213人才梯隊建設(shè)基本對策

完善人才配置機制，集聚和有效配置緊缺人才加大人才引進工作。針對集團工程咨詢、項目管理等專業(yè)的人才短缺，一方面要加大社會人才招聘力度，充分借用獵頭公司作用，網(wǎng)羅集團緊缺的中高端人才；同時，從開設(shè)工程咨詢、項目管理專業(yè)的院校中吸納相關(guān)專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，充實到工程咨詢業(yè)務(wù)的專業(yè)人才隊伍中，確保集團“全過程”戰(zhàn)略對相關(guān)專業(yè)人才的需求。大力發(fā)展校企合作。重點選擇相關(guān)院校建立良好的協(xié)作關(guān)系，主動聯(lián)系溝通，將集團人才理念、人才素質(zhì)等要求融入校方的教育內(nèi)容，吸引一流學(xué)生到集團工作。同時，與高校合作培養(yǎng)專業(yè)研究生，在集團設(shè)立培訓(xùn)點，選送優(yōu)秀人才進一步深造，借用高校師資力量為集團培養(yǎng)所需人才，以提高人才隊伍的整體素質(zhì)。實施鼓勵“213”人才在集團內(nèi)部有序流動制度。為鼓勵人盡其才，“213”人才可以在集團各單位之間雙向選擇、有序流動，各公司應(yīng)盡可能為員工，特別是“213”人才提供合適的環(huán)境與機會。可以采用輪崗、參與工程項目等方式，讓其接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)適合自己發(fā)展的工作崗位，實現(xiàn)工作合理化和內(nèi)容豐富化，獲得新的發(fā)展機會，不斷激發(fā)人才的活力。完善人才成長機制建設(shè)調(diào)查分析表明，個人發(fā)展空間大小是我集團核心員工決定去留的首要因素。為此，集團必須確立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計劃，建立人才階梯發(fā)展目標圖，協(xié)助骨干建立個人職業(yè)發(fā)展計劃，使骨干人才能夠結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標，正確定位，確定個人各階段發(fā)展目標和發(fā)展策略；同時，企業(yè)為“213”人才實現(xiàn)發(fā)展目標提供盡可能多的相關(guān)措施，協(xié)助員工不斷調(diào)整目標和措施，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的“雙贏”。建立系列培訓(xùn)制度，加大人才培養(yǎng)投入。要按照先進的管理理念培養(yǎng)人才，重點加強人才素質(zhì)教育。使“213”人才在思想行動上能自覺貫徹“三個代表”重要思想，具備先進的思想理念，在綜合能力上，能適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過定期有組織內(nèi)訓(xùn)和選送黨校培訓(xùn)、掛職鍛煉等，培養(yǎng)人才的大局意識和組織觀念，全面提高人才的綜合素質(zhì)及組織協(xié)調(diào)能力，增加人才的潛在價值；要通過重大工程培養(yǎng)人才。對青年中重點后備人才，通過開通道（放寬技術(shù)職務(wù)、職稱要求），壓擔子（對青年骨干委以重大工程項目負責人重擔），全方位鍛煉人才，既注重通才的培養(yǎng)，也注重專才的培養(yǎng)。同時要借助重大工程加強對人才的宣傳、包裝，力求做到：建一個重大工程，出若干名專家；要加強針對性培養(yǎng)，提高培訓(xùn)個性化。按照缺什么補什么的原則，培養(yǎng)高端復(fù)合型人才。通過與社會上的知名教育機構(gòu)建立合作關(guān)系，設(shè)立培訓(xùn)基地，對優(yōu)秀人才按照各自的發(fā)展類型分類分層安排有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、進修；要加快適應(yīng)國際化競爭的各類人才培養(yǎng)力度。與國際知名的設(shè)計事務(wù)所、工程咨詢公司建立長期的人才交流合作關(guān)系，選拔優(yōu)秀人才出國培訓(xùn)、工作訪問、考察或交流學(xué)習；要加大資金投入，保證培訓(xùn)工作全面展開。鼓勵人才終身學(xué)習，倡導(dǎo)在職學(xué)習，鼓勵各類人才盡可能獲得各類資格證書，并對成績優(yōu)良者給予獎勵。列入培訓(xùn)預(yù)算的經(jīng)費，每年不低于10%的增長率，并實行專款專用。建立“導(dǎo)師掛牌帶徒”制度，發(fā)揮專家的導(dǎo)師指導(dǎo)作用。利用集團技術(shù)專家人才較多的優(yōu)勢，充分發(fā)揮大師、專家名人對青年人才的集聚效應(yīng)和傳幫帶作用，對專家、大師實行“導(dǎo)師掛牌帶徒”制度。在青年骨干中篩選有進一步培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀人才和“掛牌導(dǎo)師”師徒結(jié)對，要充分重視大師、專家對帶教情況的回饋。要依托重大工程，實行對外包裝宣傳和對內(nèi)加強培養(yǎng)雙管齊下，加速培養(yǎng)已嶄露頭角的中青年骨干，使其盡快成為技術(shù)領(lǐng)軍人才。建立技術(shù)成果評估及考核機制，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。完善技術(shù)成果的評估體系，建立對專業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)創(chuàng)新考核機制，輔助以物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重，重獎科研創(chuàng)新人才。為技術(shù)專家設(shè)立彈性工作制度，為技術(shù)人才提供科研創(chuàng)新所需的經(jīng)費，原則上每年為國內(nèi)行業(yè)知名專家及其重點后備人選提供課題研究和科研開發(fā)經(jīng)費10-15萬元，并視情況可配備助手，進一步鼓勵科研創(chuàng)新工作。建立“213”人才信息檔案，實行動態(tài)化管理。建立網(wǎng)上“213”人才檔案信息庫（設(shè)置閱覽權(quán)限），包括“213”人才的個人信息、在職學(xué)習情況、主要培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、目前崗位、職務(wù)、享受福利待遇等。實行實時動態(tài)化管理，骨干的各種信息資料可以一目了然，從而為集團選拔所需人才以及培養(yǎng)后備人才做好基礎(chǔ)工作；同時，通過信息資料檔案的動態(tài)管理，也便于指導(dǎo)“213”人才實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展計劃。建立和完善以要素參與分配的薪酬激勵機制充分體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，適當拉開各公司內(nèi)部中層骨干與一般員工的收入差距，在較好完成工作業(yè)績的前提下，確保“213”骨干人才的薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相應(yīng)，達到或超過市場同類人才的薪酬水平。探索試行項目經(jīng)理負責制，改革分配制度，根據(jù)員工對項目實際貢獻率實施薪酬分配，合理控制人工成本。在企業(yè)改制中，繼續(xù)積極探索經(jīng)營者持股，鼓勵主要經(jīng)營者持大股，激勵其關(guān)注企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。科學(xué)合理設(shè)置經(jīng)營者薪酬考核辦法，加強對收入分配的綜合調(diào)控。加大管理和技術(shù)骨干期權(quán)分配試行力度，確定管理和技術(shù)骨干合理的分類、定級體系，在規(guī)范業(yè)績考評基礎(chǔ)上，通過設(shè)立期獎、期股、補充保險等方式，加大對集團及各單位管理、技術(shù)骨干的激勵措施力度，進一步穩(wěn)定骨干隊伍并調(diào)動其生產(chǎn)積極性，對列入213人才隊伍的對象，都應(yīng)設(shè)立長效激勵措施。對于技術(shù)骨干的技術(shù)入股方式，即將技術(shù)骨干的人力資源作價，并按照技術(shù)崗位、技術(shù)貢獻、學(xué)歷、對公司青年技術(shù)人員傳幫帶作用的發(fā)揮等，按照“213”人才隊伍的層次分層作價入股，分配的人力資源股份享有收益分配權(quán)，但不可帶走、繼承和轉(zhuǎn)讓。建立期股、干股等長期性的激勵措施。重視對企業(yè)員工福利保障，通過設(shè)立補充保險、商業(yè)保險、補充公積金等，作為對人才長效激勵的手段，調(diào)動各類人員的積極性，逐步建立具有市場競爭力的個性化的薪酬福利機制。用非固定的等級差別工資法作為激勵型薪酬結(jié)構(gòu)的補充。一是按工作年限實行年薪遞增制，會讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關(guān)。二是按月或季度評定團隊的貢獻率，一次性獎勵貢獻率最大的團隊，可以在不增加工資成本的條件下保持員工對工作的積極性。三是針對大師、專家名人，建立專項“優(yōu)秀導(dǎo)師”基金，每1-2年對他們帶教中青年骨干的業(yè)績進行考評，對傳、幫、帶作用發(fā)揮優(yōu)秀的專家給予重獎。建立科學(xué)的人才評價機制和選拔、淘汰機制加大職稱改革力度。一是突出業(yè)績、能力和貢獻。在職稱評審中通過專業(yè)技術(shù)資格結(jié)構(gòu)量化評價，構(gòu)建以能力業(yè)績?yōu)橹鞯膶I(yè)人才評價指標體系。二是拓寬思路，不唯學(xué)歷、資歷，破格評審在專業(yè)技術(shù)上有造詣的特殊人才。積極嘗試對一些由于學(xué)歷層次、工作年限等條件不符，但專業(yè)上有特長的優(yōu)秀技術(shù)人才，通過專家面試、答辯、考核等方式，對申報人進行特殊評審。三是職稱不再作為專業(yè)技術(shù)職位聘任條件。采取專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開的政策，推行以職位聘任要求為目的的專業(yè)技術(shù)人員評價，根據(jù)職位設(shè)置要求，由集團組織專家對專業(yè)技術(shù)職位擬聘人員的專業(yè)技術(shù)水平、能力與崗位需求的匹配性進行評價，聘任評價的結(jié)果是人員聘任的主要依據(jù)，職稱不再作為專業(yè)技術(shù)職位聘任的條件。實行績效考核，建立優(yōu)勝劣汰機制，確保“213”優(yōu)秀人才脫穎而出。建立一套科學(xué)、公正的績效考核體系，將薪資分配、獎勵、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等工作，與績效考核管理相掛鉤?？冃Э己艘鶕?jù)對象不同的職位標準、工作業(yè)績進行差別考核，既保證考核標準的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性，充分體現(xiàn)分配機制的公正性、合理性和激勵性。每年結(jié)合員工的績效考評結(jié)果，選拔優(yōu)秀人才進入“213”隊伍，淘汰不合格人才。打破論資排輩，在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。通過對“213”人才隊伍進行動態(tài)化管理，保證“213”人才隊伍的質(zhì)量。完善人才組織機制，整合人力資源加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成錯位競爭、專業(yè)化發(fā)展。面對“專業(yè)化分工、社會化合作”的行業(yè)與市場發(fā)展趨勢，集團應(yīng)該改變下屬公司“單兵作戰(zhàn)”的生產(chǎn)運營模式，建立以專業(yè)板塊為構(gòu)架的連鎖生產(chǎn)線，提供“一門式”服務(wù)。在專業(yè)板塊中要細分市場，實行錯位競爭、專業(yè)化發(fā)展，從而形成專業(yè)人才有序競爭、資源共享，為人才提供廣闊的發(fā)揮空間。探索以項目管理為生產(chǎn)組織形式，將有利于專業(yè)人才的梯隊建設(shè)，專業(yè)技術(shù)支撐平臺的建立和技術(shù)科研能力的發(fā)揮。拓展人才發(fā)展通道，建立和完善雙梯階機制。要進一步建立和完善雙梯階機制，形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階，使專業(yè)技術(shù)人才有與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機會。管理與技術(shù)這兩個平行層級梯階中的相同級別人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，允許人才自行選擇職業(yè)發(fā)展方向，在技術(shù)梯階與管理梯階間自由轉(zhuǎn)換和發(fā)展。同時，我們要橫向拓寬技術(shù)專業(yè)崗位的設(shè)置，例如可以設(shè)置不同專業(yè)類別的總師頭銜，增加主任工程師的職位數(shù)，為人才的脫穎而出