銷售預(yù)測計劃，年度物料需求計劃，年度設(shè)備需求計劃，年度人員需求計劃，形成財務(wù)預(yù)算報告。綜合性的生產(chǎn)經(jīng)營的目標：實現(xiàn)成本最低或利潤最高，滿足客戶的需求，庫存控制，生產(chǎn)穩(wěn)定性，人員技術(shù)水平的變動控制，設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的充分利用，成本管理。其次，制定月度生產(chǎn)計劃體系與流程，形成月度主生產(chǎn)計劃，物料計劃，加工能力計劃。每個月的最后一周召開兩次會議，分別是產(chǎn)銷計劃會和主生產(chǎn)計劃會，依次對市場需求進行確認，對物料采購能力平衡性確認以及生產(chǎn)能力的平衡進行確認。第二步，在具體執(zhí)行過程中，采用ABC方法對庫存加強管理，把占用資金額或銷售額80%的產(chǎn)品篩選出來，按照二八原則，這些產(chǎn)品約占總產(chǎn)品種類的20%，為A類。當(dāng)前我們要抓主要矛盾，重點管理A類產(chǎn)品庫存，做好合理的庫存控制，計劃月初成品庫存占本月訂單的25%，無半成品庫存，原材料庫存為本月訂單的50%，總共三周的庫存量。生產(chǎn)計劃上必須按訂單生產(chǎn)模式（MTO）執(zhí)行。對于B類產(chǎn)品，占用資金相對較小，可使用MTS和MTO結(jié)合的生產(chǎn)方式，原材料和成品庫存控制在一個月之內(nèi)。對于C類產(chǎn)品，可完全采用MTS的方式進行生產(chǎn)。采用OTC，瓶頸理論分析，對瓶頸環(huán)節(jié)進行有效控制，分析制約柔性生產(chǎn)的瓶頸；是設(shè)備瓶頸，人員瓶頸還是物料瓶頸等相關(guān)問題。采用價值流圖，對產(chǎn)量占總成量80%的重點產(chǎn)品進行物料流和信息流的價值分析，逐漸消除非增值活動。第三步，每日下午兩點召開生產(chǎn)例會，下發(fā)第二天的日生產(chǎn)計劃，物料管理部門當(dāng)天下午組織備料，工裝管理部門開始準備工裝夾具，確保第二天產(chǎn)前準備工作一切就緒，其余各部門根據(jù)日生產(chǎn)計劃做好人員的配備工作，在生產(chǎn)過程中采取集中調(diào)度的方式進行管理，每日有作業(yè)進度看板，周、日生產(chǎn)報表，目視管理看板，生產(chǎn)會議和信息系統(tǒng)支持。制定訂單變更管理辦法，對于插入訂單，排序調(diào)整，緊急新增訂單等變化，信息如何傳遞，各職責(zé)部門如何應(yīng)對都做出詳細的規(guī)定。（2）設(shè)備和工裝柔性計劃對相同生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品，不分客戶，不分產(chǎn)量，全部分配在同一個制造單元下（在制造單元產(chǎn)能滿足的情況下），只需要對工裝夾具進行優(yōu)化和改造，同時在控制面板中編輯程序，便可以實現(xiàn)該功能，節(jié)省換模時間及生產(chǎn)準備時間，可實現(xiàn)多品種，不同批量的產(chǎn)品生產(chǎn)。如下圖5-1柔性設(shè)備和工裝，該設(shè)備是發(fā)泡膠涂膠設(shè)備，目前可支持三種產(chǎn)品的生產(chǎn)，可單獨生產(chǎn)，可兩種同時生產(chǎn)，可三種同時生產(chǎn)，柔性非常高，后續(xù)若再有新產(chǎn)品，可以陸續(xù)添加到該制造單元中。圖5-1柔性設(shè)備和工裝（3）人員柔性要保證生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，除了計劃和設(shè)備柔性，還要保證操作人員的柔性。第一，生產(chǎn)一線知識技能提升，五菱工業(yè)公司人力資源部定期組織員工技能培訓(xùn)，如質(zhì)量控制方法，設(shè)備維護保養(yǎng)，5s管理，產(chǎn)品通用要求等培訓(xùn)。第二，設(shè)定生產(chǎn)體系培訓(xùn)專員，定期組織特殊生產(chǎn)作業(yè)培訓(xùn)，如焊接操作培訓(xùn)，涂膠操作培訓(xùn)，設(shè)備參數(shù)設(shè)定及調(diào)整等，提升所有員工的多技能。第三，實施輪崗制，同一生產(chǎn)線，不同班組的管理人員3個月一輪崗，同一班組，不同操作者2個月一輪崗，每個班組粘貼員工技能素質(zhì)矩陣，由技能熟練者培訓(xùn)后來者。所有的培訓(xùn)都要留存培訓(xùn)記錄。五菱工業(yè)公司人力資源部及生產(chǎn)車間需要設(shè)立監(jiān)督，考核，獎勵機制，鼓勵員工培養(yǎng)多技能。確保所有產(chǎn)品的生產(chǎn)不會因為員工離職，缺勤等受到影響，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定及交付及時性。3.防錯設(shè)計防錯法是通過機械的或者自動感應(yīng)的方式避免錯誤發(fā)生，或者錯誤發(fā)生后可以及時的發(fā)現(xiàn)并報警，防止錯誤的產(chǎn)品流到下一道工序的方法，可以分為事前預(yù)防和事后檢測兩種方式，目前該防錯已經(jīng)上升到一種理論體系，五菱工業(yè)公司目前最主要的兩大工藝是沖壓和焊接，在焊接領(lǐng)域，漏焊，焊錯標準件，焊錯位置的問題時有發(fā)生，操作者經(jīng)常因為失誤造成質(zhì)量問題流出。針對目前五菱工業(yè)公司主要的生產(chǎn)工藝及質(zhì)量水平，防錯的應(yīng)用必將大幅提升FTT，降低PPM。針對五菱工業(yè)公司目前的產(chǎn)品特點，此次精益改善設(shè)計三種防錯方案，主要是針對點焊，凸焊及螺柱焊產(chǎn)品，驗證有效后，再開始大量的研發(fā)使用。防錯不僅僅是發(fā)生錯誤的預(yù)防手段，更應(yīng)該是一種管理手段，一種企業(yè)文化，五菱工業(yè)公司決定在全公司普及防錯理念，將防錯的要求加入《新項目開發(fā)流程》中，將其應(yīng)用在專用設(shè)備，模具，夾具，物流器具等設(shè)計應(yīng)用上，在產(chǎn)品規(guī)劃初期便加入防錯理念。在實際生產(chǎn)使用中，生產(chǎn)使用者需要保證防錯有效性，每班生產(chǎn)之前對防錯有效性進行驗證。4.均衡生產(chǎn)管理表5-1工時記錄表圖5-2工時測定直方圖在一個流生產(chǎn)方式改造中，我們發(fā)現(xiàn)每道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不同，那么整條線在生產(chǎn)過程中必然不能保證生產(chǎn)一致性，節(jié)拍快的工位要等待節(jié)拍慢的工位，造成工時浪費，自動設(shè)備無法連續(xù)運轉(zhuǎn)，時快時慢，嚴重損害設(shè)備壽命，針對這個問題，五菱工業(yè)公司精益團隊需要使用的工具是平衡生產(chǎn)，它可以避免工時等待浪費，降低生產(chǎn)成本，同時也可以提高設(shè)備和工裝的工作效率。它是在產(chǎn)品線連續(xù)生產(chǎn)的前提下，通過作業(yè)方法的改進，人員的增減，達到工時的優(yōu)化，實現(xiàn)整條生產(chǎn)線各個工序按照同一生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)，減少不同生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)生的等待現(xiàn)象，從而真正達到“一個流”的目的。針對改造后的電池蓋U型線，五菱工業(yè)公司精益團隊對U型線的平衡性進行了分析，以便得到生產(chǎn)線目前的平衡率。其方法如下：識別瓶頸工位，進行作業(yè)崗位工時測定，輸出工時測定直方圖。在本案例中，如表5-1工時記錄表，圖5-2工時測定直方圖。生產(chǎn)線平衡計算，生產(chǎn)線平衡率（%）=各工序總時間/時間最長工序*人員數(shù)。按照表5-1工時記錄表的數(shù)據(jù)，當(dāng)前生產(chǎn)線平衡率=2100/180*17=68.6%，平衡率越大就顯得更好。五菱工業(yè)公司精益團隊對該線的平衡率目標值設(shè)定要求大于85%。5.快速換模（SMED）小批量多品種的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵的問題是設(shè)備工裝的快速裝換和調(diào)整，縮短換模時間是減少瓶頸，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)備綜合利用率的重要舉措。為了能讓五菱工業(yè)公司在生產(chǎn)過程中提高流程產(chǎn)能和換線的頻率，不需額外的庫存即可滿足客戶要求等，就此設(shè)計了一個方案。方案如下：第一步，獲取當(dāng)前換模過程的全部信息。把整個換模過程所有相關(guān)工作分工序、分步驟，并按照時間先后順序從左到右一一羅列出來。先對換模過程進行錄像，就不會遺漏某些細節(jié)和步驟，同時也方便后續(xù)的時間統(tǒng)計和討論分析。除此之外，在換模現(xiàn)場進行查看、模擬、回憶等進行記錄也是必要的。在這里五菱工業(yè)公司可以使用《SMED快速換模記錄表》來完成這一步驟。如表5-2《SMED快速換模記錄表》（見附錄）。第二步，區(qū)分內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)。內(nèi)部作業(yè)，指的是在機臺停機時進行的作業(yè)；外部作業(yè)，指的是在機臺開機時進行的作業(yè)。可以用兩種不同的簡單的符號來標記，例如圓圈和三角。這樣我們就可以統(tǒng)計出每一工序總的換模時間和內(nèi)、外部換模時間。第三步，將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè)。其實，很多作業(yè)是可以在機臺開機時進行的，可實際上卻在停機時進行。主要是換模前的準備工作。在這一步我們首先要做的是了解每一步內(nèi)部作業(yè)的真實目的和作用，然后以陌生的眼光去觀察，問：這個動作—定要停機才能進行嗎?再找尋可將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè)的最佳途徑。例如:工裝夾具的準備、零件的準備、作業(yè)指導(dǎo)書的準備、提高升降機工具、操場平臺的準備。將取得新模具，清潔新型模具，取得試產(chǎn)零部件等各種活動都是在不必須停機的情況下已經(jīng)準備好了，還有一些其他與模具相關(guān)的事情就是預(yù)備工作，比如:模具的預(yù)裝和分配、預(yù)設(shè)定、模具的預(yù)清洗、預(yù)熱等。第四步，縮短內(nèi)外部作業(yè)時間。這—步的優(yōu)化可以從技術(shù)和管理兩方面來進行。技術(shù)上尋找改善的方向和思路有很多，從改善實踐的經(jīng)驗上看，ECRS是一種行之有效的思路，即取消、合并、重排、簡化。也就是對每一轉(zhuǎn)型步驟先思考能否取消，如果可以取消，那就一了百了，一步到位；如果無法取消，可以考慮是否可以和其它動作和工序合并執(zhí)行，一次操作實現(xiàn)兩種以上的效果;取消、合并以后，通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以此在未來才能達到持續(xù)提高和不斷改善其他的工作。例如，前后各個操作工序的進行操作相互進行對換、用腳和手的進行操作已經(jīng)改變?yōu)榱擞媚_的進行操作、生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備中的各種機器設(shè)備工作位置相互進行調(diào)整等;而在經(jīng)過了一些取消、合并、重組之后，再對此項工作方法做進一步較為深入的理論分析和實證研究，使得現(xiàn)行的操作方法盡可能多的簡化，以最大化的程度有效率地縮短了設(shè)備作業(yè)期。第五步，標準化換模流程。SMED不僅僅應(yīng)用在沖壓模具的更換作業(yè)中，也可以應(yīng)用在設(shè)備調(diào)試上，焊接夾具的更換，特種工裝的更換等，五菱工業(yè)公司會按照快速換模的思路嚴格執(zhí)行的。六、改進方案實施效果即便受疫情影響，五菱工業(yè)公司精益生產(chǎn)設(shè)計方案的如期開展。俗話說，萬事開頭難，但是五菱工業(yè)公司精益生產(chǎn)的實施經(jīng)過了預(yù)先的策劃，讓精益生產(chǎn)能夠順利推行，取得了顯著的效果。（一）形成良好的企業(yè)文化建立健全的企業(yè)文化建設(shè)就是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的最重要內(nèi)容。精益管理的文化概念不應(yīng)僅僅是那些寫在檔案中、掛于墻壁上、保留于口頭上的標語，而是它們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ谄髽I(yè)所有者及其全體職工的扎實執(zhí)行。從思想上走向行動，讓每個企業(yè)的員工都能夠成為整個企業(yè)的真正主人，把整個企業(yè)的繁榮興衰和自身的效益緊密地聯(lián)系在一起，通過長期持續(xù)不懈的教育和宣傳引領(lǐng)，形成良好的企業(yè)文化。通過對精益經(jīng)營管理理念的注入，使五菱工業(yè)公司掌握了精益經(jīng)營的文化，并且具有了更大的生機和活力，從而取得了其生存、發(fā)展和進步的根本。由于我們對于精益管理的探索和實踐，開始建立起了新的公司文化。通過改善和優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理工作流程，提升了組織績效，降低了經(jīng)營管理費用，增強了企業(yè)的競爭能力。并將充分利用這種先進的企業(yè)文化，為五菱工業(yè)公司的發(fā)展服務(wù)提供持久、強有力的驅(qū)動和技術(shù)支撐，塑造良好的企業(yè)全球整體形象，提高其企業(yè)的信譽，擴大其對企業(yè)的影響。（二）全員生產(chǎn)維護（TPM）改進效果（1）維修操作人員技能的提高五菱工業(yè)公司推進TPM后，員工的意識發(fā)生了翻天覆地的變化，不僅積極學(xué)習(xí)相關(guān)技能，還減少了工作時間聊天的發(fā)生。（2）設(shè)備故障率的穩(wěn)步降低五菱工業(yè)件公司2020年至2021年3月前各個車間的設(shè)備故障率平均值為3.5%左右。推行基于精益的生產(chǎn)改善后，TPM的成果慢慢體現(xiàn)了出來。2020年上半年的設(shè)備平均故障率僅為2.5%左右，比前兩個年度提升了30%左右。基本完成既定的目標，設(shè)備故障率目前還在穩(wěn)步下降，減少公司處理異常的資源，設(shè)備管理上，從慢慢的平穩(wěn)過渡到預(yù)防性維護。（三）柔性化生產(chǎn)改進效果五菱工業(yè)公司通過生產(chǎn)計劃柔性、設(shè)備和工裝柔性及人員柔性三個方面，不僅提高了了生產(chǎn)效率，還降低了成本，更是讓訂單的交付率大大提升了。工裝柔性化后，設(shè)備的利用率提高了，能生產(chǎn)更多的零部件，節(jié)約了很多時間，工藝流程細化，人均生產(chǎn)量提高了。對于員工，五菱工業(yè)公司堅持以人為本，提高了員工獨立完成生產(chǎn)的能力，對于一些突發(fā)事件，能夠獨立的進行不同任務(wù)的處理，著重員工的生產(chǎn)技術(shù)的多面性。柔性化的應(yīng)用不僅實現(xiàn)制造系統(tǒng)的快速重構(gòu)和資源的優(yōu)化配置，還滿足碎片化訂單的生產(chǎn)需求。通過對基礎(chǔ)資料、資源、生產(chǎn)、倉庫、看板、質(zhì)量等各模塊的智能管理把控，讓各環(huán)節(jié)緊密相連，形成萬物互聯(lián)的高效運作體系，助力五菱工業(yè)公司數(shù)字化精益。對于五菱工業(yè)公司來說，柔性化體現(xiàn)在應(yīng)對各種變化的能力，如適應(yīng)市場變化的能力，縮短生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)管理成本的能力，以及快速滿足客戶需求變化的能力。當(dāng)一家企業(yè)具備這樣的“柔性”能力后，才能將好鋼用在刀刃上，從容應(yīng)對各種市場挑戰(zhàn)。（四）防錯設(shè)計改進效果五菱工業(yè)公司在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不容易失誤，這種方法使作業(yè)者在作業(yè)時直接可以明顯發(fā)現(xiàn)缺陷或使操作失誤后不產(chǎn)生缺陷。其特點是成本低，實時發(fā)現(xiàn)失誤、實時反饋，全檢產(chǎn)品但不增加作業(yè)者負擔(dān)。并且簡化了工序操作難度，有些作業(yè)工序的操作步驟較多，較復(fù)雜，如果沒有防錯措施，作業(yè)者非常容易出現(xiàn)操作錯誤，特別是新員工操作的時候，如果再加上繁重的生產(chǎn)任務(wù)就更容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。除此之外，客觀因素是指人無法控制，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事物，如作業(yè)疲勞，員工身體狀態(tài)不良等，人不比機器人，總會出現(xiàn)以上所描述的這些問題。同樣外界干擾的因素也很多，如工作環(huán)境的影響，光線，噪音，活動空間不便等。實施防錯應(yīng)用后，很好的防止了由于客觀因素和外界的干擾而出現(xiàn)的員工錯誤失誤的問題。（五）均衡生產(chǎn)改進效果五菱工業(yè)公司的均衡生產(chǎn)有效消除了整個生產(chǎn)過程中的嚴重積壓和企業(yè)價值流的停滯，識別整個生產(chǎn)管理流程中的瓶徑并對其進行有效解除，做到了生產(chǎn)工序與成品產(chǎn)能的完美匹配，提升了整個制造流程的產(chǎn)能，減少管理成本和損失，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)過程周期，減少生產(chǎn)半成品的嚴重積壓和對現(xiàn)有產(chǎn)地生產(chǎn)面積的嚴重占用，問題中的特征點容易暴露出來，讓員工更快地發(fā)覺并且迅速加以解決，快速地有效適應(yīng)市場和政府發(fā)展規(guī)劃的不斷改革，更有利于安全的產(chǎn)品生產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)品品質(zhì)。系統(tǒng)中的要素是不斷變化的，流程中的瓶徑是永遠存在的，所以改善必須是持續(xù)的。（六）快速換模改進效果五菱工業(yè)公司經(jīng)過SMED改善后，不僅換模工藝流程過程標準化了，作業(yè)自然也變得更加輕松簡易，而且設(shè)備的利用率及稼動率在其他不變的情況下自然也得以提升。原來的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，使得五菱工業(yè)公司的生產(chǎn)處于混亂當(dāng)中，每天真正有價值的時間所剩無幾。實施SMED后，換線換模時間非常短，生產(chǎn)排配變得非常輕松，幾乎完全可以跟隨客戶的變化，隨時安排生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，減小了批量大小，縮短交貨周期。因為可以隨時調(diào)整批量大小，產(chǎn)品做出來可以立即轉(zhuǎn)送到客戶手中，降低庫存水平，消除了浪費時間的現(xiàn)象。不僅如此，提高了生產(chǎn)效率，縮短了無效時間，減少了在等待調(diào)試時所需要制造的二次品，庫存和堆積物等諸多方面的資源浪費，給我們企業(yè)自身帶來了很多的經(jīng)濟效益。七、總結(jié)當(dāng)今汽車業(yè)整體低迷，企業(yè)除了要保持不斷的技術(shù)創(chuàng)新，最重要的一點是打造卓越的成本管理能力，精益生產(chǎn)無疑是國內(nèi)自主汽車零部件企業(yè)的必選之路。五菱工業(yè)公司是國內(nèi)中大型的汽車配套廠，近些年發(fā)展雖然遇到了瓶頸，但年輕的領(lǐng)導(dǎo)者積極應(yīng)對市場變化，主動擁抱變革，希望引進精益生產(chǎn)讓企業(yè)再次騰飛。本次精益活動采用發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，持續(xù)改進的思路進行，為廣大同業(yè)者提供了參考價值。第一，針對當(dāng)