績(jī)效管理知識(shí)匯編

績(jī)效管理知識(shí)匯編

如何全面構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是人力資源管理的核心。勝利實(shí)施績(jī)效管理，不但能扶

植企業(yè)提高管理效率，扶植管理者提升管理水平，更能提升HR管理

部門(mén)的地位，提升HR經(jīng)理的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)HR經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，從高級(jí)

辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。

可以說(shuō)，績(jī)效管理是HR經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是HR經(jīng)理發(fā)起的一場(chǎng)

戰(zhàn)斗和管理革命。

要想在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中勝出，HR經(jīng)理除了要具備工作的熱忱和主動(dòng)

性，更要有勸服力強(qiáng)的管理方案用來(lái)支持自己，通過(guò)方案的實(shí)施和落

實(shí)全面建立企業(yè)的績(jī)效管理體系。

一，績(jī)效管理的的定位

績(jī)效管理的定位即是績(jī)效管理的目標(biāo)及方向的問(wèn)題，做好績(jī)效，

必需首先明確績(jī)效的目標(biāo)，使企業(yè)的績(jī)效管理從一開(kāi)始就走在正確的

道路上。

績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)助，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和

逐步逐層的落實(shí)扶植企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的

管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我

管理實(shí)力，使員工成為自己的績(jī)效專(zhuān)家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)

中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃及發(fā)展的工作。

HR經(jīng)理就是要通過(guò)有效的績(jī)效管理達(dá)到這些目標(biāo)，有效整合企

業(yè)的人力資源，使績(jī)效管理成為為我所用的工具。

二，績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)

擬訂一份切實(shí)有效的績(jī)效管理方案對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施起著至關(guān)

重要的重要的作用。沒(méi)有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做

什么，注定很難勝利。只有主動(dòng)出擊，才能占據(jù)主動(dòng)，才能前瞻性，

戰(zhàn)略地做好績(jī)效管理。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前，HR經(jīng)理必需坐下來(lái)，細(xì)致細(xì)致地

探討績(jī)效管理的理論，方法，流程，出具一份美麗的績(jī)效管理方

案。

-)什么是績(jī)效管理

做績(jī)效管理，首先要弄清晰什么是績(jī)效管理，只有讓經(jīng)理和員工

都明白什么是績(jī)效管理，他們才會(huì)情愿參及和執(zhí)行，情愿為此而改變。

績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)

程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理及員工在溝通的基礎(chǔ)上，扶植員工定立績(jī)效

發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效實(shí)力進(jìn)行輔導(dǎo)，扶植

員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)

理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等

級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)支配，扶植員工改進(jìn)

績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

二)績(jī)效管理的流程

一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)包括以下五個(gè)組成部分：

1.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；

2.經(jīng)理及員工保持持續(xù)不斷的溝通；

3.記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；

4.年終的績(jī)效評(píng)估；

5.績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

三）績(jī)效管理中的責(zé)任安排

實(shí)施績(jī)效管理，就是要讓企業(yè)中的每一個(gè)員工都在其中扮演一個(gè)

角色，擔(dān)當(dāng)一些責(zé)任。這個(gè)問(wèn)題必需明確，否則，流于形式將不可避

開(kāi)。

通常，一個(gè)組織有四個(gè)層面的角色，即總經(jīng)理，HR經(jīng)理，直

線經(jīng)理和員工，依據(jù)每個(gè)人的分工不同，每個(gè)人的績(jī)效責(zé)任也有所不

同。

1.總經(jīng)理：供應(yīng)贊助和支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深化開(kāi)展；

2.HR經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，流程和工具，供應(yīng)有

關(guān)績(jī)效管理的詢(xún)問(wèn)，組織績(jī)效管理的實(shí)施；

3.直線經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)溝

通；扶植員工提高績(jī)效。

4.員工：績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效;

四）取得總經(jīng)理的支持

績(jī)效管理是企業(yè)的重要管理改革，其一舉一動(dòng)都牽動(dòng)整個(gè)企業(yè)，

總經(jīng)理的看法和支持的力度在很大程度上確定著績(jī)效管理實(shí)施的成

敗。

因此，績(jī)效管理方案必需首先獲得總經(jīng)理的支持，HR經(jīng)理必需

及總經(jīng)理達(dá)成一樣，并請(qǐng)總經(jīng)理參及其中，獲得他們持續(xù)的關(guān)切和推

動(dòng)，使績(jī)效管理方案得到逐步的落實(shí)。

五）培訓(xùn)直線經(jīng)理

組織直線參與有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，賜予他們相關(guān)的知識(shí),

技巧和實(shí)力，使他們真正駕馭績(jī)效管理的要義和方法，用正確的方

法管理員工的績(jī)效。

三，績(jī)效管理的實(shí)施一項(xiàng)目管理

僅僅達(dá)成共識(shí)，完成培訓(xùn)是不夠的，如何有效實(shí)施才是關(guān)鍵。依

據(jù)績(jī)效管理的閱歷，成立績(jī)效管理項(xiàng)目，組建管理團(tuán)隊(duì)特別重要。

績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由總經(jīng)理，HR經(jīng)理，直線經(jīng)理組成，總經(jīng)理

任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推動(dòng)的落實(shí)，HR經(jīng)理任項(xiàng)目組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)

目的組織和實(shí)施，供應(yīng)方案和詢(xún)問(wèn)，直線經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的落實(shí)。

一）探討立項(xiàng)

探討立項(xiàng)主要有兩個(gè)大的方面須要考慮：一是出具完整，易于

理解的項(xiàng)目支配書(shū)；二是將支配書(shū)說(shuō)給總經(jīng)理聽(tīng)，及總經(jīng)理在立項(xiàng)的

可能性和實(shí)施的方法上達(dá)成一樣。

HR經(jīng)理首先就上述問(wèn)題理出清晰的思路，細(xì)致探討立項(xiàng)的可行

性，持續(xù)不斷地及總經(jīng)理保持績(jī)效的溝通，使總經(jīng)理相識(shí)到績(jī)效管理

的好處，弄懂績(jī)效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓

總經(jīng)理參及其中，任項(xiàng)目經(jīng)理。

這個(gè)工作可能須要很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)槎虝r(shí)間理解績(jī)效管理的方方

面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐性和信念，不斷地及總

經(jīng)理實(shí)行績(jī)效會(huì)談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績(jī)效管理并情愿供應(yīng)支持。最好能

主動(dòng)出擊，供應(yīng)更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個(gè)堡壘，占據(jù)績(jī)

效管理的高地。

有了總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理就是勝利了一大半。

二）組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)

直線經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力氣，在績(jī)效管理的實(shí)施

中舉足輕重，沒(méi)有他們的支持，再好的績(jī)效管理方案，也只能流于形

式，得不到有效的實(shí)施。

所以，團(tuán)結(jié)各直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個(gè)艱難的任務(wù)。

HR經(jīng)理在推銷(xiāo)績(jī)效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來(lái)，立項(xiàng)之后，

他們更是義不容辭的主力。

吸引他們的加入進(jìn)來(lái)組成果效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是立項(xiàng)之后最為重要

的事情。

成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績(jī)效管理的流程和理念賜予每個(gè)人一個(gè)角

色，賜予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，賜予每個(gè)人一份職責(zé)明確的工作

說(shuō)明書(shū)，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。

這個(gè)工作往往簡(jiǎn)單被忽視和省略，盼望能夠引起足夠的重視，細(xì)

致進(jìn)行規(guī)劃和運(yùn)作。

三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，觀念和實(shí)力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理

團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。

HR經(jīng)理可以依據(jù)企業(yè)的實(shí)際，或者團(tuán)隊(duì)的自我研討會(huì)，或者請(qǐng)

管理顧問(wèn)公司進(jìn)行績(jī)效管理理念，方法和技巧的宣貫，目的是賜予

每個(gè)直線管理者的績(jī)效管理理念和實(shí)力，使他們駕馭必備的方法和技

巧，以保證他們推動(dòng)績(jī)效的力度。

四）確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)

戰(zhàn)略地看待績(jī)效問(wèn)題，績(jī)效管理的根本目的是賜予企業(yè)每個(gè)員工

績(jī)效的自我管理實(shí)力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水

平。

從這個(gè)觀點(diǎn)動(dòng)身，企業(yè)的績(jī)效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長(zhǎng)

遠(yuǎn)，以一年為一個(gè)周期，三年一個(gè)階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。

在績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)成一樣，漸漸來(lái)，不應(yīng)

被眼前的困難所限制，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，使之漸漸收到成效。

五）設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程

依據(jù)績(jī)效管理的理念，設(shè)計(jì)系統(tǒng)化全過(guò)程的績(jī)效管理理念，用以

直到管理團(tuán)隊(duì)的工作，使之順暢自然。

確定要將績(jī)效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對(duì)話的過(guò)

程，而不要只做考核。

六）項(xiàng)目的實(shí)施

依據(jù)上述方案，逐步開(kāi)展實(shí)施。

七）項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)

在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采納PDCA循環(huán)的

方法進(jìn)行不斷的檢查評(píng)定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善

和發(fā)展。

四，直線經(jīng)理如何落實(shí)績(jī)效管理

在績(jī)效管理中，直線管理者是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上

對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。假如直

線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，

再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能及“雞肋”無(wú)異。

所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，

統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色，擔(dān)當(dāng)自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)

當(dāng)?shù)呢?zé)任，做自己應(yīng)當(dāng)做的工作，讓直線管理者真正動(dòng)起來(lái)。

只有直線管理者真正按自己的分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jī)效管理才能

按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。

依據(jù)績(jī)效管理的流程，直線須要做以下五個(gè)方面的工作，扮演五

種角色，即：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員5.診斷專(zhuān)家。

一）合作伙伴

管理者及員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也

是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者及員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)。

在績(jī)效的問(wèn)題上，管理者及員工的目標(biāo)是一樣的，管理者的工作

通過(guò)員工完成，管理者的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)

效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。

績(jī)效使管理者及員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共

享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任，有義務(wù)及員工就工作任務(wù)，

績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公

司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，

結(jié)合員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)及特點(diǎn)，共同指定員工的年度績(jī)效目標(biāo)。

在這里，扶植員工，及員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份

額外的負(fù)擔(dān)，也不是奢侈時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾?/p>

者及員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為

自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者及員工應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一樣：

1.員工應(yīng)當(dāng)做什么工作？

2.工作應(yīng)當(dāng)做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，須要哪些提高哪些知

識(shí)，技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工供應(yīng)什么樣的支持及扶植，須要為員工掃清

哪些障礙？

通過(guò)這些工作，管理者及員工達(dá)成一樣目標(biāo)，更加便于員工有的

放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭,

可能開(kāi)始有一點(diǎn)麻煩，萬(wàn)事開(kāi)頭難，但好的開(kāi)始是勝利的一半，績(jī)效

目標(biāo)是一個(gè)良好的開(kāi)端。

二）輔導(dǎo)員

績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何扶植員工實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)的問(wèn)題。

在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，及員工保持及

時(shí)，真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)

程就是管理者管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際實(shí)力，員工須要跳一跳才能夠得

著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由

于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)

料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。全部的這些都須要管

理者及員工一起，管理者扶植員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。

這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力扶植員工

解除障礙，供應(yīng)扶植，及員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)

績(jī)。扶植員工獲得完成工作所必需的知識(shí)，閱歷和技能，使績(jī)效目

標(biāo)朝主動(dòng)的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候賜予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為

所帶來(lái)的主動(dòng)影響，強(qiáng)化員工的主動(dòng)表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)

會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指

出，以提示員工須要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自

己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了

員工，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。

須要留意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是

貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，須要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔

導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)

挑戰(zhàn)，可能不太情愿做。但習(xí)慣成自然。扶植下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代

管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)

秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。

三）記錄員

績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在年終考核時(shí)，

管理者及員工不應(yīng)當(dāng)對(duì)一些問(wèn)題的看法和推斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是

順理成章的，管理者及員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)當(dāng)是一樣的。

爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是很多的管理者回避績(jī)

效，回避考核及反饋的一個(gè)重要緣由。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈?/p>

有勸服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清晰說(shuō)

出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么緣由造成的？

唯恐沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，員工才敢于義正詞嚴(yán)地和你爭(zhēng)辯，和你據(jù)理力

爭(zhēng)。

為了避開(kāi)這種狀況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，

管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，細(xì)致當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員

工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)微環(huán)節(jié)，形成果效管理的文檔，以作為年終考核的依

據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，公允公正，沒(méi)有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的方法就是走出辦公室，到能夠視察到員工工作

的地方進(jìn)行視察記錄。當(dāng)然，視察以不影響員工的工作為佳。記錄的

文檔確定是切身視察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大

的爭(zhēng)辯。

這樣一年下來(lái)，管理者就可以駕馭員工的全部資料，做到心中不

慌了，考核也更加的公允公正。

四）公證員

績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考

核。

績(jī)效考核是一段時(shí)間（通常是一年）績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)

績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，須要改進(jìn)的地方，管理者須要綜

合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪

酬管理，培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公允，公正顯得至關(guān)重

要。

績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不須要。管理者不

僅僅是考官，更應(yīng)當(dāng)是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證

員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)

角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不須要管理者

費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己確定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么

樣在績(jī)效目標(biāo)，平常的溝通，管理者的記錄里都得到了很好的體

現(xiàn)，是這些因素確定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的凹凸，而非管理者，管

理者只須保證其公允及公正即可。

所以管理者在績(jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。

做公證員好像是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是始終的努

力才使得管理者可以坦然面對(duì)原來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕

松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工成

為自己的績(jī)效專(zhuān)家。

五）診斷專(zhuān)家

沒(méi)有完備的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問(wèn)

題，都存在須要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，須要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效

管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)

的方法，做績(jī)效管理的診斷專(zhuān)家。

上述五種角色扮演的過(guò)程事實(shí)上就是企業(yè)的績(jī)效管理的執(zhí)行和

落實(shí)的過(guò)程，角色扮演好，流程執(zhí)行好了，績(jī)效管理就確定能得到有

效的實(shí)施，收到良好的效果。

沒(méi)有完備的績(jī)效管理體系，任何企業(yè)的績(jī)效管理都會(huì)存在這樣那

樣的問(wèn)題，都須要不斷的完善和提高。

因此，績(jī)效管理沒(méi)有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地

改進(jìn)和提高。惟有如此，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不

斷地推動(dòng)企業(yè)的管理向高水平，高效率方向發(fā)展。

如何提高人力資源管理績(jī)效？

二十一世紀(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)新時(shí)代，“知

識(shí)”成為最重要的資產(chǎn)及競(jìng)爭(zhēng)差異因素。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)

經(jīng)營(yíng)的環(huán)境也出現(xiàn)很大的轉(zhuǎn)變，主要有：

*員工的轉(zhuǎn)變一一新時(shí)代的員工的價(jià)值觀不同，有所謂的“Y

時(shí)代”或“Z時(shí)代”的特征。流淌性高，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值。

*組織結(jié)構(gòu)的改變一一由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變

為更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的扁平結(jié)構(gòu)。

*管理模式的改變一一由從上而下的集中式規(guī)劃和限制為主,改

變?yōu)閺?qiáng)調(diào)授權(quán)，責(zé)任，績(jī)效為主。

*工作設(shè)計(jì)的改變一一從分工清晰，專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)?/p>

比較困難以及多樣化。*員工訓(xùn)練的改變一一從過(guò)去的“訓(xùn)練”

模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”，“教化”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)實(shí)力和

責(zé)任。也更留意員工的行為，價(jià)值觀的教化。

*績(jī)效評(píng)估的改變一一從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)效果管

理，個(gè)人工作實(shí)力，工作看法等也納入績(jī)效評(píng)估的范圍。

*薪酬體系的改變一一從固定薪資，以職位，年資為主要考慮

因素，改變?yōu)橐钥?jī)效獎(jiǎng)金為主，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效成果和個(gè)人的績(jī)效貢

獻(xiàn)。

*升遷的改變一一從過(guò)去強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其實(shí)力和工

作，特性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。

*經(jīng)理角色的改變一一從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角

色。

*高層管理角色的改變一一從''領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”

的角色。

人力資源管理的新挑戰(zhàn)

在這樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已

經(jīng)無(wú)法處理現(xiàn)今面對(duì)的挑戰(zhàn)和快速困難的變化。既然“人才”成為企

業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)差異因素，人力資源管理就不應(yīng)當(dāng)停留在過(guò)去執(zhí)行人

事行政事務(wù)的配角，而應(yīng)當(dāng)改變?yōu)橐云髽I(yè)“人力資本”經(jīng)營(yíng)為理念的

企業(yè)管理的主流。

人力資源角色的重大轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)人力資源管理的范疇也跟著

改變。傳統(tǒng)的“人事管理”負(fù)責(zé)的主要對(duì)象是員工的個(gè)人信息處理，

是公司的行政執(zhí)行者，以及規(guī)章制度的“監(jiān)督者”?，F(xiàn)代企業(yè)人力資

源管理要轉(zhuǎn)變成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，了解企業(yè)的戰(zhàn)略，并制定相

應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)人力資源管理的“增值”服務(wù)。

企業(yè)人力資源管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)人才資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效

上，我們始終都說(shuō)：“人是最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有

把人當(dāng)成“資產(chǎn)”來(lái)管理。人力資源管理必需建立以“人才”，“知

識(shí)”為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)

財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)成為有效的人才資產(chǎn)

管理者。

1.直線經(jīng)理和HR經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中的分工

有效的人力資源管理，有賴(lài)于直線經(jīng)理和人力資源管理人員的妥

當(dāng)分工和協(xié)作。正如學(xué)生的教化須要學(xué)校和家長(zhǎng)的分工和親密協(xié)

作。

密西根大學(xué)的DAVIDULRICH教授提出的分工模式（如圖）是

一個(gè)很好的參考模式。

原則上，在人事流程和制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面，人力資源管理人

員要擔(dān)當(dāng)比較大的責(zé)任，但是在將來(lái)和戰(zhàn)略性的人事制度的設(shè)計(jì)中，

高層管理人員也要主動(dòng)參及，才能確保人力資源管理符合企業(yè)的須要

以及和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一樣性。對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，明顯是直

線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。

各人力資源專(zhuān)著都用較大的篇幅強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源管理中，直線

經(jīng)理的參及和親密協(xié)作的重要性，以及直線經(jīng)理在人力資源管理中扮

演何種角色和擔(dān)當(dāng)那些責(zé)任。假如將人力資源管理比方為一類(lèi)嬉戲，

人力資源管理人員更多的是擔(dān)當(dāng)制定嬉戲規(guī)則的責(zé)任，而直線經(jīng)理是

執(zhí)行嬉戲規(guī)則的人。雙方的親密協(xié)作使得嬉戲順當(dāng)高效地進(jìn)行。

過(guò)往企業(yè)中流行的觀點(diǎn)是人力資源管理是人力資源部的事，直線

經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)或愛(ài)好參及人力資源管理，人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)

之間形成相對(duì)立的局面，使得企業(yè)人力資源管理事倍功半。進(jìn)入21

世紀(jì)，企業(yè)普遍意識(shí)到人力資源管理的重要性和急迫性，意識(shí)到“人

才”是企業(yè)最重要的的資本，直線經(jīng)理也漸漸樂(lè)于參及和協(xié)作人力資

源管理，但是言易行難，多數(shù)直線經(jīng)理對(duì)如何扮演好人力資源管理人

員的角色毫無(wú)頭緒。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)緣由是直線經(jīng)理缺

乏人力資源管理的知識(shí)。

人力資源經(jīng)理及時(shí)下很流行的MBA在企業(yè)中的際遇有相同之處。

當(dāng)MBA在中國(guó)紅紅火火,不少企業(yè)高薪聘請(qǐng)MBA畢業(yè)生擔(dān)當(dāng)重要職位,

幾年中，對(duì)MBA在企業(yè)中不能表現(xiàn)出所期望的績(jī)效，各界指責(zé)聲不斷,

人們開(kāi)始責(zé)疑MBA的培育方向是否正確等。為什么總體上說(shuō)MBA在國(guó)

外企業(yè)作用顯著，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了MBA教化

在中國(guó)還處于呀呀學(xué)步的階段，培育方式以及師資力氣不成熟，另一

個(gè)重要的緣由就是MBA太少了。管理知識(shí)在企業(yè)中是一種語(yǔ)言，駕馭

這種語(yǔ)言的人越多，越有溝通的基礎(chǔ)，管理實(shí)踐就越高效。正如人們

學(xué)習(xí)英語(yǔ)的目的是為了在工作中，可以有效地和外國(guó)職員溝通，使工

作績(jī)效提高。人力資源管理知識(shí)，是企業(yè)人力資源管理的語(yǔ)言，

當(dāng)直線經(jīng)理沒(méi)有駕馭此語(yǔ)言，人力資源管理人員和直線經(jīng)理就有嚴(yán)峻

的溝通障礙，直線經(jīng)理難以進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域則是自不待言的結(jié)

果。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)當(dāng)培育直線經(jīng)理人力資源管

理的基礎(chǔ)知識(shí)，使其明確其在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)擔(dān)當(dāng)

的責(zé)任。正如企業(yè)為非財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)針對(duì)非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理

知識(shí)培訓(xùn)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策能順當(dāng)實(shí)施。

2.e化人力資源管理的作用

1996年，美國(guó)THOMASA.SWART在《財(cái)寶》雜志上刊登了

一篇文章“處理最終一個(gè)官僚單位”中指出，80%的人事部門(mén)人員的

工作屬于一般事務(wù)性工作，人事主管無(wú)法具體說(shuō)出他們對(duì)企業(yè)組織的

真正貢獻(xiàn)和價(jià)值是什么。這篇文章從一個(gè)角度上說(shuō)明企業(yè)人力資源管

理人員的逆境。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員在工作和服務(wù)內(nèi)容上，要從一

般性事務(wù)的行政工作為主，改變?yōu)橐?guī)劃和策略性等高附加值的工作內(nèi)

容為主。但這并不意味著可以削減一般性行政事務(wù)工作。企業(yè)人力資

源管理人員的勝利轉(zhuǎn)型，必需建立在簡(jiǎn)化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)

的基礎(chǔ)上。政府銀行通過(guò)建立ATM系統(tǒng)，銀行系統(tǒng)，簡(jiǎn)化其低附

加值的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，使得有更多的資源進(jìn)行供應(yīng)高附加值的業(yè)務(wù)。很多

簡(jiǎn)單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務(wù)，如個(gè)人資料的變

更，查詢(xún)薪資等，可以通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，建立e-HR管理系統(tǒng)，提

高此類(lèi)工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進(jìn)

行附加值高的規(guī)劃和各類(lèi)解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，提高人力資源管理

的輸出。

如今人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）已經(jīng)逐步為企業(yè)所重視并引進(jìn)企

業(yè)人力資源管理實(shí)踐中。HRMS大致包括如下功能：薪資和福利計(jì)算,

培訓(xùn)管理，考勤管理,人力資源管理，基于Internet/Intr

anet的人力資源管理。

薪資和福利計(jì)算程序：這類(lèi)程序通?？捎糜诠芾砥髽I(yè)薪資和福利

計(jì)算的全過(guò)程，其中包括企業(yè)的薪資和福利政策設(shè)定，自動(dòng)計(jì)算個(gè)

人所得稅，自動(dòng)計(jì)算社會(huì)保險(xiǎn)等代扣代繳項(xiàng)目。

培訓(xùn)管理系統(tǒng)：培訓(xùn)管理系統(tǒng)一般通過(guò)培訓(xùn)需求調(diào)查，預(yù)算限

制，結(jié)果評(píng)估和反饋以及培訓(xùn)結(jié)果記載等手段，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理的科

學(xué)化，并且和人力資源信息有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，為企業(yè)人力資源的配備

和員工的升遷供應(yīng)科學(xué)的依據(jù)。不少公司甚至自己組織力氣投資開(kāi)發(fā)

專(zhuān)用的培訓(xùn)軟件。現(xiàn)在，“線上學(xué)習(xí)"(eTearning)猶如Internet

一樣，正在風(fēng)靡全球，它不僅可以節(jié)約可觀的訓(xùn)練費(fèi)用和人力投資，

而且，正在給傳統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)造成確定的沖擊。有人甚至斷言“線上學(xué)

習(xí)”將成為將來(lái)的主要學(xué)習(xí)途徑。

考勤管理程序：為了有效地記載員工的出勤狀況，很多企業(yè)購(gòu)置

了打卡機(jī)，考勤機(jī)等設(shè)備?？记诠芾沓绦蛞话愣技斑@些設(shè)備相接，

依據(jù)事先編排的班次信息，過(guò)濾掉錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，生成較為清晰的員工出

勤報(bào)告，并可轉(zhuǎn)入薪資和福利程序中，使考勤數(shù)據(jù)及薪資計(jì)算直接掛

鉤。

人力資源管理系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)從科學(xué)的人力資源管理角

度動(dòng)身，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃開(kāi)始，一般包括聘請(qǐng)，崗位描述，

培訓(xùn)，技能，績(jī)效評(píng)估，個(gè)人信息，薪資和福利，各種假期，

到離職等及員工個(gè)人相關(guān)的信息，將企業(yè)內(nèi)員工的信息統(tǒng)一地管理

起來(lái)。使得人力資源管理人員可以從繁瑣的日常工作中解脫出來(lái)，將

精力放到更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)建性的人力資源分析，規(guī)劃，員工激

勵(lì)和戰(zhàn)略等工作中去。

e-HR：e-HR事實(shí)上是一種基于Internet/Intranet的人力資源

管理系統(tǒng)。公司的各種政策，制度，通知和培訓(xùn)資料也可通過(guò)這種

渠道來(lái)發(fā)布，員工和各層管理人員可以通過(guò)Internet/Intranet自由

地查詢(xún)所須要的人力資源管理各種信息等。

通過(guò)上述HRMS系統(tǒng)的基本功能的說(shuō)明，我們可以清晰地了解到,

通過(guò)e話企業(yè)人力資源管理，可以大幅度地簡(jiǎn)化人力資源管理人員和

直線經(jīng)理的一般人事行政業(yè)務(wù)。通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，把花在很多必需

但低附加值作業(yè)的珍貴資源，重新安排到高附加值的作業(yè)上。

3.HR人員專(zhuān)業(yè)實(shí)力的提升

既然提高企業(yè)績(jī)效是人力資源管理的新使命，就要大幅度提高這

方面的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，企業(yè)人力資源管理人員須要供應(yīng)各種相關(guān)高附加值

服務(wù)，如：?jiǎn)T工人才測(cè)評(píng)，績(jī)效評(píng)估，企業(yè)文化建設(shè)，員工職業(yè)

規(guī)劃，知識(shí)管理，作業(yè)流程再造等。這些高附加值的服務(wù)，對(duì)企業(yè)

有深遠(yuǎn)的影響。人力資源管理人員通過(guò)供應(yīng)高增值的服務(wù)，和直線經(jīng)

理建立良好的信任和默契，形成伙伴關(guān)系，才能有效地運(yùn)做企業(yè)人力

資本。

因此新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的實(shí)

力要求也相應(yīng)改變，從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)人事管理事務(wù)的嫻熟以及各類(lèi)勞動(dòng)

法規(guī)的熟識(shí)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)人力資源管理戰(zhàn)略，規(guī)劃，診斷，設(shè)計(jì)

執(zhí)行等方面的實(shí)力。

以企業(yè)聘請(qǐng)為例，傳統(tǒng)的人力資源聘請(qǐng)是執(zhí)行直線經(jīng)理的聘請(qǐng)要

求，執(zhí)行的是程序化的工作，對(duì)人力資源管理人員的要求側(cè)重于和供

人部門(mén)（人才中心，學(xué)校）的關(guān)系親密，強(qiáng)調(diào)及時(shí)滿(mǎn)足用人需求。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的聘請(qǐng)工作，強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足供需在質(zhì)和量上的匹配。為實(shí)現(xiàn)此

目標(biāo)，人力資源管理人員必需將人力資源服務(wù)推到最前線，主動(dòng)分析

企業(yè)的用人需求，做好人力資源規(guī)劃，并探討市場(chǎng)供應(yīng)的變化，用科

學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法篩選人才，使得在最大限度上滿(mǎn)足所選聘人才實(shí)力

——工作，特性一一工作的匹配性。對(duì)人力資源管理人員的要求更

側(cè)重于具備人力資源規(guī)劃，人才測(cè)評(píng)，職業(yè)心理學(xué)等的實(shí)力和專(zhuān)

業(yè)知識(shí)。

中國(guó)人力資源管理始于改革開(kāi)放后，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)進(jìn)入中

國(guó)，將其母公司的人力資源管理體系帶入國(guó)內(nèi)。而人力資源管理觀念

普遍為企業(yè)接受并備受重視亦是近5年的事?，F(xiàn)中國(guó)國(guó)企和民企的人

力資源管理人員多數(shù)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理論知識(shí)，雖然有豐富

的人事管理閱歷，但局限于行政人事事務(wù)工作，難以勝任高增值的人

力資源規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)。亦導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理始終處于配角的地

位，無(wú)法參及和協(xié)作企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮人才資本的價(jià)值。嚴(yán)峻者更

陷入惡性循環(huán)之中。

改變此局面的比經(jīng)之路，就是培育大批具有人力資源管理理論知

識(shí)的專(zhuān)業(yè)管理人員，而現(xiàn)任人力資源管理人員，亦必需自覺(jué)主動(dòng)地開(kāi)

展自我培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)實(shí)力。

績(jī)效考核

員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為，表現(xiàn)及其結(jié)

果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量，質(zhì)量及效率等方面完成的

狀況；對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企

業(yè)通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)

的人事決策及措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。影響工作績(jī)效的因素主要有

四種，即員工的激勵(lì)，技能，環(huán)境及機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自

身的，主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素?？捎霉奖?/p>

如下:P=F(SOME)

式中P為績(jī)效,S是技能,0是機(jī)會(huì),M是激勵(lì),E是環(huán)境。

此式說(shuō)明，績(jī)效是技能，激勵(lì)，機(jī)會(huì)及環(huán)境四變量的函數(shù)(參見(jiàn)余

凱成主編《人力資源開(kāi)發(fā)及管理》企業(yè)出版社)。

績(jī)效考核的目的

績(jī)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷，升降，

委任，獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開(kāi)發(fā)性的，如績(jī)效考核

結(jié)果對(duì)被考評(píng)者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定及實(shí)施培訓(xùn)支配等?？?jī)效

考核的主要目的包括：

1,績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效限制的手段，但因?yàn)樗彩菍?duì)

員工業(yè)績(jī)的評(píng)定及認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感,

驕傲感，從而增加其工作滿(mǎn)足感。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲

戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。

2,依據(jù)社會(huì)主義的按勞付酬原則，績(jī)效考核之后使應(yīng)論功行

賞；所以績(jī)效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬及物質(zhì)嘉獎(jiǎng)仍是

激勵(lì)員工的重要工具。

3,績(jī)效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷，升降，淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因

為通過(guò)績(jī)效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4,績(jī)效考核對(duì)于員工的培訓(xùn)及發(fā)展有重要意義。一方面，績(jī)效

考核能發(fā)覺(jué)員工的特長(zhǎng)及不足，對(duì)他們的特長(zhǎng)應(yīng)留意愛(ài)護(hù)，發(fā)揚(yáng)，

對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)及培訓(xùn)。對(duì)于培訓(xùn)工作，績(jī)效考核不但可發(fā)覺(jué)

和找出培訓(xùn)的須要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施及支配，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措

施及支配的效果。

5,在績(jī)效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)的考察及測(cè)

試，可通過(guò)訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽(tīng)取其瓜,

說(shuō)明和申訴。因此，績(jī)效考核具有促進(jìn)上，下級(jí)間的溝通，了解

彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。

6,績(jī)效考核的結(jié)果可供應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)，供應(yīng)，銷(xiāo)售，財(cái)務(wù)等其

他職能部門(mén)，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考。

績(jī)效考核的原則

員工在企業(yè)工作，盼望自己的工作成果得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)

有的待遇；盼望通過(guò)個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時(shí)更盼望得到

上級(jí)對(duì)自己努力方向的指引。為了滿(mǎn)足員工渴望公正評(píng)價(jià)的要求，在

績(jī)效考核中應(yīng)確立以下基本原則：

1,明確化，公開(kāi)化原則

企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)

定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí):考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，程序和對(duì)

考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。這樣才能使員工

對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解，接受的看法。

2,客觀考評(píng)的原則

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)依據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行

評(píng)價(jià)，盡量避開(kāi)摻入主觀性和感情色調(diào)。也就是說(shuō)，首先要做到“用

事實(shí)說(shuō)話”?？荚u(píng)確定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被

考評(píng)者及既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人及人之間進(jìn)行比較。

3,單頭考評(píng)的原則

對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)，都必需由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”實(shí)施。直

接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成果，實(shí)力，

適應(yīng)性），也最有可能反映真空狀況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)

直接上級(jí)作了的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。

4,反饋的原則

考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語(yǔ)）確定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到

考評(píng)的教化作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)

行說(shuō)明說(shuō)明，確定成果和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，供應(yīng)今后努力方向的

參考意見(jiàn)等。

5,差別的原則

考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有顯明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在

工資，晉升，運(yùn)用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，

激勵(lì)員工的上進(jìn)心。

當(dāng)然，對(duì)考評(píng)擔(dān)當(dāng)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量解除主觀因素，并

能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有精確的，統(tǒng)一的理解，也是特別重要的。

績(jī)效考核的程序

績(jī)效考核是企業(yè)依據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)(包括

工作行為和工作效果)進(jìn)行考察及評(píng)估?？?jī)效考核的程序一般分為“橫

向程序”和“縱向程序”兩種。

1,橫向程序

橫向程序是指按績(jī)效考核工作的先后依次形成的過(guò)程進(jìn)行，其主

要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：

(1)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績(jī)效考核時(shí)為避開(kāi)主觀隨意性

所不可缺少的前提條件?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必需以職務(wù)分析中制定的職務(wù)

說(shuō)明及職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍?duì)員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。

(2)實(shí)施績(jī)效考核。即對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，測(cè)定和

記錄。依據(jù)考核的目，績(jī)效考核可是全面的或局部。

(3)績(jī)效考核結(jié)果的分析及評(píng)定?？?jī)效考核的記錄需及既定標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行比照來(lái)作分析及評(píng)定，從而獲得績(jī)效考核的結(jié)論。

(4)結(jié)果反饋及實(shí)施訂正。績(jī)效考核的結(jié)論通常應(yīng)及被考評(píng)員

工見(jiàn)面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法及評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克

服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對(duì)績(jī)效考核中發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，實(shí)行訂正措

施。因?yàn)榭?jī)效是員工主，客觀因素的綜合反映，所以訂正不僅是針

對(duì)被考評(píng)的員工，也需針對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。

2,縱向程序

縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核的程序?？?jī)效考核一

般是先對(duì)其層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最終對(duì)高層績(jī)效考核。

開(kāi)成由下而上的過(guò)程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：

（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效

考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工

藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量，廢品率,

原材料消耗率，出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)

（如工作看法，信念，技能，期望及須要等）。

（2）基層考核之后，便會(huì)上升到對(duì)中層部門(mén)的層次進(jìn)行考核，

其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為及特征，也包括該部門(mén)總

體的工作績(jī)效（如任務(wù)完成率，勞動(dòng)生產(chǎn)率，產(chǎn)品合格率等）。

（3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)一，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)

（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績(jī)效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)

營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成狀況（如利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率等）。

績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序

確定績(jī)效考核指標(biāo)體系要經(jīng)驗(yàn)以下四個(gè)步驟：

1,工作崗位分析。依據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工

作內(nèi)容，性質(zhì)，完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的實(shí)

力素養(yǎng)，工作條件等進(jìn)行探討和分析，從而了解被考核者在該崗位

工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)行的工作方式等，初步確定出績(jī)效考核指

標(biāo)。一般地，目前中國(guó)企業(yè)大都依據(jù)企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé),

要求，來(lái)確定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，當(dāng)然，為了削減管理成本,

并不是將全部的崗位職責(zé)，要求都作為考核的指標(biāo)，而是選取每一

企業(yè)看來(lái)至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。

2,理論驗(yàn)證。論據(jù)績(jī)效考核的基本原則及原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)

效考核指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具確定的科學(xué)依據(jù)。

3,進(jìn)行指標(biāo)分析，確定指標(biāo)體系。依據(jù)工作崗位分析所初步確

定的指標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)分析，最終確定

績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)分析和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾

種方法結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，使指標(biāo)體系更加精確，完善，牢靠。

4,修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。

修訂分為兩種：（1）考核前修訂。通過(guò)專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)法，將所確定的指

標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜疫M(jìn)行審議，征求意見(jiàn)，修改，補(bǔ)充，

完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。（2）考核后修訂。依據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后

的效果等狀況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更加志向和完善。

績(jī)效考核的方法

常用的績(jī)效考核方法主要有以下七種：1,分級(jí)法；2,量表績(jī)

效考核法；3,強(qiáng)制選擇法；4,關(guān)鍵事務(wù)法；5,評(píng)語(yǔ)法；6,

立體考核法；7,情景模擬法。

所謂分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程序，通過(guò)比較，

確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來(lái)的方法。依據(jù)分級(jí)程序的不同，分級(jí)法

又可分為以下五種：

(1)簡(jiǎn)單分級(jí)法。即在全體被考評(píng)員工中選擇出績(jī)效最精彩的

一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。

(2)交替分級(jí)法。即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最顯明

的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者，次劣者；如此循環(huán)程序，由易

漸難，績(jī)效中等者較為接近，必需細(xì)致辨別，直至全部排完為止。

(3)范例對(duì)比法。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德，

智力，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力，對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每

一維度又分為優(yōu)，良，中，次，劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一個(gè)維度

的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，將

每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一比照，按他們及各相應(yīng)范例的近似

程度來(lái)給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，最終以各維度分?jǐn)?shù)的總和，作為此被考評(píng)

員工的績(jī)效等級(jí)分類(lèi)。

(4)對(duì)偶比較法。此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，依據(jù)配對(duì)

比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次。這是一種比較系統(tǒng)的程

序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解難度，也不測(cè)評(píng)具體行為，

其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)依次。當(dāng)被考評(píng)人員達(dá)10人以上時(shí)，對(duì)偶

比較次數(shù)太多時(shí)，其方法也就不可行了。

(5)強(qiáng)制安排法。此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分

布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)，

中，劣三等，則分別占總數(shù)的30%,40%,30%；若分成優(yōu)，

良，中，差，劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%,20%,40%,

20%及10%。然后依據(jù)每個(gè)績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中

的確定等級(jí)

績(jī)效考核的分類(lèi)

績(jī)效考核的分類(lèi)通常從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：

1,按時(shí)間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可

分為半年期，一年期和二年期，三年期不等。

2,按內(nèi)容劃分。可分工作看法考核，工作實(shí)力考核，工作績(jī)

效考核，綜合考核等。

3,按目的劃分。可分為例行考核，晉升考核，轉(zhuǎn)正考核，

評(píng)定職稱(chēng)考核，培訓(xùn)考核，對(duì)新員工考核等。

4,按考核對(duì)象劃分。可分為對(duì)員工考核，對(duì)干部考核。對(duì)干

部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干凈，中層干部，科技人員的考核。

5,按考核主體劃分?？煞譃樯霞?jí)考核，自我考核，同事考核,

專(zhuān)家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。

6,按考核形式劃分?？煞譃榭陬^考核及書(shū)面考核，直接考核

及間接考核，個(gè)別考核及集體考核。

7,按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分?？煞譃榇_定標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)

準(zhǔn)考核。所謂確定標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可

以明確地推斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類(lèi)

人員相互比較作出評(píng)價(jià)。它可以確定人員的優(yōu)劣依次，但不能精確地

把握員工及職位要求之間的符合程度。

績(jī)效考核的技巧

實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一

個(gè)考核，這個(gè)考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果，

團(tuán)隊(duì)意識(shí)，溝通實(shí)力，協(xié)作實(shí)力，員工印象幾方面，只有先將

管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)信任您的績(jī)效考核體制，才

會(huì)協(xié)作您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起主動(dòng)性。

企業(yè)須要依據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重

要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)

價(jià)。假如企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可依據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利

潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；假如企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則須要依據(jù)

不同的崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌纳a(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常

狀況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不志向（對(duì)于記件工作等簡(jiǎn)單量化的狀

況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍舊要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建

議依據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)

估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，

讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度確定盼望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得

是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以激勵(lì)員工努力工

作的。事實(shí)上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不

滿(mǎn)足。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想

要建立一套考核制度確定要考慮好打算達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀推斷

會(huì)挫傷員工的主動(dòng)性，那是他的管理水平問(wèn)題，須要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括:

1,具體的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

2,盡量將工作量化；

3,人員崗位的合理支配；

4,考核內(nèi)容的分類(lèi)；

5,企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核

前須要考慮的重要問(wèn)題。

6,明確工作目標(biāo)；

7,明確工作職責(zé)；

8,從工作的看法（主動(dòng)性，合作，團(tuán)隊(duì)，敬業(yè)等），工作

成果，工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

9,給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分

數(shù)，每個(gè)檔次要賜予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次確定

是該員工在相頭的同類(lèi)員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且須要用具體的事

例來(lái)證明）；

10,給員工申訴的機(jī)會(huì)。

績(jī)效考核一關(guān)注過(guò)程還是關(guān)注結(jié)果

績(jī)效考核是從上到下層層分解，落實(shí)公司目標(biāo)的手段，也是營(yíng)

造，強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀的載體?？?jī)效考核關(guān)注過(guò)程或是關(guān)注結(jié)果,

考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的狀況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企

業(yè)文化。

關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核留意員工的工作看法和實(shí)力，評(píng)估內(nèi)容主要

集中在員工工作過(guò)程中的行為，努力程度和工作看法。它營(yíng)造的是

一種比較感性，和諧的文化氛圍。在完善的考評(píng)體系下，員工依照

公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)及公司期望相近的結(jié)果。否

則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素養(yǎng)和實(shí)力，從而實(shí)

行相應(yīng)的措施。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)，企業(yè)文

化更傾向于〃以人為本〃的公司所采納，它也較多地用于新員工的短期

績(jī)效考核。

關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核留意工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，

評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性，

任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種狀況下由于過(guò)于看重最終的結(jié)果，可能忽

視了過(guò)程，導(dǎo)致過(guò)于留意短期利益，而忽視了核心實(shí)力的培育和發(fā)展。

所以，很多組織在實(shí)行關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核時(shí)，往往輔以針對(duì)工作看

法的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采納這種考

核方式。

公司具體績(jī)效考核中是更關(guān)注過(guò)程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)當(dāng)因應(yīng)

公司所要營(yíng)造，強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和公司的具體狀況而定。只要是

更有利于核心價(jià)值觀的營(yíng)造和傳遞，更有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，

就是適合的績(jī)效考核方式。

績(jī)效評(píng)估的一般程序和評(píng)估方法

一般而言,績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)驗(yàn)制定評(píng)估支配，確定評(píng)估

標(biāo)準(zhǔn)和方法，收集數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段。

1,制定績(jī)效評(píng)估支配。

為了保證績(jī)效評(píng)估順當(dāng)進(jìn)行，必需事先制定支配，在明確評(píng)估目

的的前提下，有目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象，內(nèi)容，時(shí)間。

2,確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。

(1)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效評(píng)估必需有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工

的尺度。一般可分為確定標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)如出勤率，廢

品率，文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的

個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，如在評(píng)比先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%

的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是實(shí)行相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是

被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差

別，而且不能對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出〃行〃及〃不行〃的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采納確定標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，

行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三大類(lèi)。

當(dāng)心績(jī)效評(píng)估時(shí)可能的偏差

藉由績(jī)效評(píng)估可以加強(qiáng)部屬個(gè)人的整體工作表現(xiàn)，但績(jī)效評(píng)估最

忌不公正，有偏私，主管應(yīng)當(dāng)要避開(kāi)以下幾種偏誤：

以偏蓋全：主管很簡(jiǎn)單因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就

在其它的工作或行為評(píng)估上，給于較高的評(píng)分；相對(duì)的，假如部屬在

某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績(jī)效評(píng)估時(shí)全面賜予較低的

結(jié)果。

過(guò)寬偏誤：假如組織沒(méi)有對(duì)績(jī)效評(píng)估設(shè)定安排比例限制，有些主

管會(huì)為了避開(kāi)沖突，而給大部份的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。

過(guò)嚴(yán)偏誤：及過(guò)寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的

評(píng)估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制，或

是他自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。

趨中傾向：假如主管是好好先生，不情愿得罪部屬，或是要管的

部屬過(guò)多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，就可能實(shí)行趨中同等，

不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。

印象偏誤：假如績(jī)效評(píng)估的期間過(guò)長(zhǎng)，加上主管沒(méi)有做常常性的

視察及紀(jì)錄，就可能依據(jù)對(duì)部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來(lái)

做評(píng)估。

對(duì)比效果：假如績(jī)效評(píng)估的標(biāo)的不是很清晰，或是采納相對(duì)比較

評(píng)等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很差時(shí)，表現(xiàn)一般者就簡(jiǎn)單被評(píng)為杰出；

而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很杰出時(shí)一，表現(xiàn)一般者就簡(jiǎn)單被評(píng)為很差。

假如發(fā)覺(jué)有以上的偏誤，組織應(yīng)做些努力扶植主管，例如對(duì)于有

過(guò)嚴(yán)偏誤的主管，可以扶植他建立自信念，或賜予角色對(duì)換扮演的訓(xùn)

練等。

績(jī)效考核的技巧

實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一

個(gè)考核，這個(gè)考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果,

團(tuán)隊(duì)意識(shí)，溝通實(shí)力，協(xié)作實(shí)力，員工印象幾方面，只有先將

管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)信任您的績(jī)效考核體制，才

會(huì)協(xié)作您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起主動(dòng)性。

企業(yè)須要依據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重

要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)

價(jià)。假如企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可依據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利

潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；假如企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則須要依據(jù)

不同的崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌纳a(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常

狀況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不志向（對(duì)于記件工作等簡(jiǎn)單量化的狀

況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍舊要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建

議依據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)

估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，

讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度確定盼望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得

是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以激勵(lì)員工努力工

作的。事實(shí)上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不

滿(mǎn)足。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想

要建立一套考核制度確定要考慮好打算達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀推斷

會(huì)挫傷員工的主動(dòng)性，那是他的管理水平問(wèn)題，須要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1,具體的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

2,盡量將工作量化；

3,人員崗位的合理支配；

4,考核內(nèi)容的分類(lèi)；

5,企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核

前須要考慮的重要問(wèn)題。

6,明確工作目標(biāo)；

7,明確工作職責(zé)；

8,從工作的看法（主動(dòng)性，合作，團(tuán)隊(duì)，敬業(yè)等），工作

成果，工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

9,給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分

數(shù)，每個(gè)檔次要賜予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次確定

是該員工在相頭的同類(lèi)員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且須要用具體的事

例來(lái)證明）；

10,給員工申訴的機(jī)會(huì)。（信息來(lái)源：人力資源管理網(wǎng)）

做好績(jī)效考核第一步：提取指標(biāo)

歲末年初是很多企業(yè)最為勞碌的季節(jié)一一又要開(kāi)始企業(yè)內(nèi)部進(jìn)

行績(jī)效評(píng)價(jià)考核?？?jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于

企業(yè)管理的重要性已為廣闊的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面

投入了較大的精力?？?jī)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jī)效來(lái),

績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。但缺憾

的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最終不

是中途夭折，就是流于形式，問(wèn)題何在？探討發(fā)覺(jué)，恰恰是因?yàn)槲覈?guó)

企業(yè)在很多時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全面，不系統(tǒng)甚至存在誤會(huì)，

才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵

的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是

很多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考

核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效支配，績(jī)效

支配執(zhí)行，績(jī)效考核，績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段

一，績(jī)效考核的目的：

1,戰(zhàn)略目的

戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的

工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠及企業(yè)的戰(zhàn)略保持

一樣。

2,管理目的

企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都要運(yùn)用績(jī)效考核的信息，如獎(jiǎng)金發(fā)放，

薪酬調(diào)整決策，晉升決策和解雇決策等。并且依據(jù)不同的運(yùn)用目的

和適用對(duì)象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國(guó)較多的國(guó)

有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果及獎(jiǎng)金的發(fā)放相聯(lián)系。

3,開(kāi)發(fā)目的

績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，以使他們能夠

有效地完成工作。當(dāng)一個(gè)員工的工作狀況沒(méi)有達(dá)到公司，管理者的

期望時(shí)，就須要通過(guò)績(jī)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足，并且

管理者要扶植員工制定相應(yīng)的實(shí)力發(fā)展支配和實(shí)施措施，輔導(dǎo)員工的

績(jī)效改進(jìn)。

二，提高績(jī)效考核效果的對(duì)策

1.明確績(jī)效考核目的及原則

績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績(jī)效，考核目標(biāo)體系實(shí)施性,

為知人，選人，聘人，用人，評(píng)人，育人，留人，激勵(lì)人供

應(yīng)依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷供應(yīng)依據(jù)；為安排體系落實(shí)供應(yīng)

依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)供應(yīng)信息；為組織變革

和發(fā)展的決策供應(yīng)依據(jù)，同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程，成

效。

績(jī)效考核要做到：客觀，公正，公開(kāi)，公允，科學(xué)；真實(shí)，

精確；民主及集中相結(jié)合；責(zé)，權(quán)，利相結(jié)合；定性及定量相結(jié)

合；考核方法要科學(xué)，可行；考核周期要適當(dāng)；考核等級(jí)或計(jì)分要

合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格，到位；考核要規(guī)范化，

制度化。

2.制定客觀，明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專(zhuān)業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同

企業(yè)，不同部門(mén)及不同崗位的具體狀況共同探討制定。同時(shí)，考核

的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，

并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比；其次是確定考核的內(nèi)容指

標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的，切實(shí)符合企業(yè)自

身管理要求的指標(biāo)體系；第三在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必

需以充分的事實(shí)材料為依據(jù)。這可以避開(kāi)憑主觀印象考核和由暈輪效

應(yīng)，成見(jiàn)效應(yīng)等所產(chǎn)生的問(wèn)題。

3.選擇科學(xué)合理的考核方法

績(jī)效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確及

否，因此要依據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法，并且考核方

法必需具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必需相當(dāng)牢靠，即

對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一樣性；效度是指考核能達(dá)到

所期望目標(biāo)的程度，即考核方法及考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.公開(kāi)化和及時(shí)反饋的原則

企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明

確的規(guī)定，吸引員工參與，并向全體員工公開(kāi)，而且在評(píng)估中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)

格遵守這些規(guī)定，做到整個(gè)評(píng)估過(guò)程的透亮。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效

考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解，接受的看法。同時(shí)一，績(jī)效

評(píng)估的結(jié)果確定要及時(shí)反饋給被考核者本人，否則就起不到評(píng)估的激

勵(lì)，獎(jiǎng)懲，培訓(xùn)和教化的作用，可能導(dǎo)致員工不信任，不合作的

后果。

5.建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的緣由，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)，或認(rèn)為考

核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的駕馭上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不

當(dāng)，有失公允。因此，要建立確定的程序，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考

核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。

三，如何提取績(jī)效考核的指標(biāo)

績(jī)效考核的指標(biāo)從哪里來(lái)呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)

來(lái)源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略

導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的

實(shí)施事實(shí)上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。二是工作

分析。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。依據(jù)考核目的，對(duì)

被考核者的崗位的工作內(nèi)容，性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件

等進(jìn)行探討和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程?？?jī)

效考核指標(biāo)必需從業(yè)務(wù)流程中去把握。依據(jù)被考核者在流程的扮演的

角色，責(zé)任以及同上游，下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效

的績(jī)效指標(biāo)。

則，如何正確地提取績(jī)效考核指標(biāo)呢？首先，提取指標(biāo)須要遵循

相應(yīng)的原則。一是客觀性原則：應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子

量全部的崗位。二是明確性原則：應(yīng)明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量

的要求，責(zé)任的輕重，業(yè)績(jī)的凹凸做出明確的界定和具體的要求。

三是細(xì)分化原則：指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過(guò)程，要使指標(biāo)有較高的

清晰度，必需對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止。四是可

操作性原則：指標(biāo)不宜定得過(guò)高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求。

五是界限清晰原則：每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清晰，避開(kāi)產(chǎn)生歧

義。六是可比性原則：對(duì)同一層次，同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位

的指標(biāo)必需在橫向上保持一樣。七是少而精原則：指標(biāo)應(yīng)能夠反映出

工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明白，簡(jiǎn)單被執(zhí)行，被接受和理解。簡(jiǎn)

單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短，提高考核工作效益。

八是相對(duì)穩(wěn)定性原則：指標(biāo)選擇后，要保持相對(duì)的穩(wěn)定，不能隨意更

改。

其次，提取績(jī)效考核指標(biāo)必需有相應(yīng)數(shù)量限制?？?jī)效考核指標(biāo)并

不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效

管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時(shí)，須要遵循20/80原

理，選取出最須要考核的指標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量限制還及不同

層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對(duì)越少。目前績(jī)效考核主要是針

對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndex,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)

進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必需有一個(gè)數(shù)量限制了。

對(duì)企業(yè)級(jí)指標(biāo)：須要找出企業(yè)關(guān)鍵勝利因素，依據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)

爭(zhēng)力和價(jià)值定位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化。對(duì)部門(mén)級(jí)指標(biāo)：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和

年度目標(biāo)動(dòng)身，結(jié)合部門(mén)職責(zé)，提出備選的績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)考核須要

程度進(jìn)行分檔，將績(jī)效考核指標(biāo)分為“必需考核”，“須要考核”，

“可以考核”，“不需考核”四個(gè)檔次。依據(jù)企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效考

核的重點(diǎn)，分別及各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人協(xié)商從必需考核和須要考核兩個(gè)層

次中提取出部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的初稿，然后再由全部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人

都參與的會(huì)議探討確定部門(mén)指標(biāo)的修定稿，再分別征求各個(gè)部門(mén)的主

管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見(jiàn)后，上報(bào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子探討確定。

對(duì)崗位級(jí)指標(biāo)：部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)及部門(mén)對(duì)該崗位的管

理要求擬定本部門(mén)內(nèi)各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，在及各個(gè)崗位的人員

溝通后，報(bào)企業(yè)人力資源部門(mén)評(píng)審，提出指導(dǎo)性意見(jiàn)；部門(mén)負(fù)責(zé)人依

據(jù)評(píng)審意見(jiàn)確定本部門(mén)內(nèi)一般員工的績(jī)效考核指標(biāo)后，報(bào)人力資源管

理部門(mén)備案。

具體說(shuō)來(lái)，提取崗位級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，選取3-

8項(xiàng)最能反映被考核者業(yè)績(jī)的指標(biāo)，并設(shè)置不同的權(quán)重。這時(shí)須要

部門(mén)負(fù)責(zé)人具體了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的

4-10項(xiàng)指標(biāo)，由從事該崗位工作人員，該崗位的直接上級(jí)選取出

3-8項(xiàng)指標(biāo)，必需時(shí)可以征求人力資源管理專(zhuān)家的意見(jiàn)。選擇關(guān)鍵

業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)從以下兩個(gè)方面考慮：一是對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的

工作內(nèi)容；二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容。

第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)須要盡可能量化，