2024年二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡答題）

PAGEPAGE12024年二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡答題匯總）簡答題1.簡述薪酬的基本概念。答案：薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。2.簡述設定關鍵績效指標時常見的問題以及糾正方法。答案：1)設定關鍵績效指標時常見的問題有：①工作的產(chǎn)出項目過多。②績效指標不夠全面。③對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多。④績效標準缺乏超越的空間2)上述問題的具體糾正方法是：①第一種問題的糾正方法有：刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。②第二種問題的糾正方法是：設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標。③第三種問題的糾正方法是：將跟蹤“正確率”指標改為跟蹤“錯誤率”指標。④第四種問題的糾正方法是：如果正確的績效標準確實必須達到100％，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。3.人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：答案：1、提出人力資源管理制度草案。2、廣泛征求意見認真組織討論。3、逐步修改調(diào)整充實完善。4.簡述在考評中出現(xiàn)寬厚誤差、苛嚴誤差的原因和解決辦法。答案：寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。原因如下：①因為評價標準過低造成的；②主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；③采用了主觀性很強的考評標準和方法；④在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；⑤“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴展，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；⑥對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；⑦“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；⑧盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑨對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？羾勒`差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。原因如下：①可能是因為評定標準過高造成的；②懲罰那些難以對付不服管理的人；③迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；④壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；⑤自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。解決上述誤差的最佳方法就是“強制分布法”。5.某知名運動品牌公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，一般都要經(jīng)歷筆試和面試兩輪選拔。參加筆試的畢業(yè)生按一定數(shù)量或者比例進入面試，面試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答。隨著討論問題的減少，面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結束后，面試考官會立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在面試過程中，面試考官通常提出以下四個題目：(1)請問您在哪些單位實習過?(2)您認為一個人成功的評價標準是什么?(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?(4)假如現(xiàn)在讓你做公司的銷售部經(jīng)理，您會怎么做?請根據(jù)本案例回答下列問題：(1)簡單描述筆試的優(yōu)點和局限性。(2)該公司在面試中提出的問題各屬于哪種類型的面試題?(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點?答案：(1)筆試的優(yōu)點是：①可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低，費時少、效率高。②筆試試題設計可經(jīng)過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強。③試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質(zhì)的一個重要依據(jù)之一。④應聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平。⑤涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試。⑥可以構建試題庫長期使用，其測試的結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。局限性是：①無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等。②可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應聘者進入下一個階段的測試。③一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分。④不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。(2)面試題目的類型：①第一個問題屬于背景性問題。②第二個問題屬于思維性問題。③第三個問題屬于壓力性問題。④第四個問題屬于情境性問題。(3)上述提問方式的優(yōu)點是：①有利于預測應聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度。②讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。6.簡述補充醫(yī)療保險的內(nèi)容。答案：（1）企業(yè)按規(guī)定參加當?shù)鼗踞t(yī)療保險的基礎上，可決定是否建立補充醫(yī)療保險，用于對城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度支付以外由職工個人負擔的醫(yī)藥費用進行適當補助，減輕參保職工的醫(yī)藥費負擔。（2）企業(yè)補充醫(yī)療保險費在不超過職工工資總額5％標準內(nèi)的部分，在計算應納稅所得額時準予扣除。（3）企業(yè)補充醫(yī)療保險辦法應與當?shù)鼗踞t(yī)療保險制度相銜接。企業(yè)補充醫(yī)療保險資金由企業(yè)或行業(yè)集中使用和管理，單獨建賬，單獨管理。7.勞動爭議仲裁委員會在審理勞動爭議案件時哪些人員應當回避？答案：仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關工作人員與勞動爭議有利害關系的、可能影響公正裁決的下述人員應當回避；當事人也有權以口頭或者書面方式提出回避申請：①是本案當事人或者當事人、代理人的近親屬的；②與本案有利害關系的；③與本案當事人、代理人有其他關系，可能影響公正裁決的；④私自會見當事人、代理人，或者接受當事人、代理人的請客送禮的。8.勞動爭議仲裁調(diào)解書和仲裁裁決書的法律效力的相同之處答案：相同的方面表現(xiàn)在：①結束仲裁程序。仲裁調(diào)解書和仲裁裁決書送達后，均表明仲裁委員會在仲裁法律程序上已經(jīng)解決了雙方當事人的爭議，即意味著仲裁程序的結束。②確定了當事人之間的權利義務關系，產(chǎn)生了實體法上的后果，雙方當事人應當依法在規(guī)定的期限內(nèi)履行。③依據(jù)一事不再理的原則，當事人不得再以同一事實、理由向仲裁機關申請仲裁。如有上述情況申請仲裁的，勞動爭議仲裁機關不予受理。④具有強制執(zhí)行效力。人民法院為執(zhí)行調(diào)解書和裁決書而發(fā)出的協(xié)助執(zhí)行通知書，有關單位和人員必須執(zhí)行。9.W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)。1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門。其中，財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書；負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，在追究責任的時候，好像大家都有責任，每次大家在一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實。問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，并只對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地。讓賈總犯難的是，別的家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。根據(jù)案例，回答下列問題：(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?(2)請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。答案：(1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有：1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。2)公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。3)公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。4)導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：①公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視；②沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力瓷源做出全面的規(guī)劃；③沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構成及時地進行分析、預測和調(diào)整。5)缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到獎優(yōu)劣汰的目的。(2)針對該公司存在的主要問題，可采取的對策如下：1)對公司的組織結構進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管；適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。2)建立健全人力資源管理的各項制度，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。3)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制訂出入員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。4)設計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。5)在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。10.(2016年11月)王先生于2015年4月1日與A電器公司簽訂了《直銷業(yè)務員聘任合同》，有效期至2016年3月31日。合同約定：乙方（王先生）代表甲方（A電器公司）和最終顧客洽談銷售業(yè)務，銷售甲方產(chǎn)品；甲方向乙方收取企業(yè)信譽保證金3000元，乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠價的差額（3%），甲方不負擔乙方銷售活動的任何費用；乙方銷售產(chǎn)品向甲方付清出廠價全款，雙方概不拖欠。2016年3月31日合同到期后，雙方同意續(xù)延合同一年，同時A電器公司向王先生頒發(fā)上崗資格證。2016年4月9日，王先生與B公司洽談了一份產(chǎn)品銷售合同，從A電器公司提取三套產(chǎn)品銷售至B公司。4月12日A電器公司繞過王先生于B公司直接簽訂了《產(chǎn)品銷售合同》，并為B公司開具四套產(chǎn)品共計160000元銷售發(fā)票一張；4月15日，王先生向A電器公司索要工作報酬，遭到公司拒絕，王先生又到總經(jīng)理辦公會提出工作報酬訴求，再一次遭到拒絕，雙方有言語沖突。4月17日A電器公司向王先生發(fā)出通報，該通報稱：“銷售人員王先生2016年4月15日上午在公司內(nèi)無理取鬧，嚴重干擾了公司正常的生產(chǎn)秩序，經(jīng)公司研究決定，取消王先生的銷售資格，其今后的所有行為與本公司無關?！蓖跸壬煜虍?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提請仲裁，并提出以下申訴請求：①A電器公司按照雙方簽訂的《直銷業(yè)務員聘任合同》規(guī)定，向王先生支付應得提成款4800元；②退還風險抵押金3000元；③撤銷公司的除名決定，恢復勞動關系；④按照月工資5000元計算，支付2016年4月17日起至裁決之日止的工資及補償金；⑤補辦勞動合同存續(xù)期間的社會保險手續(xù)并交納社會保險費。調(diào)查事實如下：①《直銷業(yè)務員聘任合同》約定：乙方（王先生）代表甲方與最終顧客洽談銷售業(yè)務，銷售甲方產(chǎn)品；乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠價的差額，每筆業(yè)務結清后即可領取差價。②甲方不承擔為乙方辦理社會保險。③上崗資格證是履行《直銷業(yè)務員聘任合同》的資格條件證明，并要求直銷人員負有保守A電器公司的商業(yè)秘密、維護公司形象等義務。請結合本案例論述勞動爭議仲裁的受理過程、結果及其具體理由。（18分）答案：①《直銷業(yè)務員聘任合同》約定：乙方（王先生）代表甲方（A電器公司）和最終顧客洽談銷售業(yè)務，銷售甲方產(chǎn)品；乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠價的差額，每筆業(yè)務結清后即可領取差價，甲方不負擔乙方銷售活動的任何費用。上述事實表明甲方與乙方不存在勞動關系，甲方?jīng)]有義務定期為乙方支付工資、獎金和其他勞動報酬，雙方屬于勞務關系。乙方向甲方提供勞動服務，甲方依照約定向乙方支付勞務報酬，這是典型的勞務關系，因此，雙方簽訂的合同是勞務合同，而不是勞動合同。②2016年4月17日，甲方向乙方發(fā)出通報是取消王先生的銷售甲方產(chǎn)品的資格，不是解除勞動關系，因為雙方不存在勞動關系。③當事人雙方完全平等，乙方按照約定提供勞務，甲方按照約定支付報酬，雙方不存在隸屬關系，沒有管理與被管理的權利義務。④上崗資格證是是履行《直銷業(yè)務員聘任合同》的資格條件證明，是甲方對乙方銷售行為實施監(jiān)督的一種形式，以維護企業(yè)的合法權益，是基于合同約定或商業(yè)慣例。⑤乙方要求甲方按照《直銷業(yè)務員聘任合同》約定給付應得的提成款4800元，退還風險抵押金3000元不屬于勞動爭議處理的事項。⑥撤銷公司的除名決定，恢復勞動關系的訴求不成立，雙方原本也沒有勞動關系。⑦按照月工資5000元計算，支付2016年4月17日起至裁決之日止的工資及補償金，補辦勞動合同存續(xù)期間的社會保險手續(xù)并交納社會保險費，上述兩項訴求無證據(jù)證明存在勞動關系，不應支持。綜上所述，勞動爭議仲裁機構不予受理。11.簡述工資集體協(xié)商的實施步驟。答案：勞動關系雙方的任何一方均可向?qū)Ψ教岢龉べY集體協(xié)商的要求，其步驟如下：1．提出方應事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、內(nèi)容等；另一方接到協(xié)商意向書后，應于20日內(nèi)予以書面答復，并與提出方共同進行工資集體協(xié)商。2．在不違反有關法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關的真實情況和資料。3．協(xié)商形成的工資協(xié)議草案．應提交職工代表大會或職工大會討論審議。4．協(xié)商雙方達成一致意見后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立。12.簡述管理人員培訓與開發(fā)計劃的編制。答案：1.以服務培訓對象為中心管理人員培訓的直接目的是幫助管理人員增補知識、提高技能、調(diào)整心態(tài)、轉(zhuǎn)變觀念、變革思維、確立正確的行為方式，最終達到提高管理績效的目的。因此，培訓工作必須緊密圍繞“管理人員”這個中心進行。將培訓工作視為各層級管理人員和公司雙贏的投資，建立切合實際的分層培訓體系。2.以需求驅(qū)動培訓企業(yè)管理人員培訓必須服從企業(yè)整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)略，確立切合實際的培訓目標和戰(zhàn)略，這既對管理人員提出了更高的要求，同時也產(chǎn)生了新的培訓需求。企業(yè)應以需求驅(qū)動培訓。3.根據(jù)培訓需求，制訂培訓計劃，確定培訓目標和任務通過對培訓需求的深入分析，可以選擇企業(yè)內(nèi)部培訓與外部培訓相結合、以內(nèi)部培訓為主的培訓戰(zhàn)略，制訂分階段實施的管理人員培訓計劃。4.在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估培訓實施是培訓的關鍵環(huán)節(jié);效果評估是為了檢驗培訓計劃實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的成績，找出培訓過程的差距，發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，對計劃進行改進和完善，制訂新的培訓計劃。5.完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉(zhuǎn)化強化對企業(yè)管理人員的培訓是一項長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應并推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)管理人才，因而完善激勵約束機制，創(chuàng)造有利于管理人員學習提高的良好的培訓環(huán)境是增強培訓效果的重要保證。13.簡述勞動爭議仲裁申請的審查內(nèi)容。答案：仲裁委員會辦事機構工作人員接到仲裁申請后，應對下列事項進行審查：①申請人是否與本案有直接利害關系。②申請仲裁的爭議是否屬于勞動爭議。③申請仲裁的勞動爭議是否屬于仲裁委員會的受理內(nèi)容。④該勞動爭議是否屬于本仲裁委員會管轄。⑤申請書及有關材料是否齊備并符合要求。⑥申請時間是否符合申請仲裁的時效規(guī)定。14.（2016年11月）簡述員工工資標準個體調(diào)整和整體調(diào)整的內(nèi)容。答案：員工個體薪酬標準的調(diào)整：薪酬等級的調(diào)整，薪酬標準檔次的調(diào)整（“技變”晉檔，“學變”晉檔，“齡變”晉檔，“考核”變檔）員工薪酬標準的整體調(diào)整：定期普遍調(diào)整薪酬標準，根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度。15.M鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?00個鋼號，軋制750多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、150萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。2014年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力。為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，M公司規(guī)劃投資建設一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設備和技術，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉(zhuǎn)，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。但是由于M公司是老廠，員工學歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了計算機知識和操作的相關培訓。目前參加新線脫產(chǎn)培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術，設備操作等。公司遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓后是否能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。問題：請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。答案：（1）培訓方案的制定程序主要有：①進行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。②由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。③通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓目標。④選擇合適的培訓方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。⑤制定培訓大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設備操作技術、技術英語、生產(chǎn)管理制度、相關基礎知識等。對現(xiàn)有的培訓內(nèi)容進行修訂和完善。⑥做好培訓動員工作，明確培訓的意義，強化培訓紀律。⑦做好培訓的效果評估工作。（2）根據(jù)本案例，可以設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。具體培訓方案如下：培訓方案一、本次培訓的意義通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業(yè)競爭能力，使大家能獲得更高的收入，從事更符合自己興趣的工作。同時，通過培訓，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進一步增加公司的市場競爭力。同時調(diào)整員工的思想意識、價值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動積極性，增強凝聚力。二、培訓需求通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務分析法進行調(diào)查研究；了解到公司員工的年齡構成、文化結構、專業(yè)技能、價值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距；對公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓。三、培訓目標（一）進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標；（二）掌握與新生產(chǎn)線有關的知識；（三）了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識和技能；（四）了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術和管理發(fā)展的趨勢；（五）進一步強化公司的文化。四、培訓計劃（一）根據(jù)培訓需求，設計培訓內(nèi)容；（二）根據(jù)培訓對象與培訓內(nèi)容，選擇培訓方式與方法；（三）確定培訓時間和地點，本次培訓可以利用業(yè)余時間，地點在公司培訓中心；（四）確定培訓的考核方式；（五）確定培訓結果的反饋方案。五、培訓預算（一）場地、設備使用費；（二）教材和資料費；（三）講課費；（四）交通、通訊費；（五）其他備用金。六、授課方法采用案例分析、討論交流、影視、講授結合的方式。七、培訓的考核方式采用筆試、案例分析、實際操作相結合的方式。八、培訓結果的反饋（一）根據(jù)本次培訓的考核結果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上；（二）本次培訓的考核全部記入員工培訓檔案。九、培訓計劃的實施（一）幫助大家確立合適的培訓目標；（二）規(guī)范員工的學習行為和學習動機；（三）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結合，調(diào)動員工學習的積極性和主動性。十、培訓效果評估（一）本次培訓是否達到預期的目標；（二）參訓員工的知識和技能是否得到提高；（三）員工的工作態(tài)度是否有改變；（四）培訓的內(nèi)容、方法和安排是否合適；（五）培訓中出現(xiàn)了哪些需要改進的問題。16.簡述績效考評方法的種類。答案：(1)行為導向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。(2)行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。(3)結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。(4)綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法。17.設計寬帶薪酬的關鍵決策答案：1.寬帶數(shù)量的確定，大多數(shù)企業(yè)設計4-8個薪酬寬帶。2.寬帶薪酬的定價，在寬帶薪酬的設計中，不僅很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務、采購、軟件開發(fā)以及工程、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次存在差異的情況，同時還會存在同--寬帶內(nèi)的各個不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在寬帶薪酬設計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同-寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。3.員工薪酬的定位與調(diào)整，一是績效法，二是技能法，三是能力法。18.(2015年5月)簡述績效考評標準量表的種類，并列舉考評標準可采用的評分方法。答案：(1)按照測量水平的不同，考評量表可以分成以下四類：①名稱量表，或稱類別量表。(2分)②等級量表，或稱位次量表。(2分)③等距量表。(2分)④比率量表。(2分)(2)可采用的評分方法：對考評指標、考評標準計分，可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。(8分)19.簡述360度考評的實施程序。答案：(1)考評項目設計。1)進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2)編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。問卷的來源主要有兩種：①企業(yè)針對自身特點和具體要求進行設計；②向咨詢公司購買成型問卷。(2)培訓考評者。1)組建360度考評者隊伍?？荚u者的來源有兩種：①由被考評者自己選擇；②由上級指定。2)對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結考評結果的方法、反饋考評結果的方法等。(3)實施360度考評。1)實施考評。對具體實施過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。2)統(tǒng)計考評信息并報告結果?，F(xiàn)已有專門的軟件用于對360度考評信息進行統(tǒng)計評分，并報告結果，包括對多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相當方便。3)對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓，讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對考評目的和方法可靠性的認同度。具體可以采用講座和個別輔導等培訓方法。4)企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效(或促進職業(yè)生涯發(fā)展)的行動計劃。這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由它們獨立進行信息處理和結果報告。這樣做的優(yōu)越性在于，報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能地在考評實施過程中起主導作用，配合咨詢公司，盡量使考評效果達到最佳。(4)反饋面談。1)確定進行面談的成員和對象。2)有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。(5)效果評價。1)確認執(zhí)行過程的安全性。360度考評中包括上級、下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集的過程是否符合評價的要求，并驗證各種評價結果的準確性。2)評價應用效果。3)總結考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。20.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。答案：人力資源供給預測包括內(nèi)部供給預測和外部供給預測，其中內(nèi)部供給預測的主要方法包括以下兩個方面：（1）人力資源信息庫它是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：①技能清單。其設計應針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個員工的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人力資源決策提供可靠信息。②管理才能清單。管理才能清單可以集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。其表格項目的主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。（2）管理人員接替模型它是管理人員供給預測最簡單而又有效的方法，如圖1-4所示。通過應用管理人員接替模型進行預測，能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況，便于企業(yè)進行分析，做好相應工作。（3）馬爾可夫模型它是分析組織人員流動的典型矩陣模型。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型通常是分幾個時期來收集數(shù)據(jù)，然后再求出平均值，利用這些數(shù)據(jù)代表每一種崗位的人員變動的頻率，就可以推測出人員的變動情況。具體的做法是將計劃初期每一種崗位的人數(shù)與每一種工作的人員變動的概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。21.培訓評估的定性定量方法答案：（一）定性評估法1、目標評估法2、關鍵人物評估法3、比較評估法：事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向?qū)Ρ仍u估法、達標評估方法。4、動態(tài)評估方法5、訪談法，步驟如下：（1）明確要采集的信息。（2）設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單。（3）測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。（4）全面實施。（5）進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。6、座談法（二）定量評估法1、問卷調(diào)查評估法2、收益評估法3、6sigma評估法（三）綜合評估法1、硬指標與軟指標結合的評估法2、集體討論評估法3、績效評估法4、內(nèi)省法5、筆試法6、操作性測驗7、行為觀察法22.簡述勞動關系特征。答案：1）勞動關系的內(nèi)容是勞動。勞動關系是勞動的社會形式，勞動是這種關系的基礎，也是它的實質(zhì)和內(nèi)容。勞動關系是人們各種社會關系中最為普遍的關系。2）勞動關系具有人身關系屬性和財產(chǎn)關系屬性相結合的特點。勞動者向企業(yè)提供勞動力，實際上就是將其人身在一定限度內(nèi)交給企業(yè)，因而勞動關系就其本來意義上說是一種人身關系。由于勞動者是以讓渡勞動力使用權來換取生活資料，其交換的目的是獲得工資，企業(yè)之所以雇用勞動力，是因為能夠得到勞動給付，可以向市場提供商品或服務，收回成本和取得利潤，從這個意義上說，勞動關系又是一種財產(chǎn)關系。3）勞動關系具有平等性和隸屬性特點。在現(xiàn)代社會，勞動關系的當事人即雇主與雇員之間是相互獨立的平等主體的契約關系，兩者具有平等的法律人格，建立勞動關系首先取決于當事人各自的自由意志。然而勞動關系一旦建立，勞動者就成為企業(yè)的雇員，企業(yè)就成為勞動力的支配者和管理者，這使得勞動關系具有隸屬性，即成為一種隸屬主體間的以指揮和服從為特征的管理關系。23.表1是企業(yè)人員招聘中A、B、C三位求職者的職業(yè)人格測試結果分析表，各類型人格按照1～10分等級評分。表2是職業(yè)人格類型說明表。表1職業(yè)人格測試結果分析表表2職業(yè)人格類型說明表(1)請結合表2提供的職業(yè)人格類型說明，分析表1中A、B、c三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位?(2)怎樣看待這些測試結果?答案：(1)由表1知，A：現(xiàn)實8，常規(guī)7，原則性強建議安排常規(guī)事物性工作，如質(zhì)檢員；B：管理B。建議安排初、中級管理職位；C：管理8，社會7，藝術6，建議安排高級管理職位，如銷售、經(jīng)營等經(jīng)理、主管，經(jīng)培訓可勝任總監(jiān)等職位。(2)通過職業(yè)性向的檢測，可以最大限度做到人事合理配置；科學的測評方法可以降低人事不符及錄用后離職的成本；可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃提供依據(jù)。24.(2016年5月)簡述企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的基本步驟。(14分)答案：（1）評估薪酬的意義和目的：全球性的競爭壓力，員工的薪酬需求（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配（3）實施薪酬戰(zhàn)略（4）對薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進行評價25.狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有哪些?答案：（1）人員配備計劃。企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施（比如使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動、對崗位進行再設計等）以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。（2）人員補充計劃。1）人員補充計劃是企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結構的完整與改善。2）一般來講，人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的，因為晉升計劃會造成組織內(nèi)的職位空缺，并且這種職位空缺會逐級向下移動，最后導致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。3）在企業(yè)進行招聘錄用活動時，必須預測未來的一段時間內(nèi)（比如1～2年）員工的使用情況。只有這樣，才能制定出合理的人員補充計劃，保證企業(yè)在每一發(fā)展階段都有適合的員工擔任各種崗位工作。（3）人員晉升計劃。1）人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。2）對企業(yè)來說，要盡量使人與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調(diào)動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。3）職務的晉升意味著責任與權限的增大，按照赫茲伯格的雙因素理論，責任與權限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。4）人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。26.企業(yè)人力資源供給與需求平衡答案：1、企業(yè)人力資源供求平衡：企業(yè)人力資源供求平衡是相對的，不平衡是絕對的。企業(yè)人力資源供求達到完全平衡的情況較少出現(xiàn)，甚至是不可能的，企業(yè)人力資源即使在供求總量上達到平衡，也會在不同的層級出現(xiàn)結構上的不平衡。因此，企業(yè)應根據(jù)具體情況制定人力資源供求平衡的計劃，并適時提出具體的政策措施。2、企業(yè)人力資源供不應求：當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。（1）將符合條件，而又處于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2）如果高級技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局，（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃?？傊?，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計提高勞動生產(chǎn)率等，來減少對人力資源的需求。3、企業(yè)人力資源供大于求:企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題，解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。（2）合并和撤銷某些臃腫的機構。（3）加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制訂全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。通過培訓，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。（4）鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。（5）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方法。（6）由多個員工分擔以前只需一兩個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。27.(2016年5月)某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為地區(qū)銷售部門招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部制定了招聘計劃，將招聘工作分為初選、復選和終選三個階段，即：在對應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，對應聘人員進行一次筆試，然后采用員工素質(zhì)測評，從80名應聘者中選拔出40名候選人。(1)筆試應包括哪些基本步驟?(12分)(2)員工素質(zhì)測評的量化技術主要有哪幾種具體形式?(8分)答案：1、（1）成立考務小組（2）制定筆試計劃：筆試的目的和科目確定；筆試的組織與安排；筆試試卷的裝訂、收存及閱卷的組織與管理；筆試的經(jīng)費預算與效果預測（3）設計筆試試題（4）監(jiān)控筆試過程（5）筆試閱卷評分（6）筆試結果運用：淘汰法，分數(shù)線法2、（1）一次量化與二次量化（2）類別量化與模糊量化（3）順序量化、等距量化與比例量化（4）當量量化28.K（中國）公司深刻地認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2．4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身訂制了培訓與發(fā)展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務員都會有一個平均200小時的“新員工培訓計劃”；餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位基礎技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓，該公司設計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地一一教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，使他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英。在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓課程以及量身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。請您結合本案例，回答以下問題：（1）K（中國）公司的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點?（2）K（中國）公司的員工培訓制度對我們有哪些啟示?答案：（1）該員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的特點如下：1）該公司高度重視人力資本投資。18年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2．4億元。2）該公司構建了具有國際化標準的人力資源培訓開發(fā)體系，為企業(yè)人才的培養(yǎng)奠定了基礎。3）根據(jù)不同培訓對象的培訓需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培訓規(guī)劃，并設計了具有很強針對性的培訓課程。4）提高核心競爭力，強調(diào)培訓的動態(tài)性。該公司為員工設計了富有激勵效應的階梯形職業(yè)發(fā)展道路，營造了全新的人性化的管理模式。將員工個人的愿景與公司發(fā)展目標相結合，不但幫助新員工量身定制個人培訓發(fā)展計劃，還能根據(jù)員工不同的發(fā)展階段，有針對性地對其進行崗位管理技能培訓，不斷地提高員工隊伍的素質(zhì)。5）該公司設計的培訓體系內(nèi)容新穎，方式方法靈活多樣，生動活潑。該培訓體系不僅具有傳統(tǒng)的專業(yè)知識、管理技能的培訓，還組織員工參加各種有趣的競賽和活動，如“餐廳經(jīng)理年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺賽”，對具備條件的員工還派往國外進修實習。（2）該公司的員工培訓制度對我們的啟示如下：1）企業(yè)要發(fā)展壯大，就應當始終將員工培訓開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來認識。該公司的成功之處，首先就在于它具有正確的培訓價值觀，他們把培訓不僅看成提高員工基本技能的手段，而且使其成為公司創(chuàng)造智力資本的基本途徑，并努力將企業(yè)構建成一個有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的學習型組織。2）“識人”環(huán)節(jié)重要，“育人”的環(huán)節(jié)更為重要。該公司的實踐充分證明：有競爭力的培訓越來越成為企業(yè)吸引、留住人才的重要前提。重視培訓，不僅可以更好地滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。3）應當高度重視員工培訓需求的分析。如前所述，該公司的培訓體系具有很強的針對性，正是因為它是建立在對各類培訓對象進行全面培訓需求分析的基礎之上的。4）應當重視對企業(yè)培訓資源進行必要評估和全面整合。一個良好的培訓開發(fā)體系，需要有一定人力、物力和財力等物質(zhì)基礎的支持。在制定員工培訓開發(fā)中遠期規(guī)劃時，必須考慮充分開發(fā)利用各種教學資源，只有統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，組建培訓師隊伍，改善培訓場地和設施，搭建培訓所必需的人、財、物的平臺，才能最終實現(xiàn)企業(yè)培訓規(guī)劃的目標。5）應當對各類員工培訓課程進行精心設計，使培訓課程體系目標明確、重點突出、不斷創(chuàng)新。該公司培訓開發(fā)體系之所以在員工隊伍素質(zhì)建設中發(fā)揮了重要的作用，這是與他們所開設培訓課程具有很強的實用性、適應性、導向性和科學性密切相關的。6）成功的培訓需要建立嚴格的培訓評估體系。為了提高員工培訓投資的效益，企業(yè)必須建立培訓評估的跟蹤系統(tǒng)，對培訓的全過程進行監(jiān)督控制，以確保實現(xiàn)培訓目標。29.人力資源需求預測的定性方法：答案：（一）經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法：就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經(jīng)驗預測可采用“自上而下”和“自下而上”的兩種方式。（二）描述法描述法是指根據(jù)未來一段時期內(nèi)影響本企業(yè)人力資源需求的因素變化的趨勢，對這些主要影響因素進行系統(tǒng)、深入和全面的描述與綜合分析，從而提出企業(yè)人力資源需求預測規(guī)劃的過程。（三）德爾菲法德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。德爾菲法工作步驟分為四輪進行，包括：第一輪，提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪，簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪，修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。第四輪，進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見并說明根據(jù)。30.培訓課程設計的要素答案：①課程目標——根據(jù)環(huán)境的需要而定；②課程內(nèi)容——以實現(xiàn)課程目標為出發(fā)點去選擇并組合；③課程模式——有效體現(xiàn)課程內(nèi)容，采用配套的組織與教學方法；④課程策略——教學程序的選擇及教學資源的利用；⑤課程評價——對課程目標與實施效果的評價；⑥培訓教材——切合受訓者實際，提供足夠信息；⑦培訓時間——短、平、快，要求充分利用；⑧培訓空間——可超越教室的空間概念；⑨受訓者——學習背景與學習能力；?執(zhí)行者——理解課程設計思想的主持人與教師。31.某企業(yè)集團旗下有數(shù)十個分公司，由于一些分公司投產(chǎn)的時間不長，內(nèi)部管理制度的建設還不完善，因此在績效評估中采用設計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進行一次績效評估，評估的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體做法是：將員工劃分為1、2、3和4四個等級，其中1代表最高水平，而4代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的20％得到1等評估，30％的員工得到2等評估，10％得到4等評估，余下的大多數(shù)員工得到3等評估。員工績效評估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績效占40％～50％，遵守法紀和其他方面的權重是20％～30％。員工們認為在績效評估過程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并且評估結果受員工與負責評估工作的主管的人際關系的影響，結果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評估的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別，因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到1或2，而在一個整體績效好的部門，即使員工非常努力也很難得到1甚至2。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明確。問題：(1)指出分公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。(2)一個有效的績效評估體系應具備什么特征?答案：(1)分公司在績效評估中的問題為：績效評估標準不清、不準確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估；將一個人與另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比，從而產(chǎn)生非客觀公正的評價，造成對比誤差；輪流坐莊傾向和人際關系傾向的存在也會造成績效評估不公正。(2)一個有效的績效評估體系所具備的特征是：①用來評估員工績效的標準必須是與工作相關的。②管理人員必須清楚說明對員工的績效期望。③應該用標準化的方法對員工進行評估。④選擇合適的評估者。⑤讓員工了解評估結果。32.簡述崗位分類的過程應注意達到的要求。答案：(1)根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務性質(zhì)對崗位進行橫向歸類。找出崗位之問的內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，將關鍵業(yè)務要素相似的崗位歸為一類。(2)崗位分類的結構要合理。高層次的崗位如決策層、管理層的崗位要相對地少，而低層次的崗位如執(zhí)行層、操作層的崗位應相對地多，一般應呈金字塔形。(3)崗位分類的依據(jù)，是客觀存在的“事”。1)從實際工作的性質(zhì)、特征、任務量等具體情況出發(fā)，對崗位進行分類分級，而不能依據(jù)被調(diào)查者的簡單陳述。2)一般來說，被調(diào)查崗位的現(xiàn)任者，總是將自己的位置放在主導地位上，強調(diào)自己的崗位工作如何重要，工作量如何大，勞動條件如何差，問題如何多，等等。3)為了保證崗位分類的科學合理性，必須堅持實事求是的原則，以工作事實為依據(jù)，以分類標準為準繩。(4)崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別。1)差別是客觀存在的，但崗位分類在體現(xiàn)這些差別時要適度，既不應過大，也不應過小。分類時，過大過粗則不能準確劃分出崗位的差異；過小則會造成專業(yè)性過細，造成管理過于僵化，缺乏彈性。2)隨著崗位本身工作豐富化和擴大化的發(fā)展，崗位分類也呈逐漸粗線條管理和結構簡化的發(fā)展趨勢。(5)崗位分類一般是靜態(tài)分類。1)崗位分類歸等，經(jīng)過一段時間后，個別崗位的工作職責會發(fā)生變化，職責增加或者減少，從而導致工作的繁簡難易程度以及人員資格條件發(fā)生變化。這樣，就需要對崗位進行重新分類工作。2)為保證崗位分類具有良好的使用性，在分類過程中，要充分考慮這種情況，并做好預測，為分類留有一定的余地。這樣，當未來崗位發(fā)生變化時，只需做一些較小的變動，就能適應企業(yè)單位的需要。33.簡述企業(yè)年金的適用范圍答案：《企業(yè)年金辦法》主要適用于企業(yè)及其職工。目前，企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險已覆蓋城鎮(zhèn)各類企業(yè)及其職工、社會組織及其專職工作人員、機關事業(yè)單位編制外工作人員等。參加企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險的其他用人單位及其職工建立補充養(yǎng)老保險的，可以參照《企業(yè)年金辦法》執(zhí)行。因此，只要參加了企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險的用人單位及其職工，都可以建立企業(yè)年金制度。34.簡述信息化績效考評的優(yōu)勢與不足。答案：(1)基于信息化績效考評的優(yōu)勢。1)克服地域性差異給績效考評帶來的問題。2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性。3)保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4)大大降低了考評成本。5)增加了績效考評的保密性。(2)基于信息化績效考評的不足。1)受公司信息化程度影響大。2)存在信息安全隱患。35.薪酬水平的市場定位答案：市場薪酬調(diào)查的結果有助于確定企業(yè)或崗位的薪酬水平，但是薪酬水平的確定并不僅僅參考市場薪酬水平。企業(yè)薪酬水平的市場定位受多方面因素的影響，除了企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)發(fā)展的不同階段等特征之外，還應考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財務狀況、企業(yè)文化等特征，在此基礎上選擇符合企業(yè)實際的薪酬水平。1.分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位薪酬水平市場定位是企業(yè)確定薪酬政策的重要一步。通過薪酬市場的調(diào)查結果，可以分別標出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇下列四種薪酬水平的市場定位策略:一是市場領先策略，企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，向75分位甚至90分位看齊；二是市場跟隨策略，根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，向50分位看齊；三是市場滯后策略，企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平，向25分位看齊；四是混合策略,企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。2.分析企業(yè)特征，進行薪酬水平的市場定位（1）依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進行薪酬水平的市場定位（2）依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進行薪酬水平的市場定位（3）依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進行薪酬水平的市場定位36.簡述薪酬滿意度調(diào)查的基本程序。答案：(1)確定調(diào)查對象：薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。(2)確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。(3)確定調(diào)查內(nèi)容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距(與市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。當然，如果要調(diào)查的更全面，還可以調(diào)查員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意度。37.組織職業(yè)生涯管理的任務答案：1.幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作2.確定組織總體發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃3.開展與職業(yè)生涯管理相結合的評估工作4.對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進行定期的評估5.員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適6.員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓開發(fā)38.假設有甲、乙、丙、丁和戊5名應聘者，由5名招聘人員分別對其進行打分，打分結果見表2—2。5名招聘人員互相評價后確定的評價權重為17％（銷售副總經(jīng)理），13％（人力資源管理員A），13％（人力資源管理員B），29％（銷售部門經(jīng)理），28％（資深銷售分區(qū)主管）。運用群體決策法進行人員錄用的決策分析，請寫出具體的程序。答案：將表2—2中每行數(shù)據(jù)減去行中的最小數(shù)，得到表2—3。將表2．3中加入權重因素，進行招聘決策，參見表2．4。表2—4中倒數(shù)第二行是各個應聘者的最終得分，其中8.75為各位招聘者對甲的評分的加權平均。8.75=15×17％+10×13％+5×13％+5×29％+10×28％8.85=10×17％+15×29％+10×28％9.25=5×17％+5×13％+5×3％+10×29％+15×28％1.3=10×13％11.4=10×17％+15×13％+5×13％+10×29％+15×28％表2-4中倒數(shù)第一行是根據(jù)各個應聘者的總分得出的排名結果，得分最高的為戊，因此排序為1，次之是丙，再次之是乙，接著是甲，最后是丁?？梢?，5名應聘者中最適合的是應聘者戊，他應該被聘為該公司銷售分區(qū)主管。39.薪酬市場調(diào)查的基本程序答案：（一）確定調(diào)查目的（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)2、確定調(diào)查的崗位3、確定需要調(diào)查的薪酬信息：（1）與員工基本工資相關的信息（2）與獎金相關的信息（3）股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息4、確定調(diào)查的時間段（三）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查2、委托中介機構進行調(diào)查3、采集社會公開的信息4、調(diào)查問卷（四）薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法，如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，職能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，采用此法。3、趨中趨勢分析：簡單平均法；加權平均法；中位數(shù)法4、離散分析：百分位法；四分位法5、回歸分析法6、圖表分析法（五）撰寫薪酬調(diào)查報告40.內(nèi)部供給的預測方法：答案：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。41.簡述面對筆試存在的問題的主要對策?答案：1）建立筆試命題的研究團隊。2）針對招聘崗位的級別以及甄選對象進行崗位的能力匹配分析3）根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題。4）實施專家試卷整合與審核制度。42.企業(yè)員工培訓與開發(fā)評估體系的總體設計的內(nèi)容和程序、步驟答案：1.對培訓與開發(fā)需求的評估。需要正確地回答“這次培訓與開發(fā)是否有必要”。2.確定培訓與開發(fā)評估目標。需要正確地回答“達到什么樣的水平就說明本項目的培訓與開發(fā)就是成功的"。3.設計培訓與開發(fā)評估方案。需要正確地回答“如何評估，誰來評估，評估誰，評估什么，用何種方法評估，評估進行到哪一個層次（是反應評估、學習評估，還是行為或結果評估）”，即需要:（1）明確評估的主體。（2）弄清評估的對象。（3）規(guī)定評估的層次。（4）選擇評估的工具。4.實施培訓與開發(fā)評估方案。5.根據(jù)評估的結果，針對存在的問題，及時對培訓與開發(fā)項目進行調(diào)整。同時，還要做好以下三項基礎工作:（1）建立培訓與開發(fā)評估數(shù)據(jù)庫（對收集到的信息進行分類整理匯總）。（2）對相關信息進行分析（必要時用一些統(tǒng)計軟件，如Excel、SPSS等）。（3）撰寫培訓與開發(fā)評估報告。6.培訓與開發(fā)評估結果的反饋。應及時與主管領導和相關部門進行溝通，反映員工培訓與開發(fā)計劃及其項目設計和實施過程中存在的問題，為改進企業(yè)員工培訓與開發(fā)體系提供可靠依據(jù)和具體的對策建議。43.A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度。目前，公司現(xiàn)有員工2000人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿公司改制后重點開展的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在年底正式進行考核之前，人事部又出臺了當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說明考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進行操作時獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告（字數(shù)要求：800字）。答案：根據(jù)本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報告如下：一、背景。根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。二、實施內(nèi)容?？冃Э荚u工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前公布具體考核方案。對中層干部的考核由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評、向科級干部甚至全體職工征求意見，考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領導掌握；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。三、效果評估。取得的成就：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大地調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：對干部考核的一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切；各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程，使得各業(yè)務部門任務指標不統(tǒng)一，造成各業(yè)務部門績效的不可比性。四、改進措施。①建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度，明確績效考核的原則和目的，由公司總部全權確定各業(yè)務部門的任務指標。②完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等；員工的等級標準分為：優(yōu)秀（界定）、稱職（界定）、基本稱職（界定）、不稱職（界定）；干部的等級標準分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。③建立考核的評定與獎懲制度。④進行考評結果反饋。44.操作性測驗的要求答案：（1）在確定培訓目標與培訓內(nèi)容之前，設計操作性測驗，并起草評分方案;（2）對測驗中要表演的動作及相關方面應進行規(guī)定，包括動作及相關條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定;（3）對測驗進行標準化管理;（4）根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似;（5）測驗過程中，依次只能測一步;（6）讓測驗、任務過程與最終產(chǎn)品掛鉤;（7）為受訓者編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項;（8）應對培訓師和受訓者樣本進行預測試。45.“魚骨圖”分析的主要步驟答案：（1）確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關。（2）確定業(yè)務標準：定義關鍵成功要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。（3）確定關鍵績效指標。46.企業(yè)各類人員計劃的編制答案：（一）編寫人員配置計劃（二）編制人員需求計劃（三）編制人員供給計劃（四）編寫人員培訓計劃（五）編寫人力資源費用計劃（六）編寫人力資源政策調(diào)整計劃（七）對風險進行評估并提出對策47.簡述勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮的因素。答案：（1）影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。1）工作地的組織。工作地的組織是要根據(jù)生產(chǎn)工藝要求和人體活動規(guī)律，使工作地上的勞動者、勞動工具和勞動對象的關系達到最優(yōu)化結合，既能方便工人操作，提高工效；又能保證環(huán)境安全衛(wèi)生，使工人心情舒暢。2）照明與色彩。適宜的照明和適度的色彩環(huán)境，給人以舒適感，有利于穩(wěn)定勞動者心理，促進工作效率的提高。3）設備、儀表和操縱器的配置。（2）影響勞動環(huán)境的自然因素。如空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。由于勞動環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多，需要綜合利用多種學科，如生理學、心理學、人體工程學、工效學、環(huán)境學等知識，才能完成優(yōu)化企業(yè)勞動環(huán)境的艱巨任務。48.簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。答案：1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。3)戰(zhàn)略前導性和結構滯后性。49.某大型超市為了減少顧客在收銀臺結賬排隊的等待時間，調(diào)整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數(shù)由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員。人力資源部對收銀員的入職培訓以及入職后的技能非常重視。為了保證收銀員的培訓能夠切實達到預期效果，人力資源部決定加大培訓評估工作，要求培訓主管盡快設計出收銀員培訓技能成果評估方案。請結合本案例回答下列問題:（1）收銀員培訓的技能成果評估應包括哪些內(nèi)容？（2）培訓的技能成果可采用哪些方法進行評估？答案：（1）技能成果可以用來評價受訓者對培訓與開發(fā)項目中所強調(diào)的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。員工培訓后所獲得的技能成果，主要表現(xiàn)在所掌握的技能水平，以及在實踐活動中被應用的程度，即技能學習與技能轉(zhuǎn)換兩個方面。（2）員工培訓的技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進行評判?，F(xiàn)場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判受訓者掌握技能的真實水平，也可以用來評判受訓者所掌握的技能實際被應用的程度。50.確定崗位評價要素和指標的基本原則答案：1.少而精的原則崗位評價要素及其指標的設計和選擇應當盡量簡化。結構精簡的評價指標體系，便于測定人員掌握和運用，可以縮短測量、比較、匯總、整理等項工作的周期，減少數(shù)據(jù)采集、處理、存儲、傳輸?shù)馁M用，節(jié)省人力、物力和時間，提高崗位評價的效率。2.界限清晰便于測量的原則對每個要素以及所包含的具體的評價指標都要給出明確的定義，使其內(nèi)涵明確、外延清晰、范圍合理。各個要素及其具體指標的名稱，要簡潔、概括、名副其實，防止含糊不清、界限不明，避免產(chǎn)生錯覺，影響測評的質(zhì)量。3.綜合性原則要素及其所屬評價指標的設計，一定要符合“用盡量少的指標反映盡可能多的內(nèi)容”的要求，將若干相近、相似的項目歸結為同一個具有代表性的項目指標。有時，為了便于測量，對一個綜合性很強的要素，也可以分解成2~3個子要素，并分別作出界定。4.可比性原則在崗位評價指標體系的總體設計上，一定要堅持可比性原則。所謂“可比性”應當體現(xiàn)在：不同崗位之間可以在時間上或空間上進行對比，各個不同崗位的任務可以在數(shù)量或質(zhì)量上進行對比，各個不同崗位的評價指標可以從絕對數(shù)或相對數(shù)上進行對比等。51.制度規(guī)范的類型有哪些?答案：(1)企業(yè)基本制度。1)企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。2)企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。3)它規(guī)定了企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員、企業(yè)組織成員各自的權利、義務和相互關系；確定了財產(chǎn)的所有關系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)。(2)管理制度。1)管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。2)管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來約束集體性活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人。(3)技術規(guī)范。1)技術規(guī)范是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術要求，科學性和規(guī)律性強，在經(jīng)濟活動中必須嚴格遵守。2)技術規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術標準到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝、保管、運輸、使用和處理都具有內(nèi)在的規(guī)律。3)企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的主要有技術標準、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運輸要求、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。(4)業(yè)務規(guī)范。1)業(yè)務規(guī)范是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事務所制定的作業(yè)處理規(guī)定。2)業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范的程序性強，是人們用來處理常規(guī)化、重復性問題的有力手段。3)業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，它以經(jīng)驗為基礎，是升華了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范、服務規(guī)范、業(yè)務規(guī)程、操作規(guī)范等。(5)行為規(guī)范。在企業(yè)組織當中，有些制度規(guī)范涉及個人行為，如上述第(2)、(3)、(4)種規(guī)范；還有一些規(guī)范是專門針對個人行為制定的。52.績效考評誤差的識別答案：（一）分布誤差1．寬厚誤差2．苛嚴誤差3．集中趨勢和中間傾向（二）暈輪誤差（三）個人偏見（四）優(yōu)先和近期效應（五）自我中心效應（六）后繼效應（七）評價標準對考評結果的影響53.在建立和健全員工培訓與開發(fā)激勵與約束機制方面應該采取哪些措施?答案：在建立和健全員工培訓與開發(fā)激勵與約束機制方面應該采取以下措施：一是全面實行目標管理責任制，全面實行數(shù)字化管理，對重視培訓并實現(xiàn)目標責任的給予獎勵，對長期不重視培訓和人力資源開發(fā)，造成企業(yè)人員素質(zhì)和經(jīng)濟效益滑坡的企業(yè)領導者，給予崗位調(diào)整。二是對員工實行“培訓、考核、使用、晉升、薪酬”相配套的終身培訓機制，實現(xiàn)培訓與考核、使用相一致，使用與晉升、薪酬相協(xié)調(diào)。制定“三不準”政策，即不經(jīng)培訓不準上崗、不經(jīng)培訓不準轉(zhuǎn)崗、不經(jīng)培訓不準評聘，做到培訓符合需求、用人發(fā)揮特長、業(yè)績及時考核、勞動獲取報酬的一體化。54.請簡要說明勞動爭議仲裁的基本制度。答案：（1）仲裁庭制度。（2）一次裁決制度。（3）合議制度。（4）回避制度。（5）管轄制度。（6）區(qū)分舉證責任制度。55.簡述工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容。答案：1.工資協(xié)議的期限。2.工資分配制度、工資標準和工資分配形式。3.員工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度。4.獎金、津貼、補貼等分配辦法。5.工資支付辦法。6.變更、解除工資協(xié)議的程序。7.工資協(xié)議的終止條件。8.工資協(xié)議的違約責任。9.雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。56.薪酬結構類型。答案：1.以績效為導向的薪酬結構（績效薪酬制）。以績效為導向的薪酬結構的特點是員工的薪酬主要根據(jù)其近期績效來決定。2.以工作為導向的薪酬結構（崗位薪酬制）。以工作為導向的薪酬結構的特點是員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的崗位（或職位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。3.以技能為導向的薪酬結構（技能薪酬制）。以技能為導向的薪酬結構的特點是員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。4.組合薪酬結構（組合薪酬制）。組合薪酬結構的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、崗位（或職位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。57.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道答案：（1）大中專院校應屆畢業(yè)生。大中專院校應屆畢業(yè)生的供給較為確定，主要集中于春季，且其數(shù)量和專業(yè)層次、學歷等均可通過各級教育部門獲取，預測工作比較容易。（2）復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人由國家指令性計劃安置就業(yè)，也較易預測。（3）失業(yè)人員、流動人員。城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預測比較困難,在預測過程中須綜合考慮城鎮(zhèn)失業(yè)人員的就業(yè)心理、國家就業(yè)政策，政府對農(nóng)村勞動力進入城市的政策以及其他一些因素。（4）其他組織在職人員。對于其他組織在職人員的預測則需考慮諸如社會心理、個人擇業(yè)心理、組織本身的經(jīng)濟實力及同類組織相當人員的工資、福利、保險等因素。企業(yè)應在可能提供的待遇前提下，科學地預測外部人力資源可供給量。58.員工職業(yè)生涯分析答案：職業(yè)生涯設計是指組織或個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定個人一生在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想與計劃安排。職業(yè)生涯設計對于員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義，是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，與培訓有著密切的聯(lián)系。59.(2017年11月)某大型超市人力資源部正在進行年度總結匯報會議。培訓項目主管在匯報時認為，一年來全公司員工培訓工作取得了較好成績，從培訓需求分析到年度培訓計劃的制定和貫徹落實，從各類人員培訓課程的設計和完善到各個培訓環(huán)節(jié)的評估反饋等都達到了預定目標。但就總體來看，依然還存在一些問題和不足，特別是與企業(yè)培訓計劃管理