管理學(xué)基礎(chǔ)同步測(cè)試參考答案 1-9章

管理學(xué)基礎(chǔ)同步測(cè)試參考答案1-9章

第一章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、A2、A3、C4、A5、D6、D7、D8、B9、A10、B

二、多選題

1、BD

2、ABCD

3、ABCD

4、ABCD

5、ABD

6、ABCD

7、AC

8、ABC

9>ABCD

10、ABCD

三、案例分析

案例一參考答案：

1、請(qǐng)?jiān)u價(jià)海爾公司的0EC管理法，對(duì)你的學(xué)習(xí)有何借鑒意義。

答：(1)0EC是下列英文單詞的縮寫：0—Overall,海爾稱其為全

方位；E—(1)Everyone,指每個(gè)人,(2)Everything,指每件事，

(3)Everyday,指每一天；C一(1)Control,控制，(2)Clear,

清理。海爾的OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它

包含著三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都

必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過(guò)程，達(dá)到螺

旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與

同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]

有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找

出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。

（2）OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)

到這些目標(biāo)的具體措施和方法一一付諸實(shí)施一一檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)

劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持

續(xù)提高的目的。這種管理方法如果應(yīng)用在我們學(xué)習(xí)上，可以把我們的

學(xué)習(xí)工作和任務(wù)在目標(biāo)一實(shí)施一檢查糾正一改進(jìn)修正等一系列過(guò)程

中進(jìn)行良性循環(huán)。對(duì)我們的學(xué)習(xí)和未來(lái)的工作都有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

2.分析管理責(zé)任上80/20原則在管理上的意義。

答：80/20原則是指即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對(duì)出現(xiàn)的

問(wèn)題，無(wú)疑要負(fù)主要管理責(zé)任。在管理責(zé)任上，80%的責(zé)任應(yīng)該有占

人數(shù)20%的干部負(fù)責(zé)。20%的管理人員如果做出了錯(cuò)誤的決策，會(huì)影響

公司80%的工作績(jī)效。在管理責(zé)任上強(qiáng)調(diào)少數(shù)管理者的責(zé)任重大，才

能使管理者在做決策前認(rèn)真調(diào)研，多方爭(zhēng)求意見(jiàn)，做出最正確的決策。

3.請(qǐng)分析海爾公司在紅星廠當(dāng)年扭虧為盈的奧秘。

答：（1）在紅星廠引進(jìn)先進(jìn)的管理理念。根據(jù)張瑞敏的“盤活資

產(chǎn)先盤活人”的管理理念，海爾公司先從改變員工的觀念入手，實(shí)行

以人為本的人本管理。

(2)強(qiáng)調(diào)管理人員的責(zé)任意識(shí)，在管理責(zé)任上實(shí)行80/20管理

原則，強(qiáng)化了管理人員的責(zé)任意識(shí)。

(3)引進(jìn)了先進(jìn)的企業(yè)文化，特別是海爾0EC管理法，全方位

地對(duì)每人、每日所做的每件事情進(jìn)行控制和清理，做到“日事日

畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨

天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。

案例二參考答案：

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了

哪些變化，應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

答：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),

起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該

了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路

去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁,

要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的

前進(jìn)。管理責(zé)任從基層到中層到高層，管理的職責(zé)最終達(dá)到公司的戰(zhàn)

略高度。

隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到

一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)，郭寧應(yīng)該不斷適應(yīng)站在公

司的最前沿最高層思考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是從一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部

門或公司的一個(gè)層面思考解決問(wèn)題。

2、從管理者職能的角度，對(duì)郭寧20多年的管理工作進(jìn)行分

析。

答：對(duì)于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后

將要遇到的問(wèn)題，以及如何解決，其次要有良好的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，最后要

有很強(qiáng)的人際溝通能力和用人能力。目前來(lái)看，財(cái)務(wù)方面比較欠缺,

戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評(píng)論，但其溝通

能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個(gè)位置。

3、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃喂究偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重?/p>

的？你覺(jué)得他具有這些技能嗎？試加以分析。

答：作為一個(gè)總裁，郭寧需要戰(zhàn)略管理能力、系統(tǒng)思考問(wèn)題的能力、

高超的識(shí)人用人的能力、協(xié)調(diào)和溝通能力、財(cái)務(wù)管理能力等等方面。

郭寧從業(yè)20年，從基層一步一步走到總裁位置，郭寧積累了比

較豐富的管理技能。在總裁這個(gè)位置，對(duì)他來(lái)說(shuō)是全新的挑戰(zhàn)，郭寧

還需要不斷學(xué)習(xí)，在工作中不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，一定能把總裁做好。

第二章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、D2、A3、D4、A5、D6、A7、B8、C

二、多選題

1、ABD

2>ABCDE

3、ABC

4、BD

5、ACD

6>ACD

7>ABC

8、ABCD

三、案例分析參考答案：

答：該案例反映的是科學(xué)管理理論的思想。該理論的主要內(nèi)容有:

1、工作定額原理；2、科學(xué)挑選與培訓(xùn)工人；3、標(biāo)準(zhǔn)化；4、差別計(jì)

件工資制；5、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離；6、實(shí)行職能工長(zhǎng)制；7、

例外原則；8、科學(xué)管理是一場(chǎng)精神革命

第三章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、B2、C3、D4、D5、A6、A7、B8、D9、DIO.B

二、多選題

1、ABCD

2、ABD

3、AD

4、ACD

5>BC

6、ABCE

7、ABCD

8、ABD

9、CDE

10、ABC

三、計(jì)算題

1、⑴Q=200000/(15T0)=40000(件)

(2)Q=(20000+200000)/(15-10)=44000(件)

2、樂(lè)觀法:

\^犬

暢銷一般滯銷

損益值(0.2)(0.5)(0.3)MAX

方案

大批量4030-1040

中批量3020830

小批量20181420

MAX={40,30,20)=40對(duì)應(yīng)的方案大批量即為所選方案。

悲觀法：

暢銷一般滯銷

損益值(0.2)(0.5)(0.3)MIN

方案

大批量4030-10-10

中批量302088

小批量20181414

MIN={-10,8,14}=14,那么所對(duì)應(yīng)的方案小批量即為所選方案。

最小后悔值法：

首先求出后悔值矩陣，

暢銷一般滯銷

損益值(0.2)(0.5)(0.3)MAX

方案

大批量002424

中批量1010610

小批量2012020

MIN={24,10,20)=10,所對(duì)應(yīng)的方案中批量即為所選方案。

四、案例題

案例分析

問(wèn)題：你能分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃嗎？

中期計(jì)劃：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)一一用于電話和電纜電視方面

的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的

年銷售量能達(dá)到40億美元。第二領(lǐng)域是開辟生物工藝技術(shù)，這種技

術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造

醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能

達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位。

短期計(jì)劃：目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線,

并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等

方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

第四章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、B2、B3、D4、B5、A6、C7、C8、C9、C10、D

二、多選題

1、ABCD

2、ABCD

3、ABD

4、BCD

5、ABD

6、ABCD

7、ABC

8、ABCD

9、ABCD

10、ABCD

三、案例分析

案例一參考答案：

1.華為狼文化的內(nèi)涵是什么？

答：華為狼文化具有非常豐富的內(nèi)涵，華為的內(nèi)涵是“狼文化”，

這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信

息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意

志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。

2.華為是如何做實(shí)企業(yè)文化的？

答：華為的企業(yè)文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)

的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向。二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解

決的核心命題。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、

黑事件”等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，

建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正

逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步

建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平

實(shí)、成熟的文化氛圍。

高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公

司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、

幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)

“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主

導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。

3.請(qǐng)分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性？

答：企業(yè)文化隊(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面。

(1)導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能就是通過(guò)它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)

作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功企業(yè)文化能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。分

別是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)。企業(yè)目標(biāo)的指引完美的企業(yè)

文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目

標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從

事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

約束功能

(2)約束功能主要是通過(guò)完善管理制度和道德規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)。一方

面有效規(guī)章制度的約束。規(guī)章制度約束人的行為。另一方面是道德

規(guī)范的約束道德規(guī)范是從倫理關(guān)系的角度來(lái)約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工

的行為。

(3)凝聚功能企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中

造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使

企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價(jià)值觀念形成了

共同的目標(biāo)和理想，職工把企業(yè)看成是一個(gè)命運(yùn)共同體，把本職工

作看成是實(shí)現(xiàn)共同耳標(biāo)的重要組成部分，整個(gè)企業(yè)步調(diào)一致，形成

統(tǒng)一的整體。

(4)激勵(lì)功能共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行

為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人企業(yè)文化的最高精神需求的一種滿

足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。

案例二參考答案：

1.歐梅格與阿克米電子公司各采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？對(duì)公司產(chǎn)

生了怎樣的影響？

答：歐梅格公司采取的是嚴(yán)密閉合的組織結(jié)構(gòu)，按流程工作和生產(chǎn)

秩序進(jìn)行，使員工工作和生產(chǎn)有章可循。阿克米公司采取更富有彈

性的“有機(jī)式”組織結(jié)構(gòu)，以靈活解決問(wèn)題的能力來(lái)取得適應(yīng)性和

創(chuàng)新性。

事實(shí)上，歐梅格電子公司正是借著這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而在降低成

本上取得了可靠的成績(jī)，并最終爭(zhēng)得了復(fù)印機(jī)廠的全部訂單。阿克

米電子公司由于組織松散，缺乏嚴(yán)格的工作程序，在后來(lái)進(jìn)行的常

規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)中逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

2.你認(rèn)為可以給歐梅格、阿克米電子公司設(shè)計(jì)怎樣的組織結(jié)構(gòu)，為

什么？

答：這兩家公司都應(yīng)該采取直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。

因?yàn)橹本€職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮

各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，適應(yīng)組織管理比較復(fù)雜、細(xì)致的特點(diǎn)。

阿克米公司正式因?yàn)楦髀毮懿块T自成體系，不重視信息的橫向溝

通，造成工作隨意，加大了管理成本在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地

位。。

3.試比較歐梅格、阿克米電子公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

答：歐梅格公司組織結(jié)構(gòu)緊密，指揮直接高效，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)較優(yōu)秀

員工表現(xiàn)自己，而且還可以及時(shí)解決員工中存在的問(wèn)題。阿克米公

司的這種組織結(jié)構(gòu)非常松散，管理效率不高，只能靠員工自覺(jué)去

干，好壞很難辨認(rèn)，雖然這種做法會(huì)擴(kuò)大員工工作自主權(quán)，但同時(shí)

也會(huì)給公司帶來(lái)工作的無(wú)序。

第五章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、C2、B3、B4、B5、C6、C7、A8、D9、D10、D

二、多選題

1、ABC

2、ABCD

3、BC

4、ABCD

5、ABCD

6、ABC

7、ABC

8、ABCD

9、ABCD

10、ABCD

三、案例分析

案例一參考答案：

1.你是否欣賞韋爾奇的'活力曲線'，為什么？

答：非常欣賞

在一個(gè)組織中，有20%的人是最好的，這類人激情滿懷、勇于

負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)，他們不僅自身充滿活力，而且有能力

帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。10%的人是最差的。這類員

工缺乏工作熱情和進(jìn)取心，不能適應(yīng)自己的工作甚至影響其他員工

的工作。70%的人是中間狀態(tài)的，通過(guò)對(duì)20%優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)和對(duì)10%

極差員工的懲來(lái)帶動(dòng)中級(jí)的70%。一個(gè)善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨

時(shí)掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便實(shí)施準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施，

2.請(qǐng)分析為什么韋爾奇說(shuō)“讓合適的人做合適的工作”是他的領(lǐng)導(dǎo)

藝術(shù)。

答：人是企業(yè)各種資源中最重要的要素。人的識(shí)別、選拔、培訓(xùn)、

任用是管理者最重要的工作任務(wù)。“人崗相宜、人事相宜”選人用人

原則是韋爾奇“讓合適的人做合適的工作”的高超藝術(shù)。

人的能力有差別，人的所知所學(xué)也各有不同，“讓合適的人做合適

的工作”就是合理配置人才資源，關(guān)鍵是要優(yōu)化人才資源配置機(jī)制，

充分發(fā)揮人才管理的調(diào)配功能。要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，制定和完善有利

于人才生長(zhǎng)和流動(dòng)的政策和措施。對(duì)崗位不合適、專業(yè)不對(duì)口的各類

人才，要積極調(diào)整對(duì)口使用，在本單位、本部門確實(shí)無(wú)法調(diào)整使用的，

要在較大的范圍內(nèi)調(diào)整安排，力求做到人盡其才、才盡其用。

案例二參考答案：

1.你認(rèn)為這三個(gè)車間的經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)它們各自

將產(chǎn)生什么結(jié)果？

答：A車間的王經(jīng)理采取的是專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，這是以生產(chǎn)任務(wù)

為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的生產(chǎn)效率，但是員

工的士氣課能比較低。

B車間的張經(jīng)理采取的是民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，則體型了對(duì)人的高度

關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)象任務(wù)

型管理那樣的生產(chǎn)效率，但是因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提供員工

的忠誠(chéng)度和士氣。

C車間的劉經(jīng)理采取的是放任型領(lǐng)導(dǎo)方式.對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面

都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清

晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重

員工，取消工作檢查。這種的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之

間取得較好的平衡，但是如果員工不自覺(jué)，會(huì)帶來(lái)較低的生產(chǎn)效率、

2.是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

答：是的

領(lǐng)導(dǎo)全變理論認(rèn)為，不存在一成不變，普遍適用的最佳管理理

論和方法，組織管理應(yīng)根據(jù)組織所處的內(nèi)部和外部條件隨機(jī)應(yīng)變。

權(quán)變理論把內(nèi)部和外部環(huán)境等因素看成是自變量，把管理思想、管

理方式和管理技術(shù)看成是因變量，因變量隨自變量的變化而變化。

管理者應(yīng)根據(jù)自變量與因變量之間的函數(shù)關(guān)系來(lái)確定一種最有效的

管理方式。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為與環(huán)

境的相互影響，尤其關(guān)注不同的領(lǐng)導(dǎo)方式與各種環(huán)境之間的適應(yīng)

性。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，而且領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的特點(diǎn)和情境

的變化而變化，這樣才能獲得較高的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。

案例中三位經(jīng)理都有自覺(jué)的管理思路和領(lǐng)導(dǎo)模式，在管理中也存

在一些缺陷，如：王經(jīng)理如果沒(méi)有很好的用人激勵(lì)機(jī)制，很難激勵(lì)員

工長(zhǎng)期努力工作。張經(jīng)理用討好員工的辦法使員工會(huì)產(chǎn)生一種驕傲感,

不利于員工隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。劉經(jīng)理本身對(duì)部門職責(zé)都不明確，壓給個(gè)員

工，而且自己又不盯在現(xiàn)場(chǎng)，如果員工不能自動(dòng)自發(fā)，是很難很好地

完成上級(jí)分配的任務(wù)。

第六章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、A2、B3、A4、D5、B6、B7、A8、B9、BIO、D

二、多選題

1、ABD

2>ABCD

3、ABD

4>ABCD

5>BCD

6、ACD

7、ABC

8、ABCD

9、ABCD

10、ABCD

三、案例分析

案例一參考答案：

1、為什么員工參股可以增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力？

答：(1)通過(guò)員工參股，可以密切員工和企業(yè)的關(guān)系，激勵(lì)員工關(guān)心

和參與企業(yè)內(nèi)部管理，能充分發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造力。

(2)通過(guò)員工參股，體現(xiàn)員工有權(quán)分享自己的勞動(dòng)成果，使員

工進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到自己同企業(yè)是息息相關(guān)的。員工參與企業(yè)盈利投資也

可以明顯增加個(gè)人收入

(3)通過(guò)員工參股，使員工認(rèn)識(shí)到，企業(yè)內(nèi)部的所有員工都是

企業(yè)的主人，是一個(gè)利益公共體，只有加強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力，提高工作

效率和企業(yè)效益，才能實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。

2.員工參股可能帶來(lái)的問(wèn)題是什么？

答：(1)員工參股限制了員工的流動(dòng)性，在員工參股指導(dǎo)下，員

工在企業(yè)間的流動(dòng)性降低。

(2)在企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)效益的

下降會(huì)導(dǎo)致員工的收益收到較大損失。

(3)如果員工參股的比例過(guò)大，會(huì)使企業(yè)在進(jìn)行重大事項(xiàng)表決

時(shí)遇到困難。

案例二參考答案：

1、試分析該公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則起到的作用(請(qǐng)結(jié)合有關(guān)激勵(lì)

理論)

答：(1)根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)

注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿

足可以產(chǎn)生滿意。

(2)要重視保健因素的作用，注意創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境和

條件，以防止員工產(chǎn)生不滿意的情緒，保持員工的積極性，這對(duì)提高

勞動(dòng)效率和管理效率有重要的作用.

(3)在保健因素的基礎(chǔ)上，利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱

情。管理者若想持久而高效地激勵(lì)員工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)

容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)。

(4)通過(guò)五項(xiàng)激勵(lì)原則，大大激發(fā)了員工的工作積極性和工作

熱情。提高組織成員工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工對(duì)本職

工作產(chǎn)生強(qiáng)烈、深刻、積極的情感，并以此為動(dòng)力。通過(guò)充分的激勵(lì)，

能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。大大提

高了工作效率。

2.該公司的“抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法”，給公司帶來(lái)了很高的

效益。你認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請(qǐng)闡述。

答：在中國(guó)的企業(yè)中也能有效的實(shí)行。

(1)抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一

樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。作為領(lǐng)導(dǎo)者的任

務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、

評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。

(2)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)把“以人為本”作為主要的管理思想?！币?/p>

人為本”的管理，指在管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)

和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)

展的一系列管理活動(dòng)。

(3)“抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法”其實(shí)就是一種以人為本的管理思

想。這種思想符合我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，能夠在管理中提

高運(yùn)功的工作積極性和創(chuàng)造力。能在中國(guó)企業(yè)中國(guó)有效實(shí)行。

第六章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、A2、C3、D4、D5、C6、C7、A8、C9、D10、C

二、多選題

1、ACD

2、AB

3、AB

4、ABD

5、ABCD

6、ACD

7、BCD

8、ABCD

9、AB

10、ABCD

三、案例分析

案例一參考答案：

1.請(qǐng)從溝通的角度分析，小李的這種處理方式合適嗎？是否達(dá)

到小李最初的目標(biāo)了呢？

答：不對(duì)，沒(méi)有達(dá)到小李最初的目標(biāo)。

小李當(dāng)初并沒(méi)有什么地方做的不好，還處處體現(xiàn)出了寬容。他

應(yīng)該主動(dòng)找到小王，跟小王進(jìn)行一次坦誠(chéng)的溝通，問(wèn)一下小王兩人

的到底是什么地方出現(xiàn)了誤會(huì)，如果進(jìn)行一次開誠(chéng)布公的溝通，兩

人的誤會(huì)或許能夠完全解決。如果小王溝通后還是那樣對(duì)自己，可

以再找領(lǐng)導(dǎo)解決。

2.請(qǐng)分析經(jīng)理的這種沖突的處理方式恰當(dāng)么？應(yīng)該如何處理？

答：不恰當(dāng)

作為兩人的主管，沒(méi)有問(wèn)清事實(shí)就不分青紅皂白的痛批一頓，

不但不能解決問(wèn)題，反而更加加深了兩人的矛盾。正確的出來(lái)方法

應(yīng)該是把兩人喊到一塊，三人進(jìn)行充分真誠(chéng)的溝通，把問(wèn)題說(shuō)在當(dāng)

面，將兩人的誤會(huì)或矛盾解開。

案例二參考答案：

1.用溝通的知識(shí)分析，李霞第一次溝通失敗的原因是什么？

答：李霞第一次溝通失敗的主要原因是溝通雙方對(duì)信息的態(tài)度不

同所造成的障礙。不同的態(tài)度導(dǎo)致不同的認(rèn)識(shí)，不同的認(rèn)識(shí)也就導(dǎo)致

了溝通效果的不同。李霞對(duì)公司存在的問(wèn)題急于解決，滿腔熱情想把

自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，主動(dòng)去找上司溝通，可是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李霞所

提的問(wèn)題視而不見(jiàn)，沒(méi)有管理理念，只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)。另一方面過(guò)分

強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)李霞的行為做出了消極的反饋，致使

楊瑞的積極性受到挫傷。最終導(dǎo)致溝通失敗。

2.在現(xiàn)有情況下，李霞如果想要有好的發(fā)展，請(qǐng)問(wèn)她應(yīng)該如

何做？

答：由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，

最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情，從而獲得成就

感。可是他的直接上級(jí)卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)

楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊

瑞的積極性受到挫傷。

李霞作為剛畢業(yè)參加工作的大學(xué)生，理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)

驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略

過(guò)程等。建議李霞在今后的工作中做好以下幾個(gè)方面：

(1)充分了解和認(rèn)清企業(yè)的實(shí)際，作為一個(gè)家族企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)機(jī)

制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制方面的具體實(shí)際，盡快適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)工

作環(huán)境。

(2)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力實(shí)踐，把自己的理論與企業(yè)的實(shí)踐相結(jié)合，提

高自己的管理水平

(3)掌握良好的溝通技巧和方法，選擇在合適的時(shí)間地點(diǎn)跟領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)

行真誠(chéng)的溝通。

(4)在跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作或反映問(wèn)題的時(shí)候，要有一套或幾套解決問(wèn)

題的方案。

第八章同步測(cè)試參考答案

一、單選題

1、A2、A3、A4、D5、A6、B7、B8、C9、CIO、D

二、多選題

1、ABC

2、AC

3、BCD

4、ACDE

5>BCD

6>ACD

三、案例分析參考答案：

案例1、關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?

答：定量標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)物量指標(biāo)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、單位產(chǎn)品

原材料使用量、單位產(chǎn)出工時(shí)數(shù)、貨物運(yùn)輸中的噸公里數(shù)等。價(jià)

值指標(biāo)，也叫貨幣指標(biāo)，主要反映組織經(jīng)營(yíng)狀況，如產(chǎn)品成本、

銷售收入、利潤(rùn)等。時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、工時(shí)定額、交貨

期、維修間隔等。綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、產(chǎn)品的市場(chǎng)

占有率、投資報(bào)酬率等。

定性的控制標(biāo)準(zhǔn)：某人的工作能力、某人的工作態(tài)度、職業(yè)素

質(zhì)、某品牌的美譽(yù)度、企業(yè)的信譽(yù)等。

案例2、問(wèn)題：你認(rèn)為該公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問(wèn)

題？

答：首先進(jìn)行預(yù)算控制應(yīng)該由高層管理人員提出組織在一定時(shí)期

內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃和目標(biāo)。這是制定預(yù)算的基本依據(jù)。其次，主管

預(yù)算編制的部門根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃和目標(biāo)，向組織各部門的主

管人員提出編制預(yù)算的建議和要求，并提供必要的資料。再次，各部

門的主管人員依據(jù)組織計(jì)劃的目標(biāo)的要求，結(jié)合本部門的實(shí)際情況,

編制處組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案。主管編制預(yù)算的部門和各部門

上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行匯總，在認(rèn)真協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，編制出組織的各類預(yù)算

和總預(yù)算草案。最后，組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案上報(bào)組織的高層

管理層進(jìn)行審核批準(zhǔn)，然后頒布實(shí)施。該公司在預(yù)算控制過(guò)程中沒(méi)有

按照這一程序進(jìn)行所以導(dǎo)致問(wèn)題百出。

第九章組織變革與創(chuàng)新同步測(cè)試答案

一、單項(xiàng)選擇

1.B

2.A

3.A

4.B

5.C

6.A

二、多項(xiàng)選擇題

1.ABCD

2.ACD

3.ABC

4.AD

5.ABC

6.ABCD

三、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述組織變革的動(dòng)因。

推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩

部分。（一）外部環(huán)境因素1.整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2.科技進(jìn)

步的影響3.資源變化的影響4.競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變（二）內(nèi)部環(huán)境因素

1.組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求2.保障信息暢通的要求3.克服組織低效

率的要求4.快速?zèng)Q策的要求5.提高組織整體管理水平的要求

2.組織變革會(huì)遇到哪些阻力？克服的方法有哪些？

來(lái)自個(gè)人層面的阻力：（1）企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難

以取舍。（2）員工不明變革的意義，對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心。（3）

員工對(duì)變革的后果不確定，常常會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生各種猜疑甚至抵制。（4）

員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅。組織層

面的阻力：既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織

文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，

消除組織變革阻力的管理對(duì)策：1.企業(yè)的人力資源要為組織變革

服務(wù)；2.加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義；3.適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用

激勵(lì)手段；4.引入變革代言人；5.培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖

3.“創(chuàng)新就是開發(fā)新產(chǎn)品”，這種觀點(diǎn)正確嗎？為什么？

不正確，因?yàn)閯?chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)技術(shù)、環(huán)境創(chuàng)

新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新又包括要素創(chuàng)新、要素組

合方法創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，可見(jiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新只是其中的一種。

4.為什么企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新？

創(chuàng)新可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；創(chuàng)新為企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展提供

動(dòng)力；自主創(chuàng)新是企業(yè)的根本

5.簡(jiǎn)述常見(jiàn)的創(chuàng)新的策略。