06年7月戰(zhàn)略管理教程試卷和答案

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------2006年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷(課程代碼0940)一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1、將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結構，這是【】A．直線制組織結構B.職能型組織結構C.事業(yè)部制組織結構D.矩陣制組織結構2、盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或【】A．高贏利B.高質量C.低成本D.低風險3、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和【】A．服務商B.供應商C.生產(chǎn)商D.銷售商4、國內外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調整時機，即選擇【】A．提前性調整B.針對性調整C.反應性調整D.危機性調整5、一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是【】A．防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6、市場增長率—相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務屬于【】A．瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號類7、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及【】A．橫向一體化程度不同B.相關多元化程度不同C.縱向一體化程度不同D.不相關多元化程度不同8、“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結合，這種目標市場選擇模式是指【】A．產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進入C.大規(guī)模定制D.市場專業(yè)化9、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和【】A．同向戰(zhàn)略B.質量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.威懾戰(zhàn)略10、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和【】A．核心能力B.協(xié)同作用C.企業(yè)使命D.外部環(huán)境11、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及【】A．獨立性B.創(chuàng)新性C.異質性D.實用性12、處于不同生產(chǎn)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【】A．橫向一體化B.縱向一體化C.相關多元化D.混合一體化13、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于【】A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略14、跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】A．多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略15、戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及【】A．戰(zhàn)略反饋B.戰(zhàn)略假設C.戰(zhàn)略互動D.戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和【】A．維持戰(zhàn)略B.放棄戰(zhàn)略C.穩(wěn)定戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略17、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出來的，該書的作者是【】A．彼得·德魯克B.邁克爾·波特C.安德魯斯D.安索夫18、肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于【】A．企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目標D.企業(yè)價值觀19、根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅳ類型的企業(yè)具有一定的內部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取【】A．扭轉型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略C.防御性戰(zhàn)略D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略20、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和【】A．計劃性管理B.應用性管理C.整體性管理D.持續(xù)性管理二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、退出壁壘22、企業(yè)使命23、財務戰(zhàn)略24、不相關多元化25、差異化戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。27、SWOT分析的主要內容。28、戰(zhàn)略實施的主要模式。29、公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31、試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題。五、案例分析題（本大題共16分）32、美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非?？蓸?。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸罚瑢嵭袉T工隊伍以本土人才為依托，立足國內市場，并請專家構筑反報復障礙。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。首先使國內消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非常可樂沒有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領導者進行報復，宣傳一些領導者認同的策略，這樣，領導者如果對挑戰(zhàn)者做出報復，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁?，可口可樂也在權衡對策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報復成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復，一定是負和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)品中的競爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場操作經(jīng)驗的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊。可口可樂預計百事可樂和其它品牌可樂不會袖手旁觀。百事可樂的價位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非常可樂的進攻路線。根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色？（2分）結合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡?？為什么？（5分）2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌?，直接到可口可樂公司家門口挑戰(zhàn)。你認為娃哈哈公司的反報復障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡?？你對可口可樂公司有何建議？（5分）2006年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試題答案（課程代碼0940）一．單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1．D2.C3.B4.A5.B6.B7.C8.C9.D10.B11.C12.D13.B14.B15.A16.B17.D18.A19.D20.C二．名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價。22、是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。23、就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。24、又稱為集團多元化，是指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。25、是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。三．簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、（1）要有自知之明；（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產(chǎn)品開發(fā)；（6）要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵員工。27、進行SWOT分析，可以從不同側面來進行。（1）優(yōu)勢—機會（SO）分析；（2）劣勢—機會（WO）分析；（3）優(yōu)勢—威脅（ST）分析；（4）劣勢—威脅（WT）分析。（可進一步展開分析）28．戰(zhàn)略實施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風險的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權力關系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應；（7）時限的長短。四．論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。31．多元化戰(zhàn)略的類型：分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。多元化戰(zhàn)略應注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。五．案例題（本大題共4分）32．（1）可口可樂公司是市場領導者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。（2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復行動。原因：一方面娃哈哈公司構筑了反報復障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素?？煽诳蓸纷鳛轱嬃鲜袌鲱I導者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當?shù)睦麧?。如果報復，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（3）障礙1和2失效。障礙1失效是因為非常可樂在美國銷售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因為非?？蓸吩诿绹袌龊涂煽诳蓸分苯痈偁帯＃?）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應該調整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領導者轉向一個“全方位飲料公司”，通過擴大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張。