好文共享企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析-

[好文共享]企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競爭戰(zhàn)略方向發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯一、前言戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來源于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，導致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀90年代以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭已不在是工業(yè)時代那種你死我活的競爭，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競爭，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的競爭已不在是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態(tài)能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現(xiàn)有4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢。二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略管理理論不足的認識，認為企業(yè)的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發(fā)展狀況和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！币虼?，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識別和企業(yè)的機會空間分析→樹立戰(zhàn)略意圖→制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃→選擇合作伙伴來發(fā)揮核心能力的杠桿作用→戰(zhàn)略實施→企業(yè)超額利潤的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?；谀芰Φ钠髽I(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機會，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。表14種戰(zhàn)略管理理論核心邏輯比較表

理論類別

能力理論動態(tài)能力理論復雜理論合作競爭理論對市場條件的認識相對穩(wěn)定、線性可測無序、突變、不可預測混沌、非線性、周期性互動性、系統(tǒng)性對競爭優(yōu)勢難于模仿的、不斷創(chuàng)新的能力進化的商業(yè)生態(tài)有效地合作競爭的能力對資源的認識持久的核心能力系統(tǒng)和合作能力分析單元企業(yè)內(nèi)部企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)博弈參與者構(gòu)成的價值鏈戰(zhàn)略重點培養(yǎng)、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢保持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進PARTS模式分析，能力發(fā)揮其杠桿作用創(chuàng)造不連續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理保持合作競爭關(guān)系合作的態(tài)度機會主義的合作短期的合作共生的周期合作競爭的合作戰(zhàn)略的特性長期性、穩(wěn)定性短期性、不定性周期性、互動性動態(tài)性、互動性、適應(yīng)性2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經(jīng)營的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營養(yǎng)來保持企業(yè)穩(wěn)定成長的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強，將其營養(yǎng)和能量不斷擴展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。能力理論認為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來的標志?！盋．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業(yè)通過長期積累的多種技術(shù)、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認為，核心能力是企業(yè)利潤的源泉，由于各個企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對傳統(tǒng)的競爭本質(zhì)的理解。能力理論認為，當今的企業(yè)競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強調(diào)要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實際上當今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析動態(tài)能力理論源于20世紀90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。市場環(huán)境日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內(nèi)容越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。1．動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析→定義新的創(chuàng)新機遇→制定響應(yīng)新的機遇的戰(zhàn)略→尋找完成新創(chuàng)新機遇的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點去尋找新的創(chuàng)新機遇。通過不斷創(chuàng)新來保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。2．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。3．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環(huán)境下，競爭對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。4．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點，是企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成有自身風格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。5．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要其他組織的合作來實現(xiàn)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預測的和相對的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時間性、暫時性。四、復雜理論的核心邏輯分析復雜理論研究，源于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下市場的認識及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導和戰(zhàn)略》。他認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)非線形的復雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過程的動態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點。1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析→制定企業(yè)戰(zhàn)略→創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)→加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力→網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績→商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化和企業(yè)的發(fā)展。即首先以“充滿機會”的環(huán)境分析和論證為起點，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價值分析，制定以創(chuàng)新為重點的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施中以創(chuàng)新機會為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭中獲取網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績和核心能力的不斷提升，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進化。2．基于復雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復雜理論認為，這個系統(tǒng)是一個復雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。3．基于復雜理論的戰(zhàn)略，強調(diào)按照自相似、自組織、自學習與動態(tài)進化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學習、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。4．基于復雜理論的戰(zhàn)略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復雜理論認為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，這個系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過來系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績效取決于其在這個系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。5．基于復雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進化過程分為開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進化和企業(yè)的不斷發(fā)展。從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對系統(tǒng)的選擇自由。它認為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認為商業(yè)系統(tǒng)的進化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。五、合作競爭理論核心邏輯分析合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應(yīng)當今復雜的經(jīng)營環(huán)境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動關(guān)系、與商業(yè)博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點。1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關(guān)系。價值鏈的思想強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補者。強調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補充。4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認為，商業(yè)博弈是一種重復博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強調(diào)合作的重要性，認為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實現(xiàn)共贏為目標的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導思想。3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向動態(tài)、互動戰(zhàn)略。4種戰(zhàn)略管理理論都承認戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、互動性和適應(yīng)性。總之，我們認為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略思想。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關(guān)組織構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應(yīng)用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時運用動態(tài)能力理論的核心思想來不斷學習，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動態(tài)合作競爭網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略實施框架研究企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達到戰(zhàn)略目標的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為《WhyCEOsFail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計為70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略實施得不好”。但是，長期以來，學者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。1992年大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務(wù)角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學習和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標——財務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。BSC在跟蹤財務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。一、戰(zhàn)略實施障礙分析企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實踐中，戰(zhàn)略目標往往難以達成。財富雜志上一項對于管理顧問的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導原則。在如何把高深的想法和計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標被了解得更少，根據(jù)Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎(chǔ)上才可能實現(xiàn)。(二)部門及個人目標同戰(zhàn)略聯(lián)系少組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財務(wù)指標驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務(wù)部門目標的差別妨礙了戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實發(fā)生。實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，激勵他們以促進戰(zhàn)略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經(jīng)理人員的工資補貼大多同企業(yè)年度財務(wù)目標聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補貼和獎金同長遠的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差大多數(shù)企業(yè)短期預算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結(jié)果導致隨機撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點脫節(jié)，造成企業(yè)年度預算及業(yè)務(wù)目標與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無關(guān)。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價值得不到充分的估計和認可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導信號，不能使短期決策適應(yīng)當前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。(四)反饋及學習和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預算執(zhí)行情況，如實際每月或每季度的開支同預算的比較等。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學習循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實施的工具(一)戰(zhàn)略地圖的作用實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標實現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標下的協(xié)同工作成為可能。(二)內(nèi)容和做法戰(zhàn)略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設(shè)計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應(yīng)，也包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學習和成長四方面。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關(guān)系鏈，將預期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務(wù)目標出發(fā)。1．企業(yè)對于財務(wù)增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高

前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會。2．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為

任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。3．企業(yè)有了顧客和財務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務(wù)目標的內(nèi)部過程方面的具體辦法

它有四個關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個過程的提高。4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標

組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價值計劃的需要。圖1

戰(zhàn)略地圖示意（傳不上來，遺憾）以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。三、基于BSC的戰(zhàn)略實施框架評價(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。圖2

BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位

BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標，并進一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。2．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來

BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標。3．BSC使戰(zhàn)略運作達成一致

人們即使已對戰(zhàn)略達成共識，但如何使戰(zhàn)略實際運作還有很多爭論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。建立BSC的過程會使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標，確認重要的驅(qū)動因素，從而就如何成功達成一致。4．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標上

種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。利用BSC制定的各方面目標作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。5．BSC成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁

在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預算方案來批準生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費用，并測評短期績效。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務(wù)預算和戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來并行發(fā)展。BSC預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標不受短期財務(wù)績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展

BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學習所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。(二)評價通過兩者關(guān)系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實行計分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進行對話的機會，這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能。戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對于因果關(guān)系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善。而且，四個方面的計分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實際經(jīng)營活動中的所有方面，如企業(yè)社會效益方面的戰(zhàn)略實施越來越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實施分析中。四、結(jié)論e時代的來臨，世界經(jīng)濟融為一體。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學習和將學習轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學習、反饋為日常活動的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標的傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。有著明確的戰(zhàn)略目標并能加以有效實施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時刻能抓住機會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強整個組織的凝聚力和向心力。BSC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學習和成長四方面將戰(zhàn)略目標用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學習及反饋系統(tǒng)，能夠促進組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平。盡管BSC實施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國企業(yè)實踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。戰(zhàn)略管理理論的演進摘要：自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。本文通過對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的梳理，來把握企業(yè)戰(zhàn)略思想演進的脈絡(luò)和規(guī)律，并對企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢進行了展望。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進，規(guī)律在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，必須首先對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡(luò)和規(guī)律。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：(一)60、70年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境--滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認為，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設(shè)計學派”和“計劃學派”。設(shè)計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計師，并且還必須督導戰(zhàn)略的實施。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性?！霸O(shè)計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。幾乎與“設(shè)計學派”同時產(chǎn)生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術(shù)語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。邁克爾·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。(三)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識(技術(shù))的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術(shù)等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。該理論強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，DavidJ.Collins和CynthiaA.Motgomery在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀(Resourses-basedviewofthefirm)。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調(diào)競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。美國學者JamesF.Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅(qū)逐弱者。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領(lǐng)導和更新四個階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，在一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。與之相對的新觀念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置。企業(yè)無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應(yīng)該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。2．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經(jīng)營績效。這里實際上隱含著一個假設(shè)前提，即認為一個企業(yè)擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動圍繞當前的戰(zhàn)略來“度身定制”。3．通過業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業(yè)定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不相容的特征。4．傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構(gòu)建的。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢地位的建立和維持。5．企業(yè)通常認為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化，但這一認識正在發(fā)生變化。競爭優(yōu)勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結(jié)論可能對企業(yè)更具有指導性。三、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的背后隱含著如下的規(guī)律：1．從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在這樣一個發(fā)展軌跡，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程)--關(guān)注企業(yè)外部(強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)--關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)--關(guān)注企業(yè)外部(強調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體)。2．從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)?！坝媱潓W派”源于較弱的競爭性，“設(shè)計學派”則建立在競爭性趨強的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優(yōu)勢來源的認識各不相同，但更多地強調(diào)對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。3．從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。如“結(jié)構(gòu)學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！澳芰W派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠的影響。4．從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設(shè)計學派”，還是“結(jié)構(gòu)學派”，都有一個假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的。因此，制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W派”的假設(shè)前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢通過對戰(zhàn)略理論演進內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會呈現(xiàn)如下特點和發(fā)展趨勢：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場份額的競爭、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內(nèi)對商業(yè)機會的競爭。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭奪。競爭的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。競爭的物理空間也由區(qū)域性范圍擴大到全球。由于競爭已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。2．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。由于它是來自于企業(yè)內(nèi)部的知識和能力，因此，員工的知識構(gòu)成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來，從而導致對整個系統(tǒng)的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。3．不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產(chǎn)出。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值。4．由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。對于一個單獨的企業(yè)個體來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領(lǐng)導。在競爭與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。5．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權(quán)，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術(shù)的日益發(fā)展和應(yīng)用，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業(yè)內(nèi)部擁有信息的權(quán)力趨于平等。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個個體在整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。6．戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標準與規(guī)則的競爭。企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)時期，對外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風險、抓住機遇的作法。通過內(nèi)部積極主動的行動--擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構(gòu)等取得規(guī)模效益。在對外和對內(nèi)的行為方式上，被動應(yīng)對色彩更為濃厚一些。而當企業(yè)跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環(huán)境的認識則完全變了，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應(yīng)外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術(shù)標準或者是競爭規(guī)則。通過對標準或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位?？傊髽I(yè)要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。企業(yè)專業(yè)化成長：利基戰(zhàn)略一、WTO后中國企業(yè)的主導戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化

改革開放以來，中國企業(yè)從自然成長逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成長。80、90年代，由于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，加上大部分時間處于短缺經(jīng)濟狀態(tài)，中國企業(yè)在自然成長的基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導地位的是多元化戰(zhàn)略。雖然在市場經(jīng)濟下，企業(yè)成長的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特定環(huán)境，使中國企業(yè)沒有按一般規(guī)律成長，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒搞好時就多元化擴張了。1997年底，短缺經(jīng)濟基本結(jié)束，已使中國企業(yè)的成長環(huán)境開始變化，進入WTO則使成長環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化：(1)競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；(2)在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會存在15～20年。在這一新的時期里，我們認為：中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應(yīng)該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。為什么呢?在全球化經(jīng)濟的新形勢下，連美歐日的大型跨國公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國企業(yè)作為后來者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國公司的薄弱點，才能生存、發(fā)展、壯大。另外，由于前述原因，無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認真補好專業(yè)化成長的“課程”。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略

業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。領(lǐng)域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)范圍，又可分出兩種類型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略

專業(yè)化與多元化的類別見表1。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營：多元化戰(zhàn)略則是同時從事多個行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因為多元化的每一個“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個基本功不扎實，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。所以我在前面強調(diào)，中國企業(yè)必須補好專業(yè)化的課。表1

專業(yè)化與多元化

利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國學者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。筆者把它升級為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。

利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK(吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。1995年公司總銷售額達65億美元，全球拉鏈市場占有率52％，擁有工廠86個，其中海外工廠65個，員工總計3．2萬人。YKK的成長過程：(1)1934～1948年。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。(2)1949～1953年?；ň拶Y從美國引進自動化設(shè)備，開始機械化生產(chǎn)。(3)1954～1958年。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。(4)1959至今。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國市場，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進入鋁門窗制造業(yè)。

我們在2001年指出：格蘭仕集團是中國企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。后來的研究發(fā)現(xiàn)，萬向集團或許更具有典型性。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點

我們研究了世界各國30多個利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點如下：1．狹小的產(chǎn)品市場。利基戰(zhàn)略的起點是選準一個比較小的產(chǎn)品(或服務(wù))。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。例如：YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。2．寬廣的地域市場。以一個較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。顯然，如果僅限于地方市場，則企業(yè)難以長大；而且，只有非常大的市場容量，才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；經(jīng)濟全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。3．重質(zhì)量，取信客戶。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。萬向集團提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量”方針，是一個很好的例證。長期堅持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽，就是他們的競爭戰(zhàn)略。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價格，來提供優(yōu)秀的價值。4．利基戰(zhàn)略的一個基本點，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個集中的目標上達到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對手。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國市場也將如此。中國企業(yè)家要丟掉幻想，以YKK、萬向集團為榜樣，扎實地營建自己的小天地。5．多種途徑建壁壘。這是利基戰(zhàn)略的又一個關(guān)鍵要素。當你選中并占領(lǐng)一個利基市場后。要想方設(shè)法建立起某些障礙／壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。有的學者稱之為“隔離機制”(isolatingmechanisms)，我們也可簡稱為：造龕——也就是營造一個相對安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸成長壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機器且不外售，是其競爭者們在質(zhì)量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。建造壁壘的主要途徑有：(1)由質(zhì)量信譽而形成的品牌效應(yīng)，(2)由學習曲線、規(guī)模經(jīng)濟形成的成本領(lǐng)先；(3)由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘，(6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。萬向集團從1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達到產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘。6．不斷改進，常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進。以這種不斷的改進，包括“學習曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標準。7．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結(jié)果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結(jié)構(gòu)予以保證。一項對德國的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時間為24年。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)：(1)人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職員流失率低于當?shù)厮剑?2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。8．行業(yè)規(guī)律與風險。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個：(1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。采用利基戰(zhàn)略所面對的風險主要是市場的重大變化形成的風險：(1)市場需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品；(3)技術(shù)變革產(chǎn)生替代產(chǎn)品。四、利基戰(zhàn)略實施中的若干重點1．選準利基，打持久戰(zhàn)。如何選擇一個好的利基產(chǎn)品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。一般說來，所選擇的目標最好能同時符合以下條件：(1)市場潛力大；(2)技術(shù)變革不太快，(3)國際通用性較高；(4)最好尚無市場壟斷者，或該市場集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機等，都是成功的例子。

在選擇利基產(chǎn)品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人學習：1972年春日兄弟決定進入音響設(shè)備市場，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個細分市場——日本音響市場，規(guī)模約300億日元，擴音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標市場；采用高質(zhì)量、高性能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產(chǎn)降低成本。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級擴音器市場居首位。2．質(zhì)量領(lǐng)先。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。張瑞敏稱其為參加全球化市場競爭的“準賽資格”，很有道理。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠重視。麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學合作對167家公司進行調(diào)查研究后，得出一個重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級理論，請見表2。實施利基戰(zhàn)略必須以第四等級質(zhì)量為目標，長期堅持。表2

質(zhì)量的四等級3．中期重點。擴大地域市場與建立壁壘。擴大地域市場的難點在于向海外市場的擴張，由于篇幅的限制就不展開了。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵是阻止同行的模仿。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。

4．后期。成功之后的發(fā)展。當一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關(guān)行業(yè)／產(chǎn)品市場發(fā)展。如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。二、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。1.戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：●確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)?！裢獠凯h(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅?！駜?nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。2.戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務(wù)指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃3.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。4.戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調(diào)整。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響