版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
立項管理需求分析的特點:用戶與開發(fā)人員之間存在溝通方面的困難、周戶的需求是動態(tài)變化的、生命周期中不同階段系統(tǒng)變更的代價呈非線性增長工程建議書的內(nèi)容:工程的必要性、工程的市場預(yù)測、產(chǎn)品方案或效勞的市場預(yù)測、工程建立必需的條件工程可行性研究報告的內(nèi)容:投資必要性、技術(shù)的可行性、財務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟可行性、社會可行性、風(fēng)險因素及對策建立方的立項管理——立項申請書的編寫、申報和審批、工程的可行性研究、工程招標(biāo)工程建議書的主要內(nèi)容:〔1〕工程名稱〔2〕工程建立的必要性和依據(jù)〔3〕頊目目的、作用及意義〔4〕工程的國內(nèi)外技術(shù)開展概況、水平和開展趨勢〔5〕研究開發(fā)領(lǐng)域,主要關(guān)鍵技術(shù),研究〔開發(fā)〕內(nèi)容,技術(shù)方案〔關(guān)鍵技術(shù)的研究方法和采取的技術(shù)路線、工藝流程〕和試驗地點、規(guī)模、進(jìn)度安排(6)工程的研究開發(fā)情況,現(xiàn)有工作根底和設(shè)備條件(7)工程負(fù)責(zé)人、工程主要技術(shù)人〔8〕工程起止時間,最終到達(dá)的目標(biāo),前景及預(yù)期考核的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)〔9〕工程經(jīng)費預(yù)算、用途和用款方案〔10〕其他工程可行性研究的主要步驟:初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、工程論證、工程評估、工程可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)可行性研究可能產(chǎn)生的原因:〔1〕沒有進(jìn)展系統(tǒng)的可行性分析〔2〕調(diào)研不充分,不了解該技術(shù)是否成熟〔3〕沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許工程論證:指對擬實施工程技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性,經(jīng)濟上的合理性、盈利性,實施上的可能性、風(fēng)險可控性進(jìn)展全面科學(xué)的綜合分析,為工程決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。工程論證的作用:1〕確定工程是否實施的依據(jù)2〕籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)3〕編制方案、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)4〕工程論證是防范風(fēng)險、提高工程效率的重要保證工程評估指在工程可行性研究的根底上,由第三方根據(jù)國家公布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等,從工程〔或企業(yè)〕、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)、對擬建工程建立的必要性等進(jìn)展評價,進(jìn)而判斷是否可行的過程,是工程投資前期進(jìn)展決策管理的重要環(huán)節(jié)、其目的是審查工程可行性研究的可靠性、真實性和客觀性,為銀行貸款決策或行政主管部門的審批決策提供依據(jù)。工程的評估方法:工程(局部)評估法〔適用于關(guān)系簡單,費用、效益容易別離的技術(shù)改造工程。例如,投入一筆資金將高效能設(shè)備更換為低效能設(shè)備〕和全局評估法〔從企業(yè)全局出發(fā),通過比擬一個企業(yè)改造和不改造兩個方案經(jīng)濟效益〕、總量評估法〔確定原有固定資產(chǎn)重估值是估算總投資的難點〕和增量評估法〔把改造和不改造兩個方案轉(zhuǎn)化為一個方案,利用方案之間的差額數(shù)據(jù)來評價追加投資的經(jīng)濟效果〕、費用效益分析法〔工程的總收入必須超過總費用〕、本錢效用分析法〔分析凈效益〕招標(biāo)程序(1)采購人編制方案,報縣級以上人民政府的財政部門批準(zhǔn)(2)采購辦與招標(biāo)代理機構(gòu)辦理委托手續(xù),確定招標(biāo)方式(3)建立單位委托相關(guān)的咨詢公司進(jìn)展市場調(diào)查,與采購人確認(rèn)采購工程后,編制招標(biāo)文件(4)發(fā)布招標(biāo)公告或發(fā)出招標(biāo)邀請函(5)出售招標(biāo)文件,對潛在投標(biāo)人資格預(yù)審(6)承受投標(biāo)人標(biāo)書(7)在公告或邀請函中規(guī)定的時間、地點公開開標(biāo)(8)由評標(biāo)委員對投標(biāo)文件評標(biāo)(9)依據(jù)評標(biāo)原那么及程序確定中標(biāo)人(10)向中標(biāo)人發(fā)送中標(biāo)通知書(11)組織中標(biāo)人與采購單位簽訂合同。制定招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的原那么(1)以客觀事實為依據(jù)(2)嚴(yán)格控制自由裁量權(quán)(3)得分應(yīng)能明顯分出上下(4)執(zhí)行國家規(guī)定,表達(dá)國家政策(5)評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)便于評審(6)細(xì)那么橫向比擬承建方的立項管理——工程識別、工程論證、投標(biāo)投標(biāo)是指投標(biāo)人應(yīng)招標(biāo)人的邀請,按照招標(biāo)的要求和條件,在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)人提交標(biāo)書,爭取中標(biāo)的行為。流程:(1)訂制標(biāo)書(2)遞交標(biāo)書(3)標(biāo)書的簽收中標(biāo)人投標(biāo)的條件(l)能最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)(2)能滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求,并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低;但是投標(biāo)價格低于本錢的除外合同談判先談技術(shù)條款,后談商務(wù)條款整體管理——工程啟動、制定初步的工程范圍說明書、制定工程管理方案、指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行、監(jiān)視和控制工程、整體變更控制、工程收尾管理1、工程啟動——工具:工程管理方法、工程管理信息系統(tǒng)、專家判斷;輸入:合同、工程工作說明書、環(huán)境的和組織的因素、組織過程資產(chǎn);輸出:工程章程2、工程范圍說明書〔初步〕——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng)、專家判斷;輸入:工程章程、工作說明書、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn);輸出:初步的工程范圍說明書3、制定工程管理方案——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng)、專家判斷;輸入:工程章程、工程范圍說明書〔初步〕、來自各方案過程的輸出、預(yù)測、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、工作績效信息;輸出:工程管理方案、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)
4、指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng);輸入:工程管理方案、已批準(zhǔn)的糾正措施、已批準(zhǔn)的預(yù)防措施、已批準(zhǔn)的變更申請、已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)、確認(rèn)缺陷修復(fù);輸出:可交付成果、請求的變更、已實施的變更、已實施的糾正措施、已實施的預(yù)防行為、已實施的缺陷修復(fù)、工作績效數(shù)據(jù)
5、監(jiān)視和控制工程——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng)、掙值管理、專家判斷;輸入:工程管理方案、工作績效信息、績效報告;輸出:請求的變更;、工程報告
6、整體變更控制——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng)、專家判斷;輸入:工程管理方案、申請的變更、工作績效信息、可交付物;輸出:變更申請被批準(zhǔn)或被拒絕、工程管理方案〔已批準(zhǔn)更新〕、已批準(zhǔn)的糾正措施、已批準(zhǔn)的預(yù)防措施、已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)、可交付物〔已批準(zhǔn)的〕
7、工程收尾——工具:工程管理方法論、工程管理信息系統(tǒng)、專家判斷;輸入:工程管理方案、合同文件、組織過程資產(chǎn);輸出:最終產(chǎn)品效勞或成果的移交、管理收尾方法和合同收尾方法、已更新的組織過程資產(chǎn)工程工作說明書〔SOW〕是對工程所要提供的產(chǎn)品、成果或效勞的描述,工程說明書的內(nèi)容:業(yè)務(wù)要求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略方案;工程章程是正式批準(zhǔn)一個工程的文檔或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行工程是否進(jìn)入下一階段的文檔初步工程范圍說明書的內(nèi)容:(l)工程和范圍的目標(biāo)(2)產(chǎn)品或效勞的需求和特性(3)工程的需求和可交付物(4)產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)(5)工程的邊界(6)工程約束條件(7)工程假設(shè)(8)最初的工程組織(9)最初定義的風(fēng)險(10)進(jìn)度里程碑(11)對工程工作的初步分解(12)初步的量級本錢估算(13)工程配置管理的需求(14)審批要求工程管理方案的內(nèi)容(1)工程背景如工程名稱、客戶名稱、工程的商業(yè)目的等(2)工程經(jīng)理、工程經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo),工程領(lǐng)導(dǎo)小組〔即工程管理團(tuán)隊〕和工程實施小組人員(3)工程的總體技術(shù)解決方案(4)對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述(5)選擇的工程的生俞周期和相關(guān)的工程階段(6)工程最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)(7)進(jìn)度方案(8)工程預(yù)算(9)變更流程和變更控制委員會(10)溝通管理方案工程方案編制原那么:1〕目標(biāo)統(tǒng)一管理2〕方案統(tǒng)一管理3〕過程統(tǒng)一管理4〕技術(shù)工作與管理工作統(tǒng)一管理5〕方案統(tǒng)一管理6〕人員資源統(tǒng)一管理7〕各干系人參與8〕逐步準(zhǔn)確
工程方案編制流程:1〕明確目標(biāo)2〕成立初步的工程團(tuán)隊3〕工作準(zhǔn)備與信息收集4〕依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板,編寫初步的工程方案5〕編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分方案6〕對工程方案進(jìn)展綜合平衡、優(yōu)化7〕工程經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫工程方案8〕評審與批準(zhǔn)工程方案9〕批準(zhǔn)后的工程方案就成了工程基準(zhǔn)方案工程整理管理的主要活動:分析和理解范圍、將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里、制訂系統(tǒng)的工程管理方案、把完成工程需要做的工作分解為可管理的更小局部、采取恰當(dāng)?shù)男袆邮构こ贪凑展こ坦芾矸桨竵韺嵤こ虪顟B(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)展度量和監(jiān)視、分析并監(jiān)控工程風(fēng)險整體變更控制過程(1)識別可能發(fā)生的變更(2)管理每個已識別的變更(3)維持所有基線的完整性(4)根據(jù)已批準(zhǔn)的變更,更新范圍、本錢、預(yù)算、進(jìn)度和質(zhì)量要求,協(xié)調(diào)整體工程內(nèi)的變更(5)基于質(zhì)量報告,控制工程質(zhì)量使其符合標(biāo)(6)維護(hù)一個及時、準(zhǔn)確的關(guān)于工程產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫,直至工程完畢變更控制流程如下:受理變更申請、變更的整體影響分析、承受或拒絕變更、執(zhí)行變更、變更結(jié)果追蹤和審核如何做好整體管理:1〕建立企業(yè)級的工程管理體系和工作標(biāo)準(zhǔn),管理上不亂2〕明確可交付物3〕培訓(xùn)學(xué)習(xí)工程管理知識,提高管理能力4〕做好經(jīng)歷的總結(jié),好各項方案5〕做好整體管理,工程過程6〕加強變更管理與控制,建立變更流程與體系7〕要有工程啟動-可行性分析8、要制定工程章程整體可能出現(xiàn)的問題:1〕缺乏工程整體管理和權(quán)衡2〕缺乏變更控制規(guī)程3〕缺乏工程干系人溝通4〕缺乏配置管理5〕缺乏整體版本管理6〕缺乏各種單元測試和集成測試;應(yīng)對措施:1〕針對目前系統(tǒng)建立基線2〕梳理變更脈絡(luò),確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計3〕梳理配置項及其歷史版本4〕對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況5〕根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更方案并實施6〕加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)7〕加強整體版本管理范圍管理——編制范圍管理方案、范圍定義、創(chuàng)立工作分解構(gòu)造、范圍確認(rèn)、范圍控制編制范圍管理方案——工具:專家判斷,模板、表格和標(biāo)準(zhǔn);輸入:工程章程和初步的范圍說明書、工程范圍管理方案、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境因素和組織因素;輸出:工程范圍管理方案范圍定義——工具:產(chǎn)品分析、識別出多個可選的方案;輸入:工程章程和初步的范圍說明書、工程范圍管理方案、組織過程資產(chǎn)、批準(zhǔn)的變更申請;輸出:工程范圍說明書〔詳細(xì)〕創(chuàng)立工作分解構(gòu)造——工具:分解、工作分解構(gòu)造模板、WBS中工作包的格式、滾動波式方案;輸入:詳細(xì)的工程范圍說明書、工程管理方案、組織過程資產(chǎn);輸出:WBS和WBS字典、范圍基準(zhǔn)、更新的工程管理方案
4、范圍確認(rèn)——工具:檢查;輸入:工程管理方案、可交付物;輸出:可承受的工程可交付物和工作、變更申請、更新的WBS和WBS字典
5、范圍控制——工具:偏差分析、重新制訂方案、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會、配置管理系統(tǒng);輸入:工程管理方案、工作績效數(shù)據(jù)、績效報告、已批準(zhǔn)的變更請求;輸出:變更請求、工作績效、組織過程資產(chǎn)更新、更新的工程管理方案產(chǎn)品范圍與工程范圍:產(chǎn)品范圍表示產(chǎn)品、效勞或結(jié)果的特性和功能。產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述,即產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能性能情況等。工程范圍:為了完成具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品、效勞和結(jié)果,而必須完成的工程工作。工程范圍是否完成以工程方案、工程管理說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn),而產(chǎn)品范圍是否完成一產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)的工程范圍說明書包括的內(nèi)容:工程目標(biāo)、產(chǎn)品范圍描述、工程的可交付物、工程邊界、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)、工程的約束條件、工程的假定WBS的最底層的工作單元被稱作為工作包,它是定義工作范圍、定義工程組織、設(shè)定工程產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進(jìn)度的根底。常用的WBS表示形式:分級的樹形構(gòu)造〔優(yōu)點:層次清晰、非常直觀、構(gòu)造性很強缺點:不容易修改、對于大的復(fù)雜的工程很難表示出工程的全景適用于:中小型的工程〕和列表形式〔優(yōu)點:表示的分類較多、容量較大、易于修改缺點:直觀性較差適用于:大的復(fù)雜的工程,易于裝訂成冊,在工程管理軟件中表示W(wǎng)BS〕分解工作構(gòu)造應(yīng)把握的原那么:⑴在各層次上保持工程的完整性,防止遺漏必要的組成成分;⑵一個工作單元只能附屬于某個上層單元,防止穿插附屬;⑶一樣層次的工作單元應(yīng)有一樣的性質(zhì);⑷工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容;⑸便于工程管理進(jìn)展方案和控制的管理需要;⑹最低層工作應(yīng)該具有可比性,是可管理的,可定量檢查的;⑺應(yīng)包括工程管理工作,包括分包出去的工作;⑻WBS的最低層次的工作單元就是工作包。范圍變更產(chǎn)生的原因:工程外部環(huán)境發(fā)生變化、工程范圍的方案編制不周密詳細(xì),有一定的錯誤或遺漏、市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)新手段新方案、工程實施組織本身發(fā)生變化、客戶對工程工程產(chǎn)品或效勞的要求發(fā)生變化??赡艹霈F(xiàn)的問題:沒有挖掘到全部隱性需求,缺乏準(zhǔn)確的范圍定義;沒有有效的范圍管理,造成二次變更;沒有對風(fēng)險進(jìn)展有效管理;沒有對質(zhì)量進(jìn)展有效控制;對范圍控制缺乏;沒有和客戶進(jìn)展需求確認(rèn)范圍管理應(yīng)對措施:1〕對工程范圍進(jìn)展清晰定義,并根據(jù)定義對工作進(jìn)展分解,制定WBS2〕對工程進(jìn)展合理估算,對工作量有量化的把握3〕對工程范圍進(jìn)展有效控制4〕重新定義工程范圍必須得到高層和客戶確實認(rèn)5〕進(jìn)展溝通管理,協(xié)調(diào)多個工程干系人之間的矛盾進(jìn)度管理——活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度表、進(jìn)度控制活動定義——工具:分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成局部;輸入:工作分解構(gòu)造、工程范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、工程管理方案;輸出:活動清單、活動屬性、里程碑清單、請求的變更活動排序——工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖)、ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)、方案網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系〔強制性、可斟酌處理、外部依賴關(guān)系〕、利用時間提前量與滯后量;輸入:工程活動清單、活動屬性、工程范圍說明書、組織過程資產(chǎn);輸出:工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動清單〔更新〕、活動屬性〔更新〕、請求的變更活動資源估算——工具:專家判斷、多方案分析、自下而上的估算、工程管理軟件輸出:資源分解構(gòu)造、資源日歷;輸入:事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動屬性、資源可利用情況、工程管理方案;輸出:活動資源需求、活動屬性、資源分解構(gòu)造、資源日歷、請求的變更活動歷時估算——工具:專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、后備分析;輸入:事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、、工程范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷、工程管理方案;輸出:活動歷時估算、活動屬性〔更新〕制定進(jìn)度方案——工具:進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路線法、進(jìn)度壓縮、資源平衡、假設(shè)情景分析、進(jìn)度模型、應(yīng)用日歷、工程管理軟件;輸出:工程進(jìn)度表、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度控制——工具:進(jìn)度報告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績效衡量、偏差分析、資源平衡、進(jìn)度壓縮;輸入:進(jìn)度管理方案、進(jìn)度基準(zhǔn)、績效報告;輸出:績效衡量工作分解構(gòu)造主要用途:⑴工作分解構(gòu)造是一個展現(xiàn)工程的全貌,詳細(xì)說明為完成工程所需完成的各項工作的方案工具;⑵工作分解構(gòu)造是一個清晰地表達(dá)各項工作之間的相互聯(lián)系和構(gòu)造設(shè)計工具;⑶工作分解構(gòu)造是一個幫助工程經(jīng)理突然工程團(tuán)隊確定和有效地管理工程所涉及的工作的根本依據(jù);⑷工作分解構(gòu)造定義了里程碑事件,可以向高級管理層和客戶報告工程完成情況,作為工程狀況的報告工具。檢查點:指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對工程進(jìn)展檢查,比擬方案和實際的差異,并根據(jù)差異進(jìn)展調(diào)整,可看做是一個固定采樣點。里程碑:完成階段性工作的標(biāo)志?;€:指一個〔或一組〕配置項在工程生命周期的不同時間點上通過正式評審而進(jìn)入正是受控的狀態(tài)。重要的檢查點是里程碑,重要的需要客戶確認(rèn)的里程碑是基線,周例會是檢查點的表現(xiàn)形式,高層的階段匯報會是基線的表示形式進(jìn)度控制的內(nèi)容:確定工程進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)、對引起進(jìn)度變更的因素施加影響,以保證這種變化朝著有利的方向開展、確定工程進(jìn)度已經(jīng)變更、當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更縮短活動的工期方法:投入更多的資源以加速活動進(jìn)程、指派經(jīng)歷更豐富的人去完成或幫助完成工程工作、減少活動范圍或降低活動要求、通過改良方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率跟蹤工程進(jìn)度的方法1、要求WBS盡量細(xì)化,明確各項活動間的關(guān)系,畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖、制訂出合理的工程方案;2.要對工程方案的執(zhí)行進(jìn)展及時監(jiān)控,并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏;3.設(shè)定工程的里程碑,對每個里程碑進(jìn)展評審,以確定是否進(jìn)入下一階段;4.要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程,做好變更管理;5.要使用工程管理的工具軟件,提高工程管理的工作效率。進(jìn)度壓縮的技術(shù):趕進(jìn)度〔加班〕、快速跟進(jìn)〔并行〕進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的方法1、團(tuán)隊成員沒有及早參與,需求分析耗時長,要早期參與進(jìn)工程2、經(jīng)歷缺乏,進(jìn)度方案制定不準(zhǔn),采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù),制定進(jìn)度方案3、考慮工程期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響4、增加人手,聘請更有經(jīng)歷的人員,或找兼職人員5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加強溝通,減少變更9、加強控制,防止返工10、外包11、加強溝通,先完成關(guān)鍵需求12、增加資源有時可能壓縮工期有限13、關(guān)注關(guān)鍵路徑,在關(guān)鍵路徑上加資源,有效果14、關(guān)注里程碑15、加強進(jìn)度與本錢、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)可以采用哪些方法來跟蹤工程的進(jìn)度,以確保工程能夠按進(jìn)度方案完成?〔1〕基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖,制定工程進(jìn)度方案〔2〕建立對工程工作的監(jiān)視和測量機制。依據(jù)工程進(jìn)度基線和日常工程進(jìn)展報告,比擬進(jìn)度偏差〔SV〕和進(jìn)度效率指數(shù)〔SPI〕,進(jìn)展偏差分析〔3〕確定工程里程碑,并建立有效的評審機制〔4〕對工程中發(fā)現(xiàn)的問題,及時采取糾正措施,并進(jìn)展有效的變更管理〔5〕使用有效的工程管理工具,提示工程管理的工作效率。本錢管理——制定本錢管理方案、本錢估算、本錢預(yù)算、本錢控制制定本錢管理方案本錢估算——工具:類比估算、確定資源費率、自下而上估算、參數(shù)估算、供貨商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量本錢;輸入:工程范圍說明書、工程管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險事件輸出:活動本錢估算、支持性細(xì)節(jié)本錢預(yù)算——工具:本錢匯總、準(zhǔn)備金分析、參數(shù)估算、資金限制平衡;輸入:工程范圍說明書、工作分解構(gòu)造、WBS字典、活動本錢估算、本錢管理方案;輸出:本錢基準(zhǔn)工程資金需求請求的變更更新的本錢管理方案本錢控制——工具:本錢變更控制系統(tǒng)、績效衡量分析、預(yù)測技術(shù)、工程審核績效、偏差管理、工程管理軟件;輸入:本錢基準(zhǔn)、績效報告、變更請求和本錢管理方案;輸出:修正的本錢估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)歷教訓(xùn)編制工程本錢估算的3個步驟:識別并分析本錢的構(gòu)成科目、根據(jù)已識別的工程本錢構(gòu)成科目,估算每一科目的大小、分析本錢估算結(jié)果,找出可以相互替代的本錢,協(xié)調(diào)各本錢之間的比例關(guān)系本錢的類型:可變本錢〔外購半成品〕、固定本錢〔員工的根本工資、設(shè)備的折舊、保險費和不動產(chǎn)稅等〕、直接本錢〔差旅費、工資、工程使用的物料及設(shè)備使用費〕、間接本錢〔管理費、稅金、額外福利和保衛(wèi)費用〕管理儲藏:包含本錢或進(jìn)度儲藏,以降低本錢或進(jìn)度目標(biāo)的風(fēng)險,管理儲藏的使用需要對工程基線進(jìn)展變更本錢基準(zhǔn):經(jīng)批準(zhǔn)的按時間安排的本錢支出方案,并隨時反響了經(jīng)批準(zhǔn)的工程本錢變更〔所增加或減少的資金數(shù)目〕,被用于度量和監(jiān)視工程的實際執(zhí)行本錢學(xué)習(xí)曲線理論:當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)許多產(chǎn)品時,哪些產(chǎn)品的單位本錢隨著數(shù)量的增多呈規(guī)律性遞減本錢控制的主要目的是分析造成實際本錢與本錢基準(zhǔn)方案發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向開展本錢控制的內(nèi)容:監(jiān)控實際本錢與方案本錢的偏差、確認(rèn)費用偏差都被記錄、防止不正確不適宜或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生本錢偏差的工作包實施管理,有針對性采取糾正措施、防止因本錢控制引起的工程范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題ETC〔剩余工作的本錢估算〕:=總的PV-已完成的EV完工估算(EAC)公式一:EAC=AC+ETC〔實際支出+剩余工作的新估算〕適用情況:過去的實施情況說明原來所作的估算徹底過時;條件變化,原來的估算不適宜公式2:EAC=AC+BAC-EV〔實際支出+預(yù)計完成工程的總本錢-已完工作的預(yù)算〕適用情況:未來的實施不會發(fā)生類似的變化動態(tài)投資回收期:〔累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開場出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1〕+〔1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值〕投資收益率=1/動態(tài)回收期×100%信息系統(tǒng)的工程本錢估算的困難主要包括:1〕需求信息的復(fù)雜性。2〕開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3〕缺乏類似的工程估算數(shù)據(jù)可供參考。4〕缺乏專業(yè)和富有經(jīng)歷的人才。5〕信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6〕管理層壓力與誤解在對工程本錢估算時,應(yīng)該防止以下的常見錯誤:草率的本錢估算、在工程范圍尚未確定時就進(jìn)展本錢估算、過于樂觀或者保守的估算本錢失控的原因(1)對工程工程認(rèn)識缺乏。①對信息系統(tǒng)工程本錢控制的特點認(rèn)識缺乏,對難度估計缺乏。②工程工程的規(guī)模不合理③工程工程的設(shè)計人員和實施人員缺乏本錢意識,導(dǎo)致工程的設(shè)計不滿足本錢控制的要求。④對工程本錢的使用缺乏責(zé)任感,隨意開支,鋪張浪費。(2)組織制度不健全。①制度不完善。②責(zé)任不落實③承建單位工程經(jīng)理中沒有明確的投資分工,導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。(3)方法問題。①缺乏用于工程投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。②缺乏系統(tǒng)的本錢控制程序和明確的具體要求,在工程進(jìn)展不同階段對本錢控制任務(wù)的要求不明確,在工程進(jìn)展的整個過程中缺乏漣貫性的控制。③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的本錢控制方法和工作制度。④缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。⑤缺乏對方案值與實際值進(jìn)展動態(tài)的比擬分析,并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)歷總結(jié)。(4)技術(shù)的制約。①由于進(jìn)展工程本錢估算發(fā)生在工程工程建立的早期階段,對工程相關(guān)信息了解不深,工程規(guī)劃設(shè)計不夠完善,不能滿足本錢估算的需求。②采用的工程本錢估算方法不恰當(dāng),與工程的實際情況不符,或與所得到的工程③工程本錢計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項,從而導(dǎo)致計算本錢偏低。④設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)展優(yōu)化,導(dǎo)致工程設(shè)計方案突破工程本錢目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價格的上漲,大大超過預(yù)期的浮動范圍。⑥工程規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)本錢的增加。⑦對工程實施中可能遇見的風(fēng)險估計缺乏,導(dǎo)致實施本錢大量增加。①在本錢超支時,可以采取“進(jìn)展本錢變更控制、進(jìn)展績效測量分析、采用預(yù)測技術(shù)、進(jìn)展工程績效審核、采用計算機工具、進(jìn)展偏差管理〞等一般的本錢控制方法、技術(shù)與工具。對此題而言,應(yīng)著重進(jìn)展“績效測量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動〞。②在進(jìn)度落后時,可以采取“定期編制進(jìn)展報告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)展績效測量、使用工程管理軟件、進(jìn)展偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)展情景分析、使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、進(jìn)展資源平衡……〞等一般的進(jìn)度控制方法、技術(shù)與工具。對此題而言,應(yīng)著重進(jìn)展偏差分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù),例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進(jìn)等技術(shù)以把落后的進(jìn)度追回來。質(zhì)量管理:質(zhì)量籌劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量方案編制——工具:本錢績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖、實驗設(shè)計法、質(zhì)量本錢分析〔質(zhì)量本錢分為預(yù)防本錢,評估本錢,缺陷本錢〕;輸入:工程章程、工程管理方案、工程范圍說明書、組織過程資產(chǎn);輸出:質(zhì)量管理方案、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表質(zhì)量保證——工具:過程分析、工程質(zhì)量審計質(zhì)量控制——工具:檢查、測試、、統(tǒng)計抽樣、6σ、老七種工具【因果圖(石川圖或魚骨圖〕、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖、帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)、控制圖】、新七種【相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策圖、活動網(wǎng)絡(luò)圖】工程質(zhì)量管理的目標(biāo):顧客滿意度、預(yù)防勝于檢查、各階段內(nèi)的過程6σ的優(yōu)點在于從工程實施過程中改良和保證質(zhì)量,而不是從結(jié)果中檢驗控制質(zhì)量,不僅減少了檢控質(zhì)量的步驟,而且防止了由此帶來的返工本錢,培養(yǎng)了員工的質(zhì)量意識整個工程質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié):(l)確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。(2)對工程實施進(jìn)展質(zhì)量監(jiān)控。(3)將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照。(4)糾偏糾錯。全面質(zhì)量管理的4個核心特征:即全員參加、全過程的、全面方法、全面結(jié)果的CMMI模型成熟度5個級別:1〕初始級:軟件過程是無序的,有時甚至是混亂的,對過程幾乎沒有定義,成功取決于個人努力。管理是反響式的。2〕可重復(fù)級:企業(yè)在工程實施上能夠遵守既定的方案與流程,有資源準(zhǔn)備,權(quán)責(zé)到人,對相關(guān)的工程實施人員有相應(yīng)的培訓(xùn),對整個流程有監(jiān)測與控制,并與上級單位對工程與流程進(jìn)展審查。3〕已定義級:企業(yè)不僅僅能夠?qū)こ痰膶嵤┯幸徽椎墓芾泶胧?,并保障工程的完成;而且,企業(yè)能夠根據(jù)自身的特殊情況以及自己的標(biāo)準(zhǔn)流程,將這套管理體系與流程予以制度化。4〕已管理級:企業(yè)的工程管理不僅僅形成了一種制度,而且要實現(xiàn)數(shù)字化的管理。對管理流程要做到量化與數(shù)字化。通過量化技術(shù)來實現(xiàn)流程的穩(wěn)定性,實現(xiàn)管理的精度,降低工程實施再質(zhì)量上的波動。5〕優(yōu)化級:企業(yè)僅僅能夠通過信息手段與數(shù)字?jǐn)?shù)手段來實現(xiàn)對工程的管理,而且能夠充分利用信息資料,對企業(yè)在工程實施的過程中可能出現(xiàn)的次品予以預(yù)防。能夠主動地改善流程,運用新技術(shù),實現(xiàn)流程的優(yōu)化。
質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別:質(zhì)量保證是針對工程實施過程的管理手段,質(zhì)量控制是針對工程產(chǎn)品的技術(shù)手段。QA和QC兩者根本職責(zé)QC:檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量,保證產(chǎn)品符合客戶的需求;是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者;QA:審計過程的質(zhì)量,保證過程被正確執(zhí)行;是過程質(zhì)量審計者;QC進(jìn)展質(zhì)量控制,向管理層反響質(zhì)量信息;QA那么確保QC按照過程進(jìn)展質(zhì)量控制活動,按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。質(zhì)量保證人員在整個工程中應(yīng)完成的工作:1)依據(jù)工程的實際情況和項目的質(zhì)量方案,選擇和確定質(zhì)量保證活動,這些QA活動是QA方案的依據(jù)2)制定和維護(hù)QA方案,這個方案明確了QA活動與整個工程開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系3)執(zhí)行QA方案、對相關(guān)人員進(jìn)展培訓(xùn)、選擇與整個工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具4)評審工程產(chǎn)品、工具與設(shè)施5)QA活動審查工程開發(fā)過程6)參與技術(shù)和管理評審7)制訂QA報告8)做QA度量9)在工程各階段中組織進(jìn)展質(zhì)量檢查或抽查,階段末進(jìn)展質(zhì)量審計10)不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的缺乏,改良工程的質(zhì)量保證過程質(zhì)量控制過程的根本步驟:選擇控制對象、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)、制定實施方案,確保實施保障、按方案執(zhí)行、對工程實施情況進(jìn)展跟蹤監(jiān)測檢查,并將檢查結(jié)果與方案或標(biāo)準(zhǔn)相比擬、發(fā)現(xiàn)并分析偏差、根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策;如果監(jiān)測的實際情況與標(biāo)準(zhǔn)或方案相比有明顯的差異,那么應(yīng)采取相應(yīng)的對策工程質(zhì)量管理可能問題?1、沒有制定可行的質(zhì)量管理方案并積極實施;2、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告;3、溝通方式單一或不全面,容易誤導(dǎo)用戶,致用戶不必要的擔(dān)憂。如何實施質(zhì)量保證?執(zhí)行質(zhì)量管理方案;采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù);提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);制定質(zhì)量控制流程;建立質(zhì)量保障體系。實施質(zhì)量保證的方法:1、首先執(zhí)行工程的質(zhì)量管理方案;2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù);3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施,如建議的糾正措施、對工程方案可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。工程質(zhì)量常常遇到的問題:1、工程交付成果本身有缺陷,例如不穩(wěn)定或功能不完美;2、工程交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求;3、工程在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠,沒有挖掘到局部重要的需求;4、隨著時間和環(huán)境的變化,客戶產(chǎn)生了新的需求;5、由于文檔的不完備,一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題,另一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高。人力資源管理——工程人力資源方案編制、工程團(tuán)隊組建、工程團(tuán)隊建立、工程團(tuán)隊管理工程人力資源方案編制——組織機構(gòu)圖和職位描述、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò);輸入:活動資源估計、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、工程管理方案;輸出:角色和職責(zé)的分配、工程的組織構(gòu)造圖、人員配備管理方案工程團(tuán)隊組建——工具:事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊;輸出:資源日歷工程團(tuán)隊建立——工具:通用管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊建立活動、根本規(guī)那么、集中辦公、獎勵與表彰工程團(tuán)隊管理——工具:觀察和談話、工程績效評估、問題日志處理人際關(guān)系涉的技能:(l)領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能(2)授權(quán)、鼓勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能(3)團(tuán)隊建立、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的技能。(4)績效評定,招聘,留用,勞工關(guān)系,安康與平安規(guī)定,及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。工程團(tuán)隊建立的兩個目標(biāo)1、提高工程團(tuán)隊成員的個人技能,以提高他們完成工程活動的能力2、提高工程團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力,以更好的團(tuán)隊合作提高工作效率3、創(chuàng)立動態(tài)的、團(tuán)隊合作的文化、以促進(jìn)個人和團(tuán)隊的生產(chǎn)率工程團(tuán)隊建立的5個階段:形成→震蕩→標(biāo)準(zhǔn)→發(fā)揮→完畢;團(tuán)隊建立的關(guān)鍵:鼓勵理論、影響和能力、提高有效性馬斯洛需求理論有兩個根本論點:1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的;2、人的需求是分層次的。生理的需要、平安的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要沖突產(chǎn)生的原因:工程的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。沖突解決的方法:問題解決、合作、強制、妥協(xié)、求同存異、撤退管理工程團(tuán)隊:〔1〕跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況,提供反響〔2〕協(xié)調(diào)變更,以提高工程的績效,保證工程進(jìn)度〔3〕注意團(tuán)隊的行為,管理沖突,解決問題〔4〕評估團(tuán)隊成員的績效信息系統(tǒng)團(tuán)隊的建立與開展的建議:1〕對團(tuán)隊成員要有耐心、友好及信心2〕解決問題而不責(zé)備人3〕經(jīng)常召開會議,注重工程的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果;4〕把工程團(tuán)隊建立方案放到工程方案中去,讓工程干系人有更多的了解5〕教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員,提供培訓(xùn)時機,使團(tuán)隊成為一個有效的整體6〕認(rèn)可個人和團(tuán)隊的成績7〕盡早的進(jìn)展團(tuán)隊建立,使整個工程生命周期中進(jìn)展工程團(tuán)隊建立。人力資源可能問題:1、缺乏足夠的工程管理能力和經(jīng)歷;2、兼職過多,精力和時間不夠用,顧此失彼3、沒有進(jìn)入管理角色,定位錯誤,疏于對工程的管理4、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控應(yīng)對措施1、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn),并選擇適宜的人選2、對工作進(jìn)展全面估算,如果有人負(fù)荷過重,需要找人代替,解決負(fù)載平衡問題3、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求,明確角色的輕重緩急,促使盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控5、采用鼓勵理論與實際制度相一致6、加強團(tuán)隊建立的活動7、形成共同的行為準(zhǔn)那么8、爭取公司認(rèn)可的獎勵機制,認(rèn)可成員的工作9、績效考核10、聘掌握技能的人員參加工程團(tuán)隊。11、做好人員風(fēng)險分析,制定相應(yīng)的方案與措施12、采用工程管理管理系統(tǒng),提高工作效率八、溝通管理——溝通方案的編制、信息分發(fā)、績效報告、工程干系人管理溝通管理方案編制過程一般分為如下幾個步驟:(l)確定干系人的溝通信息需求,即哪些人需要溝通,誰需要什么信息,什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。(2)描述信息收集和文件歸檔的結(jié)枸。(3)發(fā)送信息和重要信息的格式,主要指創(chuàng)立信息發(fā)送的檔案:獲得信息的訪問方法。溝通方案的編制——工具:溝通需求分析、溝通技術(shù)信息分發(fā)——工具:信息收集和檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)績效報告工程干系人管理——輸入:工程管理方案、溝通管理方案、組織過程資產(chǎn);輸出:問題解決、工程溝通管理方案〔更新〕、組織過程資產(chǎn)阻礙溝通的因素:1、物理距離;2、環(huán)境因素;3、缺乏溝通渠道;4、復(fù)雜的組織構(gòu)造;5、復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語;6、有害的態(tài)度
編制溝通管理方案的步驟:1、確定干系人的溝通信息需求;2、描述信息收集和文件歸檔的構(gòu)造;3、發(fā)送信息和重要信息的格式
溝通管理方案的主要內(nèi)容:(l)工程干系人溝通要求(2)對要發(fā)布信息的描述,包括格式、內(nèi)容和詳盡程度(3)信息接收的個人或組織(4)傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法,如備忘錄、電子郵件和/或新聞發(fā)布等(5)溝通頻率,如每周溝通等(6)上報過程,對下層無法解決的問題,確定問題上報的時間要求和管理鏈(7)隨工程的進(jìn)展對溝通管理方案更新與細(xì)化的方法(8)通用詞語表。信息的傳遞方式:會議、書面通知包括電子郵件、專設(shè)的工程管理軟件常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下:1〕書面與口頭、聽與說——書面的溝通方式優(yōu)點是清晰,二義性少以及可以作為備忘錄,也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化,如某些用語較為生硬的話,容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。口頭的溝通方式較為人性化,也容易使雙方充分了解和溝通。但口頭的溝通也容易產(chǎn)生問題,例如缺乏溝通的有效證據(jù),當(dāng)一方的理解和另一方不同時,容易產(chǎn)生較強的分歧。2〕對內(nèi)與對外——工程經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)展對內(nèi)〔工程團(tuán)隊內(nèi)〕和對外〔對顧客、媒體和公眾等〕的溝通。對內(nèi)溝通講求的是效率和準(zhǔn)確度,對外溝通強調(diào)的是信息的充分和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn),而對外的溝通要求工程經(jīng)理以正式的方式進(jìn)展。3〕正式與非正式——通常情況下,正式〔如報告、情況介紹會等〕的溝通是在工程會議時進(jìn)展的,而非正式〔如備忘錄、即興談話等〕的工程溝通屬于大多數(shù)場合的方式。4〕垂直與水平——垂直方向〔從下到上或者從上到下〕溝通的特點是:溝通倍息傳播速度快,準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點是:復(fù)雜程度高,往往不受當(dāng)事人的控制。形成績效報告步驟:收集依據(jù)材料、工程績效評審有效溝通的方式有?1、使用工程信息系統(tǒng)輔助溝通,用于收集、綜合、分析工程管理過程輸出的工具和技術(shù);2、建立溝通根底構(gòu)造,是一套工具、技術(shù)和原那么,為工程信息傳送提供根底;3、使用工程溝通模板;4、把握工程溝通根本原那么:溝通內(nèi)外有別、非正式溝通有利于關(guān)系融洽、采用對方能夠承受的溝通風(fēng)格、溝通升級原那么、掃除溝通的障礙;5、開展更好的溝通技能;6、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格;7、良好的沖突管理;8、召開高效的會議應(yīng)該怎樣提高工程例會的效率?1、事先制定一個例會制度2、放棄可開可不開的會議。3、明確會議的目的和期望結(jié)果。4、發(fā)布會議通知。5、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。6、可以借助視頻會議設(shè)備7、明確會議規(guī)那么8、支持人要事先陳述根本規(guī)那么,根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。會后要總結(jié),提煉結(jié)論。會議要有紀(jì)要做好工作會議的后勤保障。溝通管理可能問題:1、內(nèi)部管理有問題,監(jiān)管不力2、沒有或極少與客戶進(jìn)展直接溝通3、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總包與分包責(zé)任不清5、客戶獲取的信息失真,總包推卸責(zé)任6、客戶自己本身的問題,包括資金、管理水平等7、可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應(yīng)對措施1、做好干系人分析2、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源可用性進(jìn)展分析,引入資源日歷4、解決沖突5、建立健全工程管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用工程管理信息系統(tǒng)可能問題和應(yīng)對措施的補充1、缺乏溝通,合作氣氛不夠2、及時信息分發(fā),加強溝通,讓客戶了解工程具體情況3、注重溝通技巧,建立融洽的合作氣氛4、沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)展分析5、沒有開一個高效的會6、溝通方式單一7、沒有沖突管理8、開高效會議的做法9、分析成員的溝通風(fēng)格,從而采用相應(yīng)的溝通方式10、多種溝通方式11、采用一些溝通模板12、加強沖突管理13、多供給商的溝通14、解決沖突,包括干系人對工程期望之間的沖突、資源沖突等。15、做好干系人分析,調(diào)研各集成商的溝通需求。16、周期性的溝通17、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)??刹捎玫拇龠M(jìn)有效溝通的措施如下:〔1〕對工程組成員進(jìn)展溝通需求和溝通風(fēng)格的分析〔2〕對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式〔3〕除了進(jìn)展工程例會外,可以通過,電子郵件、工程管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)展溝通〔4〕正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄,對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實〔5〕可以引入一些溝通模板〔6〕在工程組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氣氛并注意沖突管理合同管理——合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理、合同檔案管理合同管理——輸入:合同及合同管理方案、績效報告、已批準(zhǔn)的變更申請、工作績效信息、選中的供方;工具:買方主持的績效審核、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理、自動的工具系統(tǒng);輸出:合同文件、請求的變更有效合同應(yīng)具備的特點:簽訂合同的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力、意思表示真實、不違反法律或社會公共利益。無效合同:1〕一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同2〕惡意串通,損害國家、集體或者第三人利益3〕以合法形式掩蓋非法目的4〕損害社會公共利益5〕違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類:總承包合同、單項工程承包合同〔適用于對工程建立有較強管理能力的發(fā)包人〕、分包合同。按工程付款方式劃分的合同分類:總價合同〔要求發(fā)包人必須準(zhǔn)備詳細(xì)的設(shè)計圖紙和各項說明〕、單價合同〔適用于工期短、工作量變化幅度不太大的工程,當(dāng)工作規(guī)?;虍a(chǎn)品界定不甚明確的〕、本錢加酬金合同〔適用于需要立即開展的、對工程內(nèi)容及經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)未確定的、風(fēng)險大的工程〕工程合同內(nèi)容:1、當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù);2、工程費用及工程款的支付方式;3、工程變更約定;4、違約責(zé)任簽訂合同考前須知:1、當(dāng)事人法律資格;2、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn);3、驗收時間;4、技術(shù)支持效勞;5、損害賠償;6、保密約定;7、合同附件;8法律公證變更合同價款的方法:1〕首先確定合同變更量清單,然后確定變更價款2〕合同中已有適用于工程變更的價格,按合同已有的價格變更合同價款3〕合同中只有類似于工程變更的價格,可以參照類似價格變更合同價款4〕合同中沒有使用或類似工程變更的價格,由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格,經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認(rèn)后執(zhí)行。合同索賠類型:按索賠目的分類〔工期索賠和費用索賠〕、按索賠依據(jù)分類〔合同索賠和非合同索賠〕、按索賠業(yè)務(wù)性質(zhì)分類〔工程索賠和商務(wù)索賠〕、按索賠處理方式分類〔單項索賠和總索賠〕索賠流程:1〕提出索賠要求2〕報送索賠資料3〕監(jiān)理工程師答復(fù)4〕監(jiān)理工程師逾期答復(fù)后果5〕持續(xù)索賠6〕仲裁與訴訟索賠事件處理的原那么:1、以合同為依據(jù);2、注意資料積累;3、及時、合理的處理索賠;4、加強索賠前瞻性可能會出現(xiàn)的問題1〕合同沒訂好,沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款2〕甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)展統(tǒng)一的組織和管理3〕缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)那么4〕工程干系人及其關(guān)系分析不到位,范圍定義不全面、不準(zhǔn)確5〕甲乙雙方對工程范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾6〕缺乏工程全生命周期的范圍控制7〕缺乏客戶/用戶參與8甲方無法進(jìn)展跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進(jìn)展范圍管理〔應(yīng)對措施〕合同談判階段:1、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù),尤其是變更3、采取措施,確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的方案階段:編制工程范圍說明書、創(chuàng)立工程的工作分解構(gòu)造、制定工程的范圍管理方案執(zhí)行階段:在工程執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄、建立與工程干系人進(jìn)展溝通的統(tǒng)一渠道、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行、加強對工程階段性成果的評審和確認(rèn)、工程全生命期范圍變更管理、在工程管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序、規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請,并經(jīng)雙方工程經(jīng)理審核后,視不同情況,做出相應(yīng)處理采購管理——編制采購方案〔工具:自制/外購決策分析、專家判斷、合同類型〕,編制詢價方案,詢價〔工具:投標(biāo)人會議、登載廣告、制定合格賣方清單;輸出:合格賣方清單、采購文件、建議書〕、招投標(biāo),供方選擇〔加權(quán)系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判;輸出:選中的賣方、合同、合同管理方案、資源可用性〕,合同管理和收尾編制采購方案——工具:自制/外購決策分析、專家判斷、合同類型;輸入:范圍基準(zhǔn)、工程干系人的需求文檔、合作協(xié)議、風(fēng)險記錄、與風(fēng)險相關(guān)的合同決定、活動資源需求、工程進(jìn)度、活動本錢估計、性能價格比基準(zhǔn);輸出:采購管理方案、采購工作說明書編制詢價方案——工具:標(biāo)準(zhǔn)表格、專家判斷;輸入:采購管理方案、工作說明書、工程管理方案、“自制/外購〞決定;輸出:1、采購文件;2、評估標(biāo)準(zhǔn);3、工作說明書〔更新〕詢價——工具:投標(biāo)人會議、登載廣告、制定合格賣方清單;輸入:組織過程資產(chǎn)、采購管理方案、采購文件;輸出:合格賣方清單、采購文件、建議書供方選擇——工具:加權(quán)系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判;輸入:建議書、評估標(biāo)準(zhǔn)、組織過程資產(chǎn)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險相關(guān)合同協(xié)議、合同賣方清單、采購文件包;輸出:選中的賣方、合同、合同管理方案、資源可用性合同管理和收尾——輸入:合同文件及合同管理方案、合同收尾程序;輸出:合同收尾、組織過程資產(chǎn)更新詢價就是從潛在的供給商處獲得工程建議書〔工程方案〕或標(biāo)書。常見詢價文件:方案邀請書〔用來征求潛在供給商建議的文件〕、報價邀請書〔只要依據(jù)價格選擇供給商時用于征求潛在供給商報價的問價〕、詢價方案編制過程常用到的其他文件。采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書
單一來源采購:1)只能從唯一供給商處采購的2)發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況,不能從其他供給商處采購的3)必須保證原有采購工程的一致性或者效勞配套的要求,需要繼續(xù)從原供給商處添購,且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的競爭性談判采購方式〔投標(biāo)截止時間完畢后參加投標(biāo)的供給商缺乏三家的或在評標(biāo)期間出現(xiàn)符合專業(yè)條件的供給商或者對HYPERLINK招標(biāo)文件做出實質(zhì)響應(yīng)的供給商缺乏三家的情形的,經(jīng)報HYPERLINK政府采購監(jiān)視管理部門批準(zhǔn),可以采用競爭性談判采購方式。〕:1〕招標(biāo)后沒有HYPERLINK供給商投標(biāo)、沒有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的2〕技術(shù)復(fù)雜或性質(zhì)特殊,不能規(guī)定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的3〕采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的4〕不能事先計算出價格總額的?!参臋n〕和配置管理文檔種類:從工程周期角度可分為——開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔,從重要性和質(zhì)量要求方面可分為——正式的和非正式的文檔軟件配置管理包括4個主要活動:配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計。進(jìn)展配置管理的第一步是建立并維護(hù)配置管理的組織方針。配置管理活動和流程:編制配置管理方案、確定配置標(biāo)識規(guī)那么、實施變更控制、報告配置狀態(tài)、進(jìn)展配置審核、進(jìn)展發(fā)行管理和版本管理。典型的配置項包括工程方案書、需求文檔、設(shè)計文檔、源代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數(shù)據(jù)配置識別的根本步驟:1〕識別需要受控的軟件配置項2〕給每個產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識3〕定義每個配置項的重要特征以及識別其所有者4〕識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準(zhǔn)那么5〕建立和控制基線6〕維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系配置庫可以分為動態(tài)庫〔開發(fā)庫、程序員庫、工作癢〕、受控庫〔主庫〕、靜態(tài)庫〔軟件倉庫〕和備份庫4種類型。配置項的狀態(tài):草稿〔——〕、正式〔——〕、修改〔————〕配置管理〔CM〕是通過對在產(chǎn)品生命周期的不同時間點上的產(chǎn)品配置項進(jìn)展標(biāo)識,并對這些標(biāo)識的產(chǎn)品配置項的更改良行系統(tǒng)控制,從而到達(dá)保持產(chǎn)品的完整性、一致性和可溯性的過程。配置管理系統(tǒng)指導(dǎo)和管理監(jiān)視的情況:識別并記錄產(chǎn)品或其部件的功能和物理特征、控制對這些特征的變更、記錄并報告每項變更及其實施狀態(tài)、支持對產(chǎn)品或其部件的審核以驗證其余需求的符合性軟件配置管理的根本目標(biāo):軟件配置管理的各項工作是按方案有序進(jìn)展的;工程產(chǎn)品得到識別、控制并且可以被相關(guān)人員平安有效地獲取;工程產(chǎn)品的全部變更過程得到高效、完整的控制;相關(guān)工程管理人員能夠及時了解軟件的全部基線狀態(tài)和內(nèi)容變更管理變更的常見原因:(l)產(chǎn)品范圍〔成果〕定義的過失或者疏忽。(2)工程范圍〔工作〕定義的過失或者疏忽。(3)增值變更。(4)應(yīng)對風(fēng)險的緊急方案或回避方案。(5)工程執(zhí)行過程與工程基準(zhǔn)要求不_致帶來的被動調(diào)整。(6)外部事件。變更管理的根本原那么:變更管理的原那么是首先建立工程基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會〔也叫變更管理委員會〕。包括以下內(nèi)容(l)基準(zhǔn)管理(2)建立變更控制流程(3)明確組織分工(4)完整表達(dá)變更的影響(5)妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔,確保其完整、及時、準(zhǔn)確、清晰,適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具變更的程序:(1)提出與承受變更申請(2)對變更的初審(3)變更方案論證(4)工程變更控制委員會審查(5)發(fā)出變更通知并開場實施(6)變更實施的監(jiān)控(7)變更效果的評估〔8〕判斷發(fā)生變更后的工程是否已納入正常軌道導(dǎo)致的后果1、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯,并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握2、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤3、在修改正程中不注意版本管理,一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)展復(fù)原;另一方面,對于組織財富和經(jīng)歷的積累也是不利的4、修改完成后不進(jìn)展驗證那么難以確證變更是否正確實現(xiàn)5、未與工程干系人進(jìn)展溝通可能會導(dǎo)致工程干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處對進(jìn)度變更的控制:判斷工程進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)、對造成進(jìn)度變更的因素施加影響、查明進(jìn)度是否改變、在實際變更出現(xiàn)時對其進(jìn)展管理。對本錢變更的控制:對造成本錢基準(zhǔn)變更的因素施加影響、確保變更請求獲得同意、當(dāng)變更發(fā)生時管理這些實際的變更、保證潛在的費用超支不超過授權(quán)的工程階段資金和總體資金、監(jiān)視費用績效、找出與本錢基準(zhǔn)的偏差、準(zhǔn)確記錄所有與本錢基準(zhǔn)的偏差、防止錯誤的不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費用或資源使用報告中、就審定的變更通知利害關(guān)系者、采取措施將預(yù)期的費用超支控制在可承受的范圍內(nèi)。對合同變更的控制:合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定合同修改的過程,包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序以及批準(zhǔn)的變更所需的審批層次。十三、風(fēng)險管理——風(fēng)險管理方案、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、應(yīng)對方案編制、風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理方案——工具:風(fēng)險核
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 二零二五年度醫(yī)療行業(yè)廣告宣傳制作合同3篇
- 二零二五年度建筑業(yè)離崗創(chuàng)業(yè)合同2篇
- 課程設(shè)計寫什么
- 二零二五年地產(chǎn)廣告折頁創(chuàng)意設(shè)計、印刷與售后合同2篇
- 2025年演講稿保護(hù)環(huán)境范文(2篇)
- 二零二五年度新能源廣告牌匾安裝與節(jié)能服務(wù)合同3篇
- 2025年醫(yī)院控?zé)煿ぷ饔媱澞0妫?篇)
- 企業(yè)公司目標(biāo)管理制度范文(2篇)
- 消防專職干部職責(zé)模版(3篇)
- 2025年人教版選擇性必修2生物下冊階段測試試卷
- 世界各國電源標(biāo)準(zhǔn)插頭插座一覽表
- GF-2000-0203 建設(shè)工程勘察合同
- 鋼箱梁計算分析與案例詳解
- 苯酚及酚類37張課件
- 2021年上海期貨交易所校園招聘筆試試題及答案解析
- 醫(yī)聯(lián)體綜合績效考核指標(biāo)體系(醫(yī)聯(lián)體醫(yī)院)
- DB12T 693-2016 天津市文書類電子文件數(shù)據(jù)存儲結(jié)構(gòu)規(guī)范
- 中國石油天然氣集團(tuán)公司建設(shè)項目其他費用和相關(guān)費用的規(guī)定
- 礦業(yè)煤礦企業(yè)NOSA安健環(huán)風(fēng)險管理體系推行工作指南(2022版)
- 新項目開發(fā)商業(yè)計劃書模板ppt
- 2021年中國華電集團(tuán)公司組織架構(gòu)和部門職能
評論
0/150
提交評論