華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃全景訓(xùn)戰(zhàn)兩份資料

H為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃全景訓(xùn)戰(zhàn)第一部分

戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)知識第二部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定第三部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行目

錄CONTENTS一

戰(zhàn)略的價值和定義603652167311

395028822B-》2C成功轉(zhuǎn)型案例：

戰(zhàn)略有什么價值？

大象也能跳舞2390203922021825H為消費者BG收入5年增長超過5倍H為銷售收入5年增長近2倍201020112012201320142015201620172018201920142015201620172018

2019：億人民幣46732830348912911798751公司戰(zhàn)略就是一家公司改變其對

稀缺資源的分配方式一曰道，二曰天，三曰地，

四曰將，五曰法。不戰(zhàn)而屈人之兵。

知己知彼

者，百戰(zhàn)不殆。來獲得

持續(xù)競爭優(yōu)勢

，從而達(dá)到公司(增長)

目標(biāo)的方式。企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略來源于軍事謀略

戰(zhàn)略是什么？大前研一孫子戰(zhàn)略要回答的3個關(guān)鍵問題：

where+how+whatWHERE

：我的長期和中短期的目標(biāo)是什么？

(方向)l我是誰？現(xiàn)狀如何？(差距)l未來有什么機(jī)會？(洞察、取舍)HOW

：我如何實現(xiàn)目標(biāo)？(路徑設(shè)計)l創(chuàng)新l業(yè)務(wù)設(shè)計l各領(lǐng)域策略 WHAT

：執(zhí)行的關(guān)鍵措施和計劃是什么？(資源分配)l有哪些關(guān)鍵任務(wù)？計劃什么時候完成？l誰來干？l人才、組織、文化氛圍如何支持戰(zhàn)略落地？先見先行先決戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)：

謀定而后動

，先勝而后戰(zhàn)++人有我廉人無我有人有我優(yōu)BP與

述職訂貨制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算戰(zhàn)略宣講導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)(BEM)管理IBP管理滾動業(yè)務(wù)計劃管理財務(wù)預(yù)算管理人力預(yù)算例行決策管理重點工作管理KPI管理運營績效管理戰(zhàn)略專題DSTE流程：

戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)測制定BP戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作(BEM)確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃

(BLM模型)識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究簽署戰(zhàn)略歸

檔件管理執(zhí)行與監(jiān)控 SP向BP輸機(jī)會點到制定KPI指標(biāo)

方案集團(tuán)層面戰(zhàn)

略協(xié)同制定KPI目

標(biāo)值BP與預(yù)算

半年審核戰(zhàn)略規(guī)劃

批準(zhǔn)PBC溝通

與簽署戰(zhàn)略規(guī)劃高管PBC績效評價高管PBC績效輔導(dǎo)跟蹤與閉環(huán)July市場洞察AprilAugNovMarDecSepOctJan入二

BLM模型共同的語言共同的價值觀共同的目標(biāo)共同的戰(zhàn)略共同的承諾共同的結(jié)果執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃方法：

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

(

BLM)價值觀領(lǐng)導(dǎo)力差距?

業(yè)績?

機(jī)會關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化人才戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察市場結(jié)果迭代改進(jìn)共啟愿景使眾人行激勵人心?公司高層領(lǐng)導(dǎo)要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續(xù)構(gòu)建好公司發(fā)展

的思想，不斷賦予公司成長的愿景?每個新業(yè)務(wù)要立項，

首先要找到合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，一把手是最重要的。因為領(lǐng)袖是天然產(chǎn)生的，不容易找得到。對于一把手，關(guān)鍵看帶領(lǐng)業(yè)務(wù)成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是根本挑戰(zhàn)現(xiàn)狀以身作則企業(yè)的價值觀作為業(yè)務(wù)的主要戰(zhàn)日常執(zhí)行中的一部公司價值觀是我們略家的總經(jīng)理，要確保公司的價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保公司價值觀是分。決策與行動的基本準(zhǔn)則。在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進(jìn)。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠(yuǎn)去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。2014年3月11日與消費者BG管理團(tuán)隊午餐會上的講話是基礎(chǔ)先級排序?與目標(biāo)比、與競爭對手比?找出主要的業(yè)績差距和機(jī)會差距?考慮對成本、戰(zhàn)略層面的影響?考慮結(jié)果性的大的差距?盡量具體和量化點

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的

，差距分析是

戰(zhàn)略的起

方法：復(fù)盤總結(jié)+

5個WHY

分析原因找出差距選出關(guān)鍵的差距定負(fù)責(zé)人和完成間?

優(yōu)?

決時第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)知識第二部分

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定第三部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行目

錄CONTENTS市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司帶來的風(fēng)險和機(jī)會基于對外部的深入理解改變公司的業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計積極探索與試驗以應(yīng)對行業(yè)的變化中長期方向

和最終目標(biāo)戰(zhàn)略制定一

戰(zhàn)略制定：市場洞察和威脅

看機(jī)會T分析)

通過BCG矩陣明確戰(zhàn)略機(jī)會點和機(jī)會窗機(jī)會點和劣勢

?產(chǎn)品/技術(shù)生命周期?

PEST?產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移?市場細(xì)分?細(xì)分市場用戶畫像?客戶需求模型$APPEALS?五力模型?標(biāo)桿分析?關(guān)鍵成功要素?經(jīng)營分析?核心競爭力分析

市場洞察：

洞悉前世今生和未來市

場

洞

察看客戶看競爭看趨勢看自己(

SWO外部機(jī)會優(yōu)勢落后者引入成長市場波動成熟生命周期各階段概念來自：Geoffrey

A.

Moore

(一)

看趨勢：

工具1-

產(chǎn)品/技術(shù)生命周期早期采用多數(shù)

型或“實用

主義者”晚期采用多數(shù)型

“保守派”早期采用者

或“夢想家”創(chuàng)新者或

“技術(shù)狂”裂谷衰退或政治環(huán)保、稅收、國際貿(mào)易章程與限制、雇傭法律、政府態(tài)度、競爭規(guī)則、政治穩(wěn)定性、安全規(guī)定社會收入分布、人口統(tǒng)計、人口增長與年齡分布、生活方式變革、教育、潮流與風(fēng)尚、健康意識、生活條件、社會福利技術(shù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注、新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展、技術(shù)更新速度、信息技術(shù)、移動技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等變革經(jīng)濟(jì)增長、失業(yè)率、征稅、匯率、通貨膨脹、商業(yè)周期階段、消費者信心工具2-

宏觀環(huán)境分析PEST

(一)

看趨勢：硬件SAP組件軟件占

股

東

總

價

值

的

比

例

利潤區(qū)：企業(yè)可以獲取高額贏利的經(jīng)濟(jì)活動領(lǐng)域

價值轉(zhuǎn)移：利潤收益和市場價值在行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間、同一企業(yè)的不

同部門間轉(zhuǎn)移的運動過程(一)

看趨勢：

工具3-產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移個人電腦行業(yè)價值轉(zhuǎn)移

(

1990-2002

)$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bn微軟NovellOracle英特爾惠普戴爾

EMC2康柏IBM算方法：的市場調(diào)研的市場調(diào)研、自下而上估計客戶規(guī)模、估計競爭者規(guī)模預(yù)測市場需求：情況動力因素動力因素增長率CAGR市場規(guī)模估 ?自上而下?自下而上自下而上

HOOF方法?歷史增長?過去的驅(qū)?將來的驅(qū)?預(yù)測市場

(一)

看趨勢：

工具4-市場需求預(yù)測法市場需求預(yù)測(二)

看客戶：

工具1-市場細(xì)分識別市場更明確的定義測試細(xì)分的價值/可行性進(jìn)行市場細(xì)分1.審視細(xì)分的

框架5.他們?yōu)槭裁?/p>

購買？6.明確關(guān)鍵的

客戶群組7.驗證細(xì)分的

可行性4.誰購買什

么？3.購買什么？2.誰購買？

誰

什

么什么什么么什誰誰誰心理變量????生活形態(tài)社會階層個性……行為變量

市場細(xì)分：

常見維度

(2C市場)?北方和南方地區(qū)?發(fā)達(dá)地區(qū)和不發(fā)達(dá)地區(qū)?沿海和內(nèi)陸?……人口統(tǒng)計變量地理位置?動機(jī)(例如出差?尋求的利益(例?

使用率?……?

年齡?

性別?教育程度?家庭規(guī)模?……，度假)如牙膏的保健，美觀，社交)見到的利益來細(xì)分的利益行為按照購買者的特征來細(xì)分l

規(guī)模

市場細(xì)分：

常見維度

(2B市場)按照預(yù)l

用途l

追求l

購買l

…

…l

決策類型l

…

…l

行業(yè)u市場細(xì)分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報的客戶群體中尋找到企業(yè)的_u不存在一個“唯一”、“絕對”的細(xì)分市場方法，__________完全照抄競爭對手u實現(xiàn)一個好的、實用的細(xì)分市場需要大量有關(guān)行業(yè)，消費者/用戶，競爭對手，最關(guān)鍵的是取決__________u目標(biāo)細(xì)分市場要具有內(nèi)在的_______，企業(yè)要具有服務(wù)于細(xì)分市場的____________答案：1、藍(lán)海；2、避免；3、市場洞察能力；4、吸引力；5、競爭_________的市場細(xì)分利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù)，_，二者缺一不可優(yōu)勢

市場細(xì)分：

要注意的問題通過線上的大數(shù)據(jù)分析，或者線下的市場調(diào)查，精準(zhǔn)概括用戶的關(guān)鍵特征通過用戶特征，分析用戶的痛點和癢點(需求)，并據(jù)此確定在該細(xì)分市場投放何種類型的產(chǎn)品(二)

看客戶：

工具2-細(xì)分市場用戶畫像顧慮和響應(yīng)可靠性可用性可(維)修性保證質(zhì)量安全性穩(wěn)定性完整性等…其它方面的影響顧問團(tuán)體環(huán)境的影響法律關(guān)系安全保密責(zé)任等…真實成本比較壽命正常運作／停工時間

磨損服務(wù)備件能源操作成本規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產(chǎn)性等…價格比較技術(shù)原材料生產(chǎn)人力成本管理成本庫存廢料等…購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等…感覺的比較安裝可用性升級圖形化顯示人類工程學(xué)文檔…視覺評估銷售界面布局尺寸風(fēng)格顏色結(jié)構(gòu)等…工具3-客戶需求模型$APPEALS看客戶：(二)S社會接受程度L生命周期成本A可獲得性E易用性A保證$價格P性能P包裝等

客戶需求：

挖掘客戶隱藏已表明的-》未表明的-》未來的亨利福特：“如果聽用戶的，我們根本造不出汽車來，用戶就是需要一匹快馬?！毙枨?問題+解決方案的真正偏好和需要解決的問題競潛在爭者

(三)

看競爭：

工具1-五力模型同行競爭者自

身?市場TOP

N企業(yè)：市場占有率、規(guī)模、平均利潤率、新面孔數(shù)量和概況?行業(yè)集中度：TOPN企業(yè)合計市場占有率及趨勢?上下游跨界情況第三梯隊游擊戰(zhàn)】戰(zhàn)略競爭對手重點競爭對手潛在競爭對手側(cè)翼戰(zhàn)】

(三)

看競爭：

工具2-

競爭格局

分析競爭激烈程度：

【領(lǐng)導(dǎo)者防御戰(zhàn)】第一梯隊進(jìn)攻戰(zhàn)】二梯隊【

第【

【產(chǎn)品系列

市場目標(biāo)財務(wù)和控制目標(biāo)企業(yè)如何定義競爭盈利性

增長性市場份額社會反應(yīng)……分銷勞動力(三)

看競爭：

工具3-

杠桿

分析1、計劃確認(rèn)參數(shù)找到比較方確立方法交流發(fā)現(xiàn)確立目標(biāo)制定計劃監(jiān)督進(jìn)展再校準(zhǔn)確定差距計劃業(yè)績競爭戰(zhàn)略輪盤4、行動2、分析3、整合研究和開發(fā)市場營銷銷售采購制造?至關(guān)重要的?沒有不能開始競爭的?不僅僅是應(yīng)該有的?與成本相關(guān)的關(guān)鍵成功要素?與產(chǎn)品(或服務(wù))差異化相關(guān)的關(guān)鍵成功要素+市場占有率+企業(yè)管理?與成本相關(guān)的關(guān)鍵成功要素：重要性中等20%-25%重要性較低15%-20%重要性很高35%以上?與產(chǎn)品(或服務(wù))差異化相關(guān)的關(guān)鍵成功要素+市場占有率15%-25%+企業(yè)管理0-10%?

價格?顧客其他購買標(biāo)準(zhǔn)(三)

看競爭：

工具4-

關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素

(

KSFs)顧客購買標(biāo)準(zhǔn)

(CPCs)必不可少的關(guān)鍵成功要素要素權(quán)重分析整體分事業(yè)部(產(chǎn)品線)分區(qū)域分產(chǎn)品(四)

看自己：

工具1-財務(wù)分析資源優(yōu)勢劣勢財務(wù)技術(shù)市場地位/聲譽產(chǎn)品人員銷售/渠道其他不

可

替

代

性難以模仿性企業(yè)核心競爭力識別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿、轉(zhuǎn)移或復(fù)制，能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤這種能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值稀缺性這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的

企業(yè)擁有它(四)

看自己：

工具2-

核心競爭力

分析競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用價

值

性資源分析(五)

看機(jī)會：

工具1-SWOT分析

，鮮花要長在牛糞上野貓

catE？明星

starDC瘦狗

dog金牛cash

cawA1XB消耗戰(zhàn)略力量現(xiàn)有細(xì)分市場新的細(xì)分市場各細(xì)分市場該如何處理？(五)

看機(jī)會：工具2-

BCG矩陣

，不在非戰(zhàn)略機(jī)會上泡大小大致與當(dāng)前盈利規(guī)模成正比市場增長率相對市場份額說明：氣低低高高二

戰(zhàn)略制定：

戰(zhàn)略意圖執(zhí)行氛圍與文化鍵任務(wù)賴關(guān)系人才?業(yè)績?

機(jī)會組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略意圖要與公司的戰(zhàn)略重點相一致能夠體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢1.

愿景

2.

戰(zhàn)略目標(biāo)3.

近期目標(biāo)戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

戰(zhàn)略意圖：

方向要大致正確領(lǐng)導(dǎo)力價值觀正式組織戰(zhàn)略意圖差距關(guān)

依創(chuàng)辦公司或設(shè)立產(chǎn)品線的目的公司或產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)未來要變成什么樣？未來十年、藍(lán)圖可持續(xù)的、占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長期的、綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性二十年業(yè)務(wù)發(fā)展的設(shè)想和可持續(xù)的獲利能力

戰(zhàn)略意圖-愿景戰(zhàn)略意圖-戰(zhàn)略目標(biāo)中期指向性和方向性目標(biāo)，例如：三分天下有其一在確立公司/產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)時，要考慮以下五個方面：?戰(zhàn)略目標(biāo)與要達(dá)到的具體目標(biāo)不同?應(yīng)該是長期性的，否則它無法影響公司/產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定?最好的、能起到激勵作用的戰(zhàn)略目標(biāo)可能跟市場相關(guān)，例如?從財務(wù)的角度來看，確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)時需要考慮到股東和?涵蓋價值問題，這樣能更有效發(fā)揮作用，例如：不雇傭童工：成為某個細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者利益相關(guān)者之間利害權(quán)衡問題戰(zhàn)略意圖-近期目標(biāo)業(yè)績可衡量的具體目標(biāo)：利潤，成長率，市場份額，客戶滿意SM目標(biāo)A發(fā)展節(jié)奏：不同階段的戰(zhàn)略重點和主要發(fā)展思路是什么？主要度及新產(chǎn)品等階段性里程碑是什么？的意圖當(dāng)成了具體目標(biāo)。

”——彼得●德魯克“很多組織誤將好RT三

戰(zhàn)略制定：創(chuàng)新焦點innovate

意為“重中性詞，找到新的企業(yè)領(lǐng)域歷史規(guī)律就是死亡，而我們責(zé)任：來自拉丁文“inovatus”，建、改變”不一定是“更好”或“更先進(jìn)”方法來改變事物的創(chuàng)新：創(chuàng)造新價值創(chuàng)新是什么？保持企業(yè)價值不下滑

，延長企業(yè)生命

創(chuàng)新的定義是要延長生命。——任正非《一江春水向東流》執(zhí)行氛圍與文化正式組織人才?業(yè)績?

機(jī)會著眼于增長，考慮增長項目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間的平衡結(jié)合自己的優(yōu)勢，從廣泛的資源中過濾想法，積極進(jìn)行與市場通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處1.培育未來增長點2.創(chuàng)新模式3.資源利用任務(wù)關(guān)系戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點同步的探索與試驗理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化價值觀領(lǐng)導(dǎo)力

創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵

依賴差距興機(jī)會時間定義與特征核心業(yè)務(wù)：延伸、捍衛(wèi)、增加生

產(chǎn)力和利潤貢獻(xiàn)成長業(yè)務(wù)：將已論證的業(yè)務(wù)模式

擴(kuò)大規(guī)模、增加市場份額、成長

為市場機(jī)會新興機(jī)會：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組

合

，播種未來長期增長的機(jī)會

點和優(yōu)勢管理重點與指標(biāo)近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流-

利潤(收入/支出)-ROIC-生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報-收入增長-新客戶/關(guān)鍵客戶獲取-市場份額增長-預(yù)期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性-項目進(jìn)展關(guān)鍵里程碑-機(jī)會點的數(shù)量和回報評估-從創(chuàng)意到商用的成功概率培育未來增長組合：

核心業(yè)務(wù)、

成長業(yè)務(wù)和新

H2成長業(yè)務(wù)H1核心業(yè)務(wù)

時間

(年)H3新興機(jī)會企業(yè)價值

三類業(yè)務(wù)的資源投入：

70/20/10原則?蘋果：?五言/七?圖畫有?亨利福?谷歌圖特給汽車設(shè)置低廉定價書、谷歌街景創(chuàng)意喜歡限制牛頓電腦言詩邊框

核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)

新興機(jī)會資源投入產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟并購高風(fēng)險緩慢的昂貴的研發(fā)投入高風(fēng)險較緩慢的風(fēng)險較大營銷行動上的投資

增長路徑：

ANSOFF矩陣

先探索市場滲透戰(zhàn)略的所有潛力快速低風(fēng)險低成本產(chǎn)品開發(fā)市場滲透多樣化市場開發(fā)安索夫矩陣現(xiàn)有市場新市場細(xì)分市場產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新文化和管理創(chuàng)新創(chuàng)新模式產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親近卓越運營品類革新顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品線延伸價值工程創(chuàng)

新有機(jī)創(chuàng)新應(yīng)用創(chuàng)新增強型創(chuàng)新集成創(chuàng)新并購創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新流程創(chuàng)新盈利并退出平臺創(chuàng)新體驗創(chuàng)新價值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新

產(chǎn)品不同階段創(chuàng)新n采用新技術(shù)，且性能有明顯的突破，成功概率小，一旦成功，影響巨大1效率式創(chuàng)新2延續(xù)式創(chuàng)新3顛覆式創(chuàng)新4

不同企業(yè)采取不同創(chuàng)新方式n

一種新技術(shù)在剛開始性

能并不具有優(yōu)勢，但隨

著新技術(shù)的發(fā)展，可能

顛覆原有技術(shù)n在現(xiàn)有市場中，銷售

品質(zhì)更好的產(chǎn)品，使企業(yè)具有競爭力不連續(xù)創(chuàng)新降低成本或提高生產(chǎn)率突果破醬式定創(chuàng)律14新n四

戰(zhàn)略制定：業(yè)務(wù)設(shè)計執(zhí)行氛圍與文化正式組織人才?業(yè)績?

機(jī)會1.客戶選擇2.價值主張3.活動范圍4.

戰(zhàn)略控制點5.風(fēng)險管理應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用能力和持續(xù)改進(jìn)與變革探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計任務(wù)關(guān)系戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點價值觀領(lǐng)導(dǎo)力

業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵

依賴差距(一)

客戶選擇主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)?基于企業(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶群?確定選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)，明確優(yōu)先級M1M2M3P1●●●P2P3M1M2M3P1●P2●P3●M1M2M3P1●P2P3●●M1M2M3P1●P2P3M1M2M3●●●●●●●●●調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？選擇性細(xì)分市場單一細(xì)分市場覆蓋戰(zhàn)略P1P2

P3全Ltd.

(一)

客戶選總利潤80%20%客戶80%利潤來自20%的產(chǎn)品/細(xì)分市場，要重點研究、分析和滿足那些在未來五年能貢獻(xiàn)80%總利潤的細(xì)分市場。比爾蓋茨：把80%的時間花在80%的收入上。任正非：大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢?，其威力。聚焦價值客戶擇：

工具1-80/20法則增長/投資收獲/重新細(xì)分(一)

客戶選擇：

工具2-戰(zhàn)略地位分析SPAN

戰(zhàn)略地位分析低高競爭地位避免/退出市場吸引力獲取技能低高(二)

價值主張客戶價值定位的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？?客戶需求–我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需?獨特性–客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)？?有影響力–是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？求為導(dǎo)向？聚焦聚焦低成本

聚焦最佳價值

成本領(lǐng)先大型市場低成本差異化中小市場差異化產(chǎn)品領(lǐng)先

(二)

價值主張：

工具1-三種基本戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先地位顧客親昵行為(Customerintimacy)

比競爭者更了解客戶

長期發(fā)展與客戶的關(guān)系優(yōu)秀的運營(operationalexcelence)強調(diào)：效率、成本、

價格產(chǎn)品領(lǐng)先(productleadership)強調(diào)：技術(shù)和產(chǎn)品

優(yōu)勢、現(xiàn)金、品質(zhì)差異化/市場規(guī)模目標(biāo)市場戰(zhàn)略優(yōu)勢/獨特性能力顧客親昵基本戰(zhàn)略優(yōu)秀的運營添哪些要素需要創(chuàng)造？戰(zhàn)略價值曲線減哪些要素可以降低

至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？價值主張：

工具2-

(二)刪

、

減

、

增

、

添哪些要素需要增至

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要素

可以刪除？藍(lán)海戰(zhàn)略增刪如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是只是產(chǎn)權(quán)銷售？在你的商業(yè)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式嗎？盈利模式類別賣座

大片產(chǎn)品模式價值鏈模式客戶渠道資源模式模式模式產(chǎn)品組織巨型模式模式模式(三)

價值獲取利潤乘數(shù)速度創(chuàng)新從產(chǎn)品到品牌產(chǎn)品金字塔客戶解決方案知識模式售后

利潤Ltd.蘋果三星google云服務(wù)部分自己提供無部分自己提供操作系統(tǒng)自己開發(fā)外購自己開發(fā)芯片部分自己開發(fā)部分自己開發(fā)外購屏幕外購自供外購內(nèi)存外購自供外購生產(chǎn)外包擁有工廠外購經(jīng)營活動中的角色和范圍，哪些外包、外購？與合作伙伴如何協(xié)作？合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度如何？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)商。各企業(yè)根據(jù)自己能力而確定案例：

手機(jī)廠商的活動范圍(四)

活動范圍戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢，企業(yè)價值捕捉

定位是否有效？值鏈中的地位，如何最好地確保為

戶長期提供持續(xù)的價值增值？們?nèi)绾伪Ｗo(hù)利潤？快速響應(yīng)，有效制成本，專利……？基業(yè)常青

(五)

戰(zhàn)客的價客我控略控制點構(gòu)建戰(zhàn)略控制點

，

獲取定價權(quán)高中低

無保護(hù)利潤的能力(六)

業(yè)務(wù)風(fēng)險管理如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后管理的風(fēng)險是獨立的還是系統(tǒng)的？市場、對手、技術(shù)等潛在風(fēng)我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風(fēng)險管理增加成功的可能性，同時降低失我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進(jìn)行風(fēng)的根本原因是否被理解？險要考慮全面。敗的可能性？險管理？發(fā)：產(chǎn)品布局、未來三年路標(biāo)、技術(shù)劃、定價、降成本

、零售管理、電商管理、GTM力資源：人力規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、人才取付：預(yù)測、物流、倉儲、產(chǎn)能規(guī)劃、心制造能力、庫存務(wù)：服務(wù)體系構(gòu)建、VOC

(七)

系統(tǒng)制定各領(lǐng)域策略：

3

+X能力提升是產(chǎn)品開發(fā)策略

及路標(biāo)規(guī)劃

市場營銷策略

生產(chǎn)運營策略

客戶服務(wù)策略……為的吹牛叫戰(zhàn)略，別人的戰(zhàn)略叫吹牛售/MKT：品牌構(gòu)建、產(chǎn)糧區(qū)、渠道管研規(guī)銷理人獲交核服重點華產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃：

開發(fā)一代、跟蹤一代、預(yù)研一

性能預(yù)研一代開發(fā)一代跟蹤一代代24個月36個月12個月時間產(chǎn)品C2.0產(chǎn)品B3.0技術(shù)A3.0產(chǎn)品C1.0產(chǎn)品B2.0技術(shù)A2.0產(chǎn)品B4.0產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃對齊技術(shù)A1.0產(chǎn)品C3.0產(chǎn)品B1.0提前量第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)知識第二部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定第三部分

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行目

錄CONTENTS 滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)

為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于的重要任務(wù)

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必

創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)時刻鼓舞他們?業(yè)績?機(jī)會來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急

戰(zhàn)略執(zhí)行：

不能只是打雞血、

喊口號執(zhí)行氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系人才戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點領(lǐng)導(dǎo)力價值觀關(guān)鍵任務(wù)

依賴關(guān)系氛圍與文化正式組織人才差距正式組織戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵任務(wù)是戰(zhàn)略與執(zhí)行的連接點關(guān)鍵任務(wù)統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)，支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略措施，包括業(yè)務(wù)增長措施和能力建設(shè)措施可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；平將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)臺；服務(wù)；風(fēng)險管理和能力建設(shè)并系，譬如資源、設(shè)施等。?BEM(Business

strategy

Execution

Model)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型?BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進(jìn)項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)戰(zhàn)略解碼方法：

BEM

?BEM方法：將質(zhì)量方法(6Sigma)融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為可操作落地的行動并通過規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。關(guān)鍵成功要素CSF(戰(zhàn)略舉措)年度重點工作

及目標(biāo)Y戰(zhàn)略方向

的運營定義重點工作運營CSF構(gòu)成要素管理者PBC組織KPI戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略解碼過程SP階段BP階段要點總結(jié)戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略執(zhí)行歡迎觀看集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案方法模板戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計步驟戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實施方案/計劃預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋必須從歷史和邏輯的雙重角度，去看待今天的企業(yè)，思考企業(yè)如何整體走向未來業(yè)務(wù)單一服務(wù)同質(zhì)無核心競爭力市場化意識不強內(nèi)在生存壓力惡劣的競爭環(huán)境市場細(xì)分的困擾潛在進(jìn)入者的威脅信息技術(shù)的發(fā)展外在競爭壓力……如何根據(jù)自身的資源能力和外部的市場機(jī)會，確定自己的業(yè)務(wù)組合、細(xì)分市場和目標(biāo)客戶如何整合內(nèi)外部資源，打通行業(yè)價值鏈，確定中企業(yè)的盈利模式和核心競爭力，謀求在價值鏈上的競爭優(yōu)勢如何建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制，內(nèi)生“價值創(chuàng)造能力”企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？用新的企業(yè)設(shè)計理念進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)能夠活下來的關(guān)鍵！

企業(yè)設(shè)計思考我能夠為哪些客戶服務(wù)？哪些客戶可以讓我盈利？這些客戶的需求是什么？如何為客戶服務(wù)，并以其中一部分作為我的盈利基礎(chǔ)？采用什么樣的盈利模型？為什么我的目標(biāo)客戶要向我購買？我所提供的價值與競爭對手有何不同？我的業(yè)務(wù)范圍是哪些？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購或協(xié)作？重新定義客戶/市場盈利模型的重構(gòu)戰(zhàn)略控制點的把握業(yè)務(wù)范圍與組織形式優(yōu)化1234通過哪些戰(zhàn)略控制方式可以有效地保護(hù)利潤流？什么樣的組織設(shè)計可以保證盈利的持續(xù)提升？在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能面對的困難·部分企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對公司的發(fā)展有初步設(shè)想，但缺乏前瞻性和系統(tǒng)性思考；

·戰(zhàn)略設(shè)想未經(jīng)研究與論證，缺乏能使之付諸于行動的完整戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略存在不確定性，對如何選擇新業(yè)務(wù)、如何開拓市場、如何設(shè)計可持續(xù)的商業(yè)模式比較困惑；

·沒有具體的中長期規(guī)劃，高層戰(zhàn)略思想不夠統(tǒng)一，缺乏清晰明確的實施落地計劃和責(zé)任機(jī)制；

·各項業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，只是停留在領(lǐng)導(dǎo)的個人意識和經(jīng)驗層面，缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃……戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是為公司定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確發(fā)展目標(biāo)......確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測投資和結(jié)果如有必要可重復(fù)進(jìn)行使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值市場吸引力公司競爭力弱強大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資

利潤時間123參與方式：決策12345通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計與工具方法企業(yè)實現(xiàn)：

·清晰企業(yè)未來的發(fā)展方向，明確企業(yè)使命、愿景及核心價值觀，形成具體的發(fā)展戰(zhàn)略；

·各部門統(tǒng)一認(rèn)識公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，及時作出業(yè)務(wù)規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)并建立和健全戰(zhàn)略實施保障體系

組織保障體系1管理和業(yè)務(wù)流程體系2相關(guān)制度保障體系3行政管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷管理生產(chǎn)運營績效管理保障體系4設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI制定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評估評估后續(xù)管理通過系統(tǒng)的清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃保障體系推動戰(zhàn)略的落地實施！目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計必須尊重中國市場的歷史和公司的現(xiàn)狀人力資源財務(wù)資源物力資源技術(shù)資源市場資源環(huán)境資源供應(yīng)能力生產(chǎn)能力營銷能力研發(fā)能力戰(zhàn)略目標(biāo)公司資源分析公司外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)競爭力量資源要素管理要素能力要素擬定戰(zhàn)略備選方案戰(zhàn)略方案評價與決策宗旨或使命指導(dǎo)方針和思想計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制公司戰(zhàn)略制定模型通過運用戰(zhàn)略規(guī)劃框架模型及PEST、SWOT等工具，幫助企業(yè)明晰自身所處內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略定位等，在此基礎(chǔ)上逐步提出企業(yè)總體規(guī)劃、保障體系、戰(zhàn)略舉措及行動計劃，形成完整的戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的制定流程圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃因素分析行業(yè)/市場競爭分析國內(nèi)最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總體分為三個階段八個步驟階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃步驟三：組織結(jié)構(gòu)和保障體系項目啟動和前期準(zhǔn)備1財務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤構(gòu)成分析）經(jīng)營數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）企業(yè)核心能力優(yōu)勢劣勢總結(jié)宏觀研究和分析市場規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤率）細(xì)分市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商等）市場特點（增長速度,集中程度,競爭狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析環(huán)境分析23企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)中長期的經(jīng)營方向長期發(fā)展目標(biāo)發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過渡6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計和職責(zé)界定企業(yè)職能部門崗位描述、人員編制和要求企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)部門與下屬公司的關(guān)系界定7業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計劃控制和偏差分析投資與股權(quán)管理投資管理項目研究投資決策項目管理后期評估財務(wù)管理預(yù)算系統(tǒng)匯報系統(tǒng)控制系統(tǒng)人力資源管理報酬體系業(yè)績評價招聘管理員工培訓(xùn)控制體系8目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念二、戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計步驟三、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及方法四、戰(zhàn)略規(guī)劃案例研究步驟1項目啟動階段：就項目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識，建立項目團(tuán)隊和項目管理機(jī)制主要項目內(nèi)容雙方項目小組召開項目啟動會議組成項目組織，確定項目小組工作機(jī)制項目組的組織結(jié)構(gòu)項目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時間進(jìn)程項目工作報告、管理辦法項目小組培訓(xùn)，就本次項目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識確定本次項目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對象時間安排項目工作方法項目啟動會議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集專題培訓(xùn)個別溝通成果就項目工作的開展達(dá)成共識并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備步驟2評估國內(nèi)市場的機(jī)會和挑戰(zhàn)，確定市場機(jī)會和競爭能力主要項目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析（PEST）相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場格局分析和市場結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤率）細(xì)分市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商力量對比及相互關(guān)系）市場特點（成長性、集中度、競爭狀況）市場發(fā)展趨勢和驅(qū)動因素分析消費習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費驅(qū)動因素分析競爭對手動態(tài)、優(yōu)劣勢分析競爭模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫專家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會成果企業(yè)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場機(jī)會評估、市場對該領(lǐng)域的要求和成功要素作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，XX行業(yè)深受宏觀經(jīng)濟(jì)、政策法律、社會和技術(shù)因素的影響行業(yè)政策、法律法規(guī)、監(jiān)管思路、金融體制、產(chǎn)權(quán)制度財政政策、貨幣政策等經(jīng)濟(jì)增長速度、企業(yè)效益、物價指數(shù)、消費需求、居民可支配收入、投資規(guī)模、國際經(jīng)濟(jì)形勢等新技術(shù)對交易方式、服務(wù)方式、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理方式的影響等社會穩(wěn)定、居民的消費習(xí)慣、投資習(xí)慣、生活習(xí)慣、社會風(fēng)氣等政策法律經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)中國XX行業(yè)發(fā)展空間很大，增長速度迅速行業(yè)年銷售量統(tǒng)計行業(yè)年利潤統(tǒng)計單位：萬元收入和利潤呈連年上升勢頭年平均增長率：%年平均增長率：%產(chǎn)品市場份額逐年擴(kuò)大產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1市場

份額市場

份額市場

份額產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，成長中的細(xì)分市場蘊含機(jī)會，而衰退中的細(xì)分市場蘊藏威脅產(chǎn)品劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)尺寸彩管功能...消費者購買行為各環(huán)節(jié)影響因素及關(guān)鍵因素識別也在變化分析方法(以彩電為例)購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關(guān)鍵因素識別報紙、媒體廣告親友、鄰居口碑逛商場市場比較促銷員介紹促銷形象建立賣點訴求賣場建設(shè)促銷員培訓(xùn)促銷形式產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品外觀產(chǎn)品購買價格產(chǎn)品的購買及使用費用最低產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品的時尚感產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的多樣化選擇品牌知名度品牌的個性化特色復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計操作簡便，友好的用戶界面以前的客戶

所關(guān)注的是現(xiàn)在的客戶

所關(guān)注的是時刻關(guān)注有效的客戶關(guān)注點偏好及動態(tài)演變所處行業(yè)目前競爭態(tài)勢銷售額：萬元資產(chǎn)總量：萬元XX企業(yè)XX企業(yè)XX企業(yè)XX企業(yè)行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)資產(chǎn)總量—銷售額對比圖客戶企業(yè)與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)各方面的比較（銷售額比較）銷售額：萬元與標(biāo)桿企業(yè)的差距1000500以及競爭對手實力與策略分析競爭者描述生產(chǎn)布局發(fā)展策略組織體系管理模式價值鏈分布機(jī)會與威脅優(yōu)勢與劣勢技術(shù)創(chuàng)新分析技術(shù)創(chuàng)新對比分析企業(yè)2企業(yè)3顯示材料IC...識別出競爭對手技術(shù)創(chuàng)新的重點環(huán)節(jié)企業(yè)1對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論1。決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢4。決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度2。決定進(jìn)入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點3。決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響5。決定行業(yè)競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)競爭程度行業(yè)關(guān)鍵成功要素

XX行業(yè)關(guān)鍵成功因素……………………步驟3梳理企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運營狀況，明確企業(yè)的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項目內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略定位分析企業(yè)財務(wù)狀況分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析企業(yè)人力資源配置狀況分析企業(yè)核心能力提煉企業(yè)競爭優(yōu)勢、劣勢總結(jié)企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價明晰企業(yè)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實施狀況評價該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項目工作方法財務(wù)報表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會成果企業(yè)及其特定業(yè)務(wù)的評估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢分析對客戶公司發(fā)展史的描述，尤其突出其成功業(yè)績......年代大事記2000年.....xx年代xx年代xx年代xx年代xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx企業(yè)戰(zhàn)略定位分析客戶公司的業(yè)務(wù)范圍和所涉及的領(lǐng)域......（多元化）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX總結(jié)客戶公司發(fā)展戰(zhàn)略歷程......創(chuàng)業(yè)初期管理提升資本擴(kuò)張國際化發(fā)展生存意義大于一切銷售收入為主組織功能單一制度的無序?qū)傩宰⒅禺a(chǎn)品的技術(shù)差異注重銷售利潤實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)為主管理規(guī)范化的需求戰(zhàn)略以年度計劃為主企業(yè)重視品牌建設(shè)產(chǎn)品滿足需求導(dǎo)向制度化建設(shè)全面展開企業(yè)文化特點逐步形成市場擴(kuò)張性明顯有中長期發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃文化的差異引發(fā)市場問題市場帶來思想變革管理提升要求文化跟進(jìn)部分傳統(tǒng)觀念面臨更新戰(zhàn)略選擇拓展到國際市場1234客戶公司發(fā)展階段突出客戶公司現(xiàn)有戰(zhàn)略的特點......公司戰(zhàn)略xxxxxxxxxxxxxxxxx......戰(zhàn)略描述xxxxxxxxxxxxxxxx......戰(zhàn)略特點市場競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運作戰(zhàn)略......形成企業(yè)戰(zhàn)略定位評估發(fā)展定位需要明確發(fā)展定位，形成合力建設(shè)汽車城發(fā)展措施發(fā)展方向需要明確新一輪發(fā)展方向和重點現(xiàn)象問題總結(jié)需要制訂具體的發(fā)展措施和指標(biāo)評估體系舉例企業(yè)財務(wù)分析企業(yè)財務(wù)狀況分析各項財務(wù)指標(biāo)分析方法注釋用于對比的財務(wù)指標(biāo)可以是銷售收入P/E值利潤每股收益盈利能力指標(biāo)(銷售利潤率等)營運能力指標(biāo)(存貨周轉(zhuǎn)等)償債能力指標(biāo)(速動比率等)根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的變動，并結(jié)合企業(yè)政策調(diào)整的影響分析，來判定企業(yè)財務(wù)狀況的健康情況營業(yè)收入結(jié)構(gòu)營業(yè)收入的構(gòu)成：2015年營業(yè)收入：4200萬元企業(yè)信息/咨詢服務(wù)其他政府項目科技部項目資源數(shù)據(jù)庫成本結(jié)構(gòu)圖[單位：萬元]4267-21392128-1202-73127銷售收入銷售成本毛利銷售費用管理費用財務(wù)費用222營業(yè)利潤毛利率50%利潤率5.2%現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流量情況（2000.8-2002.7）現(xiàn)金狀況（2000.8-2002.7）[單位：萬元][單位：萬元]凈現(xiàn)金流量-927-1363-9304952-927-1363-9301732：現(xiàn)金流入：現(xiàn)金流出2000.8期初現(xiàn)金余額2002.7期末現(xiàn)金余額2000.8-12凈現(xiàn)金流2002.1-7凈現(xiàn)金流2001凈現(xiàn)金流資產(chǎn)負(fù)債分析2000年底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖2001年底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖流動資產(chǎn)52%流動負(fù)債3%固定資產(chǎn)44%97%所有者權(quán)益流動資產(chǎn)38%流動負(fù)債6%固定資產(chǎn)59%所有者權(quán)益94%流動資產(chǎn)31%流動負(fù)債7%固定資產(chǎn)66%所有者權(quán)益93%2002年7月底資產(chǎn)負(fù)債表示意圖總資產(chǎn)：9,710萬元總資產(chǎn)：10,012萬元總資產(chǎn)：9,237萬元無形及其他資產(chǎn)3%無形及其他資產(chǎn)4%無形及其他資產(chǎn)3%形成環(huán)境因素優(yōu)劣勢分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析管理因素營銷因素財務(wù)因素運營因素研發(fā)因素管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢：…劣勢：…通過企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進(jìn)行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力企業(yè)核心能力提煉分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量企業(yè)資源與能力分析(1)企業(yè)資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進(jìn)行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以

進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術(shù)…改進(jìn)方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉例綜合判斷企業(yè)戰(zhàn)略存在的客觀問題環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實施方案/計劃預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋綜合評價企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價明晰企業(yè)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實施狀況評價該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣企業(yè)戰(zhàn)略框架企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價步驟4：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢確定企業(yè)的遠(yuǎn)景,使命和價值觀確定企業(yè)中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架確定確定企業(yè)的遠(yuǎn)景,使命和價值觀使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值公司和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)競爭范圍競爭目的市場份額目標(biāo)競爭地位戰(zhàn)略姿態(tài)?本地?地區(qū)?全國?多國?全球?成為絕對領(lǐng)導(dǎo)?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖?成為行業(yè)前五位?進(jìn)入行業(yè)前10位?行業(yè)地位向前移動?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者?保持目前地位?生存?通過兼并和發(fā)展積極擴(kuò)張?通過積累擴(kuò)張（擠占對手市場份額）?通過兼并擴(kuò)張?保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額）?向更強大的地位發(fā)展?很好的保護(hù)目前的市場份額?堅守市場中間位置?爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者）?盡力競爭以達(dá)到一個可以防守的地位?積極進(jìn)攻，甘冒風(fēng)險?適度進(jìn)攻?進(jìn)攻和防守的綜合?適度防守?保守的跟隨?成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)?主要針對細(xì)分市場：高端低端地理位置不同需求的消費者其他?追求不同的競爭定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值其他特征戰(zhàn)略目標(biāo)包括六大方面的內(nèi)容競爭戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)有各類產(chǎn)品的市場階段劃分，各種可能的組合方案現(xiàn)有市場新的市場現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)新的產(chǎn)品/服務(wù)擴(kuò)展產(chǎn)品及服務(wù)的提供提供競爭力增加市場份額產(chǎn)品3擴(kuò)展新的市場目標(biāo)提供區(qū)域覆蓋能力發(fā)揮先行優(yōu)勢產(chǎn)品4產(chǎn)品細(xì)分和規(guī)劃產(chǎn)品的市場定位及定價產(chǎn)品1確定產(chǎn)品和市場進(jìn)入戰(zhàn)略產(chǎn)品2企業(yè)應(yīng)針對不同的產(chǎn)品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略通過產(chǎn)品定位圖，可以輔助企業(yè)分析產(chǎn)品發(fā)展的總體策略

產(chǎn)品綜合定位（波士頓矩陣）小 大產(chǎn)品綜合定位實施難度低高優(yōu)先發(fā)展次序繼續(xù)發(fā)展

GOAHEAD重點解決

CORECHANLLENGE發(fā)展/觀察

QUICKFIX慎重研究

CAUTION產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品6產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品7產(chǎn)品4產(chǎn)品1

產(chǎn)品1業(yè)務(wù)處在良好的位置，、外部條件均比較適合，建議繼續(xù)發(fā)展，尤其是切入新的行業(yè)和地區(qū)

產(chǎn)品3

該業(yè)務(wù)條件很成熟，但整個市場容量不大，而且較為分散，對龍騰計劃貢獻(xiàn)相對有限

產(chǎn)品2/產(chǎn)品6/產(chǎn)品7 對建立品牌和渠道，獲得銷售收入有重要意義，但條件成熟度較低，實施難度大，需要重點解決

產(chǎn)品4 外部市場和條件均不大有利，建議慎重研究示意建立財務(wù)模型，分析可能的回報

分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項目的價值驅(qū)動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務(wù)費用進(jìn)行假設(shè)預(yù)測今后5年的損益表預(yù)測今后5年的資產(chǎn)負(fù)債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后5年的現(xiàn)金流量表進(jìn)行加權(quán)平均資本成本假設(shè)計算今后5年的自由現(xiàn)金流量計算持續(xù)價值計算凈現(xiàn)值對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測/計算進(jìn)行敏感性分析建立財務(wù)模型的具體方法明晰市場份額與獲利能力的關(guān)系

規(guī)模型規(guī)模對峙型規(guī)模專業(yè)型規(guī)模分散型規(guī)?；貓舐驶貓舐驶貓舐驶貓舐?***********************************************公司對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行安排，分清主次關(guān)系，通過合理調(diào)配資源，推動發(fā)展利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)－XXX新業(yè)務(wù)領(lǐng)域種子業(yè)務(wù)－XX集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心業(yè)務(wù)－XX核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)不同類型的業(yè)務(wù)在公司發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略側(cè)重占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流重要來源在新疆占一定的市場地位，競爭力還不夠強目前是公司的支柱業(yè)務(wù)為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資金支持維持公司的市場地位，發(fā)展競爭優(yōu)勢通過降低成本，產(chǎn)品組合及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)（XX）XX成長迅速，且發(fā)展前景看好對行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了探索，無成功經(jīng)驗可借鑒但目前尚未全面進(jìn)入公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在資金及人力等關(guān)鍵成功要素上加大投入追求業(yè)務(wù)收入增長搶占市場的領(lǐng)先地位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（XX）有未來的成長潛力公司對XX市場了解不深沒有操作經(jīng)驗公司未來的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱公司可進(jìn)行種子業(yè)務(wù)篩選尋求種子業(yè)務(wù)市場機(jī)遇嘗試XX市場，并進(jìn)行培育種子業(yè)務(wù)（XX）業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點穩(wěn)扎穩(wěn)打大力發(fā)展嘗試選擇競爭能力強中弱行業(yè)吸引力高低中E企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一個位置。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。綠色地帶采取增加資源投入和發(fā)展、擴(kuò)大的戰(zhàn)略。黃色地帶維持原投入水平和市場占有率。紅色地帶市場吸引力偏小、行業(yè)競爭力偏弱，采取收割或放棄戰(zhàn)略。DBCA行業(yè)吸引力取決于如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭情況、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。競爭能力取決于如市場占有率、營銷能力、研究與開發(fā)能力、財力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。公司的業(yè)務(wù)組合是通過行業(yè)吸引力矩陣來評估各業(yè)務(wù)競爭力來定位對影響行業(yè)吸引力和競爭能力進(jìn)行度量時可選用具有五等級的里克特等級度量法，對每一等級賦予一定的分值。很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分。數(shù)字/百分比市場容量市場增長率行業(yè)競爭程度進(jìn)入壁壘行業(yè)盈利水平政府支持情況人才支撐情況資金需求綜合評分ABCDEF綜合評分：很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分首先，確定對每個因素的度量并運用專家打分法決定企業(yè)核心競爭力因素，并根據(jù)里克特等級度量法評分由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)競爭力要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)競爭力要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為核心競爭力因素行業(yè)競爭力要素分析示例XX企業(yè)核心競爭力要素打分表重要程度分析市場占有率銷售市場推廣領(lǐng)導(dǎo)能力品牌地理位置人力資源財力產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢成本服務(wù)能力政府關(guān)系創(chuàng)新橫向得分排序市場占有率銷售市場推廣領(lǐng)導(dǎo)能力品牌地理位置人力資源財力產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢成本服務(wù)創(chuàng)新政府關(guān)系行業(yè)吸引力的等級值首先從影響行業(yè)吸引力與經(jīng)營單位競爭能力的眾多因素中找出一些關(guān)鍵環(huán)境因素；然后根據(jù)每個關(guān)鍵因素的相對重要程度給出各自的權(quán)數(shù)，各個權(quán)數(shù)之和等于1；再對每個因素按第一步確定的度量方法分別評分；最后用權(quán)數(shù)乘以等級值就得出每個因素的加權(quán)值，把所有關(guān)鍵因素的加權(quán)值加總，即得到每個因素的總加權(quán)值。各個因素的總加權(quán)值即代表了行業(yè)吸引力與經(jīng)營單位的競爭能力的等級值。評價因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)值服務(wù)0.101.000.10營銷0.053.000.15營銷0.303.000.90財力0.104.000.40人力資源0.052.000.10創(chuàng)新0.155.000.75地理位置0.254.001.00合計1.00

3.40競爭能力的等級值評價因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)值政府補貼0.204.000.20壁壘0.082.000.16行業(yè)結(jié)構(gòu)0.105.000.50工資水平0.101.000.10技術(shù)0.105.000.50人員來源0.104.000.40市場容量0.154.000.60市場增長率0.124.000.48行業(yè)盈利能力0.053.000.60合計1.00

3.54其次，計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值示例為了簡便期間，我們這里假定行業(yè)吸引力或競爭能力的強、中、弱三個等級的分界點為3.0和1.50，即分值在1.50以下為弱，處于3.0-1.50之間者為中，高于3.0者為強。然后根據(jù)各經(jīng)營單位對應(yīng)的分值確定出每個經(jīng)營單位在矩陣圖中的位置。經(jīng)營單位行業(yè)吸引力競爭能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.75多個經(jīng)營單位的總分值行業(yè)吸引力3.01.51.53.0競爭能力AEDBCF第三，確定各個經(jīng)營單位的位置示例第四，根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，對不同位置上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略競爭能力行業(yè)吸引力強低中高弱中力保優(yōu)勢爭取好轉(zhuǎn)加倍投資或撤退爭取領(lǐng)先維持現(xiàn)狀分階段撤退收回投資分階段撤退放棄GE矩陣的局限1.大環(huán)境下各種具體的相關(guān)因素沒有在圖表中反應(yīng)出來。2.指標(biāo)的最后聚合比較困難。3.核心競爭力（CoreCompetences）未被提及。4.沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。步驟5：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展計劃確定步驟6：建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計企業(yè)職能部門的設(shè)計和職責(zé)界定企業(yè)職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定重點訪談企業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談企業(yè)企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會小組討論案頭研究組織導(dǎo)向分析企業(yè)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項目內(nèi)容項目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元崗位職責(zé)描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述組織架構(gòu)確定后，將制定公司部門職責(zé)工程部在公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本工程建設(shè)期間技術(shù)、施工管理和協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)督等工作。

貫徹執(zhí)行國家和電力行業(yè)的有關(guān)政策、法規(guī)、制度，并根據(jù)上述有關(guān)政策規(guī)定及公司實際，制訂相關(guān)的工程技術(shù)和施工等管理制度，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施。

按公司要求對工程設(shè)備、材料訂貨收資，參加技術(shù)協(xié)議書的編制、審查和設(shè)備詢價，以及工程主、輔機(jī)設(shè)備的選型和技術(shù)談判，確保技術(shù)談判達(dá)到預(yù)定的目的。

參加工程設(shè)計、總平面布置圖的會審，做好設(shè)計聯(lián)絡(luò)會議資料的準(zhǔn)備，并參加設(shè)計聯(lián)絡(luò)會議和有關(guān)供貨廠家的聯(lián)絡(luò)會議。

與設(shè)備材料部門聯(lián)系，處理日常中遇到的技術(shù)問題和設(shè)計變更事宜，參加設(shè)備開箱。

配合與施工單位的合同談判工作，并對工程建設(shè)過程中施工單位的安全、文明施工實行全面的監(jiān)督和管理。

對施工單位的施工組織設(shè)計進(jìn)行審查，并在工程建設(shè)中督促施工單位認(rèn)真執(zhí)行。負(fù)責(zé)對施工單位間的施工交叉和施工場地爭議進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡。

協(xié)助有關(guān)部門根據(jù)工程進(jìn)展情況及時向設(shè)計院、設(shè)備供貨廠家、主要材料供應(yīng)商的工地代表協(xié)調(diào)要求技術(shù)資料、圖紙、設(shè)備和材料的供貨進(jìn)度。

負(fù)責(zé)監(jiān)督施工單位按工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃要求施工，確保施工進(jìn)度按公司計劃要求組織實施并完成。工程部關(guān)鍵職責(zé)同時，明確各部門