本科人力資源管理期末考試試卷(附答案)2

本科《人力資源管理》期末考試試卷

一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）

1、人力資源需求預(yù)測(cè)中的專家判斷法，又稱（C

A、回歸分析法B、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法

2、下面哪一項(xiàng)不屬于工作說明書的基本內(nèi)容（）o

A、工作職責(zé)B、工作中晉升C、工作權(quán)限D(zhuǎn)、工作環(huán)境

3、企業(yè)對(duì)新員工上崗進(jìn)行的培訓(xùn)稱為（）o

A、培訓(xùn)B、脫產(chǎn)培訓(xùn)C、崗前培訓(xùn)D、在職培訓(xùn)

4、一名工人的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至

團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評(píng)估，這體現(xiàn)了績(jī)效的（）

的特點(diǎn)。

A、多因性B、多維性C、動(dòng)態(tài)性D、不確定性

5、企業(yè)一般給銷售人員實(shí)行的是（B）?

A、能力工資制B、績(jī)效工資制C、計(jì)件工資制D、職務(wù)工資制

6、勞動(dòng)合同的法定內(nèi)容不包括（A）。

A、試用期限B、勞動(dòng)合同期限C、勞動(dòng)保護(hù)和條件D、勞動(dòng)報(bào)酬

7、個(gè)性--職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由B）提出的。

A、帕金森B、約翰L霍蘭德C、金斯伯格D、施恩

8、李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動(dòng)地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在

對(duì)人的態(tài)度方面認(rèn)為人是（）。

A、“機(jī)器人”B、“經(jīng)濟(jì)人”C、“生活人”D、“社會(huì)人”

9、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較

大的激勵(lì)作用。這種理論稱為（A）。

A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強(qiáng)化理論

10、在理論界通常將（D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。

A、威廉.配弟B、亞當(dāng).斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共10分）

1、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于（）因素的影響。

A、員工績(jī)效B、員工崗位C、員工能力D、工會(huì)力量E、員工工齡

2、職業(yè)管理學(xué)家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)主要階段（）。

A、成長(zhǎng)階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段

3、企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的主要原因是（）。

A、為了節(jié)省費(fèi)用B、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)

C、為了提高人力資源工作的效果D、維護(hù)企業(yè)形象

E、臨時(shí)性措施

4、雙重職業(yè)道路（）。

A、認(rèn)為技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許符其技能貢獻(xiàn)給公司而不必成為管理者

B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機(jī)會(huì)

C、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)了?個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系

D、員工有了繼續(xù)留在技術(shù)崗位上發(fā)展或進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)

E、不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請(qǐng)具有高技能的管

理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員。

5、評(píng)價(jià)中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（）。

A、公文處理B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、角色扮演D、智力測(cè)驗(yàn)E、性向測(cè)驗(yàn)

三、判斷題（每小題2分，共10分）

1、人力資源是一種不可再生性資源。（）

2、人力資源規(guī)劃，是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著組織整體人

力資源管理的效率。（）

3、工作評(píng)價(jià)就是評(píng)定工作的價(jià)值，制定工作的等級(jí)，因此評(píng)價(jià)對(duì)象是任職者。（）

4、員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小，可靠性高。（）

5、崗前培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識(shí)或技能的學(xué)習(xí)。（）

四、論述題（每小題10分，共20分）

1、試述當(dāng)前我國(guó)建立健全社會(huì)保障體系的主要任務(wù)。

2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。

五、案例分析題（每小題20分，共40分）

1、通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)

通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部

門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績(jī)效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)

責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評(píng)辦

法》。在福年年底正式考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作

的程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考

評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員

工）、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主

管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考評(píng)的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括該單位的財(cái)務(wù)狀況、

經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打

算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德、對(duì)于能力的

定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了

討價(jià)還價(jià)的過程。

對(duì)于中層干部的考評(píng)完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況

反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后

的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)

通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng),無論是總公司還是子公司，

均山各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人員來說，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)有效評(píng)估

的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做?次簡(jiǎn)單排序。

試分析：

（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司中是否有所體現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

2、從組織內(nèi)部尋找人才

臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺(tái)灣規(guī)模

最大的臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)，從貧無立錐之地到臺(tái)灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。

企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭(zhēng)相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意

這種做法，他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人

才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂

得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部

先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。

如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才若渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人

才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，

而盲目到處尋找人才。對(duì)此，王永慶進(jìn)一步分析指出，企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不

知，對(duì)子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人

才也是枉然。身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門需要此種人才？例如，這個(gè)單位欠缺一個(gè)分

析成本的會(huì)計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門

的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己

不了解，怎么去判斷何人適合哪一項(xiàng)工作呢？應(yīng)該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性

質(zhì)和條件，再?zèng)Q定何種類型的人來?yè)?dān)任最適宜，然后尋找擔(dān)任此職位的人才。

王永慶說，就像苦苦地研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一

點(diǎn)就會(huì)；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，

知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂

得用。還有，人才找到了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語(yǔ)便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸?/p>

身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。

基于這個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的

其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個(gè)單位

互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專員陳清標(biāo)說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，-方面

可以改善人員閑置與人力不足的狀況，另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下

來。

這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人

另?yè)Q一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，而且，分工太細(xì)、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消

除掉。

試分析：

(1)你對(duì)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶的人才觀是怎么看的？

(2)從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

(叁唐智有附后)

本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案

（2007、7）

一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）

1、C2、B3、C4、B5、B6、A7、B8、D9、A10、D

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共10分）

1、ABCE2、ABCDE3、ABC4、ACDE5、ABC

三、判斷題（每小題2分，共10分）

1、X2、J3、X4、J5、X

四、論述題（每小題10分，共20分）

1、試述當(dāng)前我國(guó)建立健全社會(huì)保障制度的主要任務(wù)

答案要點(diǎn):

建立健全與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的社會(huì)保障體系，既是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要內(nèi)容

和發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是保持社會(huì)穩(wěn)定和國(guó)家長(zhǎng)治久安的根本大計(jì)。其主

要任務(wù)是：

一是，堅(jiān)持社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人賬戶相結(jié)合，完善職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度；

二是，推進(jìn)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革。需要完善醫(yī)療保險(xiǎn)配套制度改革，細(xì)化醫(yī)療服務(wù)管理，

城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革同步推進(jìn)；

三是，建立健全失業(yè)保險(xiǎn)制度；

四是，全面落實(shí)城市居民最低生活保障制度，切實(shí)貫徹屬地管理原則，將符合條件的城

市居民全部納入最低生活保障范圍；

五是，加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和最低生活保障制度。農(nóng)村社會(huì)保障是我國(guó)整

個(gè)社會(huì)保障制度的薄弱環(huán)節(jié)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，農(nóng)村社會(huì)保障問題

II益突出。促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會(huì)保障制度，當(dāng)前重點(diǎn)是加快農(nóng)村

養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和最低生活保障體系的建立；

六是，合理確定社會(huì)保障范圍、標(biāo)準(zhǔn)和水平。

2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。

答案要點(diǎn)：

組織的發(fā)展依靠個(gè)人的發(fā)展，組織通過引導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工

的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組

織在吸引人才上更具優(yōu)勢(shì)。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的需要和

自己要求開發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，既獲得很高的個(gè)人滿意度，又取得良好的組織績(jī)效?，F(xiàn)代企業(yè)能

否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一致，使員工

感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性、成就感和

創(chuàng)新意識(shí)?！睘榱嗽??個(gè)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中動(dòng)作，組織應(yīng)認(rèn)清需要什么樣的能力以及什

么樣的員工，并山此提高自己的動(dòng)作能力。要能夠做到這一點(diǎn)，就必須有組織職業(yè)規(guī)劃。”

員工在組織中的發(fā)展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術(shù)上的提升；二是行政職位上的上

升。一個(gè)組織如果能很好地幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，應(yīng)能大大提升員工對(duì)組織的信賴度和忠

誠(chéng)度，有助于穩(wěn)定隊(duì)伍。一個(gè)隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于

事業(yè)，效率更高，更快地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應(yīng)

能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。

五、案例分析題（每小題20分，共40分）

1、通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)

答案要點(diǎn)：

（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：為員工薪酬管理

提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)：為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)

正式溝通的機(jī)會(huì)，能幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。以上這些作

用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

(2)通達(dá)公司在員工考評(píng)中存在的問題主要有，一是，考評(píng)目的不夠明確，也太狹窄，

僅僅為了獎(jiǎng)金。因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的；二是，考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要

進(jìn)步細(xì)化，加以量化；三是，考評(píng)人員單一。考評(píng)小組要由了解員工工作情況的人組成；

四是，考評(píng)過程不完整。要進(jìn)行考評(píng)反饋，要面談。

2、從組織內(nèi)部尋找人才

分析要點(diǎn)：

(1)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)

首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，

尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點(diǎn)我很有同感。

(2)但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點(diǎn)：

內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：一是，選任時(shí)間較為充裕，了解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避

其所短；二是，他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會(huì)大大縮短，他們上任后

能很快進(jìn)入角色；三是，內(nèi)部提升給每個(gè)人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)

動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。

內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為：?是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì),

不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任

人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。

第一章人力資源管理概述

【練習(xí)題】

1.答：人力資源管理包括以下內(nèi)容：

①制定人力資源計(jì)劃；

②工作分析和工作設(shè)計(jì)；

③勞動(dòng)定額與定員；

④員工的招聘與錄用；

⑤員工的培訓(xùn)；

⑥獎(jiǎng)酬管理；

⑦工作績(jī)效考評(píng)；

⑧員工職業(yè)生涯規(guī)劃與員工關(guān)系管理；

⑨人力資源會(huì)計(jì)工作；

⑩勞動(dòng)人事法規(guī)與勞動(dòng)合同管理。

2.答：人力資源管理人員包括：一是從事人力資源管理的一般職員與輔助

人員；二是從事人力資源管理的專業(yè)技術(shù)人員；三是人力資源管理經(jīng)理。

3.答：自然資源泛指用于生產(chǎn)活動(dòng)的一切未經(jīng)加工的自然物；資本資源也

被稱為“資產(chǎn)”或“資金”，包括機(jī)器、設(shè)備、廠房和其他建筑，貨幣及其他形

式的資金等；人力資源就是指存在于人身上的社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造力，就是人類可用

于生產(chǎn)或提供服務(wù)的體力、技能和知識(shí)。它們之間的區(qū)別：人力資源具有主觀能

動(dòng)性，可以運(yùn)用自然資源與資本資源為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富；而自然資源與資本資源必

須在人力資源的正確使用的前提下，才能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。

4.答：人力資源管理的主要目標(biāo)：首先，取得更大的使用價(jià)值；其次，是

發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性；再次，培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

人力資源管理的基本任務(wù)是調(diào)動(dòng)職工積極性，不斷提高生產(chǎn)率。為此，人力

資源管理應(yīng)有效地做好下面幾方面工作：

＞用好人力資源以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和階段目標(biāo)

＞管理好不同層次的員工

＞聘請(qǐng)、挑選、培訓(xùn)、使用、提升和解雇員工等

＞通過評(píng)價(jià)和管理員工的行為，不斷施以有效激勵(lì)，使員工個(gè)人和企業(yè)的

整體目標(biāo)保持一致

＞確定勞動(dòng)報(bào)酬并使之成為促進(jìn)員工整體素質(zhì)提高的有效手段

＞了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，推動(dòng)組織的變革與創(chuàng)新。

5.答：人力資源管理發(fā)展主要包含以下幾個(gè)階段：

一.科學(xué)管理理論階段

美國(guó)的科學(xué)管理之父泰羅(F.W.Taylor)在其著作《科學(xué)管理原理》闡述了

以人事管理思想為中心的勞動(dòng)力管理，認(rèn)為對(duì)員工的管理不應(yīng)完全偏重于消極的

防范與監(jiān)督，而應(yīng)通過選用、培訓(xùn)、考核、物質(zhì)刺激方式來調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性,

提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，把員工的人性假設(shè)定位在“經(jīng)濟(jì)人”。然而這一時(shí)期企業(yè)人

事管理仍然停留于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)過程，單方面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)因素對(duì)員工積極性的影響，而

工人仍處于被動(dòng)執(zhí)行與接受指揮的地位。

二.霍桑實(shí)驗(yàn)和人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段

經(jīng)過著名的霍桑實(shí)驗(yàn)——照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)和群體實(shí)驗(yàn)，霍桑

試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，表明了工人不是

被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要

因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，美國(guó)

著名的梅奧教授發(fā)表了人際關(guān)系學(xué)說，出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，說

明了員工除了物質(zhì)需要之外，還有其他社會(huì)、心理。精神等各方面的需要。在這

一階段，企業(yè)界開始承認(rèn)人為社會(huì)人，承認(rèn)非正式組織的存在，并把工業(yè)心理學(xué)

引入人事管理，開始重視對(duì)個(gè)體的心理和行為、群體的心理和行為，形成了一套

行為科學(xué)管理理論。

三.組織行為學(xué)理論的早期發(fā)展以及對(duì)人事管理的影響階段

隨著行為科學(xué)的發(fā)展，行為科學(xué)開始發(fā)展為深入研究組織中人們的行為及其

產(chǎn)生的原因，從而調(diào)節(jié)人際關(guān)系、調(diào)動(dòng)人的積極性的一門學(xué)科，也就是把行為科

學(xué)的知識(shí)和原理運(yùn)用于組織的管理，構(gòu)成了組織行為學(xué)。如美國(guó)弗雷德里克?赫

茨伯格(FredrickHerzberg)對(duì)組織內(nèi)部的員工行為進(jìn)行調(diào)查與研究，在研究中

發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；使職工感到不滿的，

都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫激勵(lì)因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的

工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。后者叫保健因素，包括公司政

策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等，并且在此基礎(chǔ)

上提出了著名的雙因素理論。在這階段，隨著組織行為學(xué)的發(fā)展，引起了人事管

理的一系列根本性的變化具體表現(xiàn)為：由以往的以“事”為中心發(fā)展到以“人”

為中心的管理；由以往重視紀(jì)律的管理發(fā)展到重視行為的管理；由以往的監(jiān)督型

的管理發(fā)展到激發(fā)型的管理；由以往的獨(dú)裁式的管理發(fā)展到參與式的管理。

【案例分析題】

1.答：企業(yè)對(duì)人才的管理態(tài)度從“蠟燭”到“蓄電池”的轉(zhuǎn)變，說明了當(dāng)

今企業(yè)對(duì)員工的管理日趨人性化，主張“以人為本”的先進(jìn)人力資源管理理念。

這反映了管理者對(duì)員工的管理方式逐漸從以往單一的“人事管理”過渡到當(dāng)今多

元的“人力資源管理”，針對(duì)該案例而言，其主要表現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：

＞企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)的員工不僅僅是為其工作一生的“蠟燭”，只能

不停的燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)，最后無可奈何結(jié)束自己漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯。因

此，管理者從中認(rèn)識(shí)到應(yīng)該把企業(yè)的發(fā)展與員工的成長(zhǎng)結(jié)合起來，并應(yīng)該適

當(dāng)給予員工進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使其不斷提高自己的專業(yè)理論知識(shí)和技能，提

升自我價(jià)值，形成學(xué)習(xí)型組織，以便為企業(yè)的發(fā)展提供高素質(zhì)的人力資源保

障。

＞企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)的工作重心開始從過去單一的人事任免權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)

變?yōu)楫?dāng)今多元的人力資源輔助與服務(wù)機(jī)構(gòu)。一方面，當(dāng)今的人力資源管理應(yīng)

該以員工為其客戶，并以提高客戶價(jià)值作為驅(qū)動(dòng)力，為企業(yè)的發(fā)展與壯大提

供人力資本的保障。另一方面，當(dāng)今的人力資源管理是多元化，除了以往單

一的人事管理，還包括為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，建立科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)

制和為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施制定有效的人力資源規(guī)劃方案等等的多元化管理。

＞企業(yè)不但注重人才的培養(yǎng)，還注重人才的優(yōu)化配置，以求達(dá)到人適其事、事

得其人、人盡其才和事盡其功。根據(jù)人力資源管理的同素異構(gòu)原理，企業(yè)的

所有員工就組成了一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，為了讓這個(gè)系統(tǒng)的整體性能得到充分地發(fā)

揮，不僅需要每一個(gè)員工才能的發(fā)揮，還需要通過對(duì)人員實(shí)行優(yōu)化配置，把

適當(dāng)?shù)膯T工任命到適當(dāng)?shù)膷徫恢腥?，從而使這個(gè)系統(tǒng)的整體性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各

部分之和，并且得以有效的發(fā)揮。

＞企業(yè)在對(duì)人才觀念的轉(zhuǎn)變過程中逐漸形成了一種重視人才的文化，并在企業(yè)

發(fā)展的過程中使其制度化，形成了一套發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、留住人才的規(guī)

章制度。這為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了第一資源——人力資源的智力支持，從

而保證企業(yè)的長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展。

2.答：核心人才是指知識(shí)的創(chuàng)新者和企業(yè)家，聯(lián)想的核心人才包括：領(lǐng)軍

人物；眾多的研發(fā)人才，高級(jí)技術(shù)人才，一線的技能人才，中高級(jí)管理人才，如

聯(lián)想公司里的年輕的高級(jí)經(jīng)理人才，IT行業(yè)的精英等。

聯(lián)想的核心人才支持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①年輕一代的管理人員迅速成長(zhǎng)，管理后備人才充分，發(fā)展后勁足。

聯(lián)想集團(tuán)的管理層平均年齡只有31.5歲。

②聯(lián)想的適才適崗機(jī)制，建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人

和崗位的最佳配置。

3.答：首先，要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在人力資源管理方面，聯(lián)想通過對(duì)其他

世界知名公司的學(xué)習(xí)真正做到了不斷完善自己，在學(xué)習(xí)中迅速的成長(zhǎng)。在公司內(nèi)

部通過引入適才適崗，輪崗制度等，大大的提高工作效率。

其次，大公司要有大局觀，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)公司做大了以后，要具有戰(zhàn)略

眼光的分析公司的定位這樣才能立于不敗之地。而這其中的關(guān)鍵就是要培養(yǎng)好領(lǐng)

軍人物，在聯(lián)想的這次并購(gòu)中聯(lián)想多年前就培養(yǎng)的領(lǐng)軍人物楊元慶發(fā)揮了巨大的

作用。

再次，對(duì)不同文化的整合。聯(lián)想并購(gòu)后面臨的是一個(gè)“多國(guó)部隊(duì)”，而能否

在不同的文化氛圍中形成自己的企業(yè)文化就成為企業(yè)最重要的問題。

第二章人力資源管理理論

【練習(xí)題】

1.答：激勵(lì)理論主要如下：

①馬斯洛的需要層次理論：人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、

社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追

求自身需要的滿足，并從中受到激勵(lì)。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵(lì)行為

的能力。

②赫茲伯格的雙因素理論：使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容

方面；使職工感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫激勵(lì)因素，

包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。后

者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工

資、福利等。

③弗魯姆的期望理論：期望理論認(rèn)為人的行為是對(duì)目標(biāo)的追求。行為的激

發(fā)力決定于目標(biāo)價(jià)值的高低和期望概率的大小。管理者必須善于提高目標(biāo)價(jià)值以

及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，才能有效地激發(fā)人的行為積極性。即：激勵(lì)力=價(jià)值指數(shù)

x預(yù)期概率

④亞當(dāng)斯的公平理論：只有公平的報(bào)酬，才能使職工感到滿意和起到激勵(lì)

作用。而報(bào)酬是否公平，職工們不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較，和他人比

較，或進(jìn)行歷史比較、和自己的過去比較。報(bào)酬過高或過低、都會(huì)使職工心理上

緊張不安。

＞員工會(huì)進(jìn)行橫向比較QPQ0

自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；-j:―,

＞員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較「蛇0^

現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；

＞當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感

⑤斯金納的強(qiáng)化理論：該理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制，控制行為

的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著發(fā)生的一個(gè)反應(yīng)，它提高了

該行為重復(fù)的可能性。因此，激勵(lì)可分為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰與衰退。

2.答：機(jī)制指事物發(fā)揮作用的機(jī)理或原理。人力資源管理機(jī)制主要有：牽

引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。

3.答：勝任能力指用行為方式描述出來的員工需要具備的知識(shí)、技巧和工

作能力，這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)成

功極其重要的。勝任能力模型包括三大部分：領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力與專業(yè)

勝任能力。

【案例分析題】

1.答：Z集團(tuán)對(duì)人性的假設(shè)屬于管理人。

2.答：Z集團(tuán)的管理體現(xiàn)了期望理論、需要層次理論與強(qiáng)化理論等。

3.答：Z集團(tuán)管理體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制三個(gè)人力資

源管理機(jī)制。

4.答：Z集團(tuán)還沒有形成了一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)。

對(duì)于一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)主要是由四大機(jī)制，六個(gè)系統(tǒng)來完成的。分別

是（1）牽引機(jī)制，通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇

自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提

升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)

員工的行為和績(jī)效期望。牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)

的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)

體系。（2）激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足

員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而

需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此激勵(lì)機(jī)

制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷

異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)（3）約束監(jiān)督機(jī)制，對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其

符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)

行。因此約束監(jiān)督機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：心理契約與軟約

束、信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控、高壓線與員工基本行為規(guī)范、以任職資格體系為

核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（4）競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)

制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)

淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市

場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉

淀或者縮水。因此競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制主要依靠以下制度來實(shí)現(xiàn)：競(jìng)聘上崗制度與末位

淘汰制度、人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制

度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造）。

分析Z集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)，Z集團(tuán)按照了一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)的

大綱去設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng)，但就其設(shè)計(jì)系統(tǒng)的內(nèi)部來看，并不是完整的。首先對(duì)

于牽引機(jī)制，其缺少了對(duì)于最重要的企業(yè)文化的確立，也就使得這個(gè)系統(tǒng)浮于表

面，沒有核心機(jī)制統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)系統(tǒng)；對(duì)于激勵(lì)機(jī)制，其缺少了對(duì)于職業(yè)生涯的管理

與升遷的機(jī)制設(shè)計(jì)，也就使得工人無法真正明確奮斗的目標(biāo)；對(duì)于約束監(jiān)督機(jī)制

缺少一個(gè)明確的行為規(guī)范，對(duì)于工人無法明確什么是該做，什么是不該做的；對(duì)

于競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，缺乏一種人才推出機(jī)制。再則Z集團(tuán)的這個(gè)人力資源系統(tǒng)過于

籠統(tǒng)，只是一個(gè)定性的人力資源管理系統(tǒng)，各系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本上只是給出了一個(gè)目

標(biāo),真正在實(shí)施起來,會(huì)因?yàn)闆]有明確的步驟與體系系統(tǒng)而無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),

最后就是有個(gè)好的開始與計(jì)劃，但不一定有預(yù)期的結(jié)果，因此是缺乏可操作性和

實(shí)際價(jià)值的。

第三章人力資源管理技術(shù)

【練習(xí)題】

1.答：工作分析的意義與作用實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效

率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理、招聘工作的前提、績(jī)效考評(píng)依據(jù)、為管理

關(guān)系、員工發(fā)展、工作評(píng)價(jià)與工作再設(shè)計(jì)提供依據(jù)。

工作分析的內(nèi)容：工作分析所需要收集的有關(guān)信息包括與工作有關(guān)的內(nèi)容；

工作中使用的機(jī)器、設(shè)備工具及其它輔助設(shè)施；與員工個(gè)人行為有關(guān)的內(nèi)容；工

作背景及其工作對(duì)員工的資格要求。

2.答：工作分析的方法及其特點(diǎn)主要如下：

①職位分析問卷法(PAQ)：

是一項(xiàng)基于計(jì)算機(jī)的、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。

優(yōu)點(diǎn)一一獲得信息資料的速度快，全面、系統(tǒng)、完整、高效。

缺點(diǎn)一一需要工作分析專家花費(fèi)大量的時(shí)間設(shè)計(jì)調(diào)查表；為了避免誤解，調(diào)

查人員還須親自解釋和說明有關(guān)問題，盡量讓被調(diào)查人員積極配合，認(rèn)真填表。

②關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)

要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的

效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的

事件便稱為關(guān)鍵事件。

由工作分析專家向一些對(duì)該工作多方面情況有所了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要他

們描述該工作半年到一年內(nèi)能觀察到，并能反映其績(jī)效好壞的--系列事件，詢問

什么是導(dǎo)致該事件的主要因素，什么是各種行為的一般后果，各種行為是否處于

任職者控制之中，要求他們指出哪一位任職者工作完成最好，他是如何進(jìn)行工作

的，通過對(duì)每一個(gè)職務(wù)大量關(guān)鍵事件(可多達(dá)幾百)的收集，分析它們發(fā)生的頻

率、重要程度、對(duì)任職者的能力要求，即可整理形成工作說明書。

③擴(kuò)展關(guān)鍵事件法(ExpandCriticalIncidentMethod,ECIM)

擴(kuò)展關(guān)鍵事件法由任職者本人對(duì)職務(wù)所包含的各項(xiàng)任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行描述。每

個(gè)職務(wù)包含若干職責(zé)(職能)，每一職責(zé)又包含若干任務(wù)，如經(jīng)理職務(wù)包括計(jì)劃、

監(jiān)督、培訓(xùn)等職責(zé)，而培訓(xùn)職責(zé)又包括教新員工掌握新技術(shù)，使新員工熟悉工作

環(huán)境，推動(dòng)員工自我提高等任務(wù)。職務(wù)分析專家要求任職者對(duì)每項(xiàng)任務(wù)寫出反映

三種不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具體情景下行為方式

及后果，根據(jù)任職者提供的信息，可以寫出職務(wù)內(nèi)容及要求，然后再找另外一些

任職者回答他們實(shí)際能否完成這些任務(wù)，完成的難度、概率、重要性如何，最后

形成職務(wù)規(guī)范。

(4)職能性工作分析(FunctionalJobAnalysis,FJA)

是一種綜合的工作分析方法，主要是針對(duì)工作、工人和組織之間的相互關(guān)系。

這種方法是工作分析計(jì)劃表的一種改進(jìn)方法。這是一種以工人為導(dǎo)向來描述工作

的方法，它明確了一名員工實(shí)際所做的工作，而不是他(她)的責(zé)任。

⑤文獻(xiàn)分析法

是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對(duì)現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資

料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對(duì)現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加

工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)?，?/p>

此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。

⑥工作日志法

工作日志法是通過任職者在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確記錄工作活動(dòng)與與任務(wù)

的工作信息收集方法。

一工0日'志法的主基用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法

提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，日志法的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)得更加明顯。

⑦主題專家會(huì)議法（SMEC）

主題專家會(huì)議法就是將主題專家召集起來，就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討

論，以達(dá)到收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證、確認(rèn)職位分析成果的目的。

⑧訪談法

職位分析訪談是兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。

訪談法是目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)中運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。

訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對(duì)中高層管理職

位進(jìn)行深度職位分析效果最好的方法。

訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個(gè)訪談過程中，任職者對(duì)職位所進(jìn)行

的系統(tǒng)思考、總結(jié)與提煉也具有十分重要的價(jià)值與意義。

⑨觀察法

是由職位分析師在工作現(xiàn)場(chǎng)通過實(shí)地觀察、交流、操作等方式收集工作信息

的過程。

觀察法主要適用于大量的、周期性重復(fù)性較強(qiáng)的工作。

觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種。

3.答：工作分類的特點(diǎn)如下：

①工作分類的對(duì)象是“事”。

②工作分類的目的是客觀地記錄“所”辦之事。

③工作分類是“對(duì)事”而不“對(duì)人”。

④工作分類是一種工具。

工作分類的意義如下：

①工作分類是如資源管理科學(xué)化的起點(diǎn)和基礎(chǔ)；

②工作分類能夠促使績(jī)效評(píng)估制度標(biāo)準(zhǔn)化、具體化；

③工作分類為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證；

（4）工作分類為定編定員、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)提供了科學(xué)的依據(jù)；

⑤工作分類有利于用人和培訓(xùn)。

4.答：工作評(píng)價(jià)的方法及其特點(diǎn)如下：

①工作排序法

該方法的主要優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單方便，容易理解與應(yīng)用，比較適合缺乏時(shí)間和金錢

或結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司。

②工作分類法

是指通過建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法。

其前提是在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。

③要素計(jì)點(diǎn)法

是指通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義?組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定

義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，

匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對(duì)價(jià)值。

④海氏測(cè)評(píng)法

它是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?海(HayAssociates)于1951年研究開發(fā)出

來的。特別適合于對(duì)管理類和專業(yè)技術(shù)類工作崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)際上海氏系統(tǒng)也

是--種點(diǎn)數(shù)方法，它與點(diǎn)數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補(bǔ)償因素是確

定的。海氏系統(tǒng)法認(rèn)為有三種應(yīng)該給予補(bǔ)償?shù)囊蛩兀褐悄芩健⒔鉀Q問題的能力、

崗位責(zé)任對(duì)公司成敗影響的大小。

【案例分析題】

1.答：崗位分析的目的并不是為了增大員工現(xiàn)有的工作量，其目的：實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理、招

聘工作的前提、績(jī)效考評(píng)依據(jù)，為管理關(guān)系、員工發(fā)展、工作評(píng)價(jià)與工作再設(shè)計(jì)

提供依據(jù)。因此，崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，起到十分重要的作用。

2.答：崗位分析之所以會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒的原因是：崗位分析往往

會(huì)增加員工的工作量，并且意味著企業(yè)將要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行改革，員工可能會(huì)面臨企

業(yè)裁員的問題等。為了緩解這一沖突，管理者應(yīng)該讓員工充分了解崗位分析的根

本意義；在做工作分析時(shí)應(yīng)取得領(lǐng)導(dǎo)的支持。

3.答：隨著工作正朝著專業(yè)化與多元化的方向發(fā)展，工作的交叉和重疊在

崗位分析后可能還會(huì)存在。此刻，應(yīng)該認(rèn)真審視各個(gè)崗位的工作說明書，明確工

作的權(quán)力與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)相對(duì)，從而提高工作流程的效率。若有10%的工作明

顯不同的時(shí)候，就應(yīng)該分為兩個(gè)崗位，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。

第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

【練習(xí)題】

1.答：人力資源規(guī)劃的涵義是：企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、

分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確

保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才(包括數(shù)量和質(zhì)量)，并

使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期的利益。其主要內(nèi)容如下：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源

素質(zhì)規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。

2.答：人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系：人力資源規(guī)劃通過科學(xué)地預(yù)

測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施

以確保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的

實(shí)現(xiàn)提供智力支持與人員支持。二而企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為企業(yè)的人力資源規(guī)劃提

供戰(zhàn)略的指導(dǎo)方向。

3.答：影響企業(yè)人力資源需求的因素主要有：市場(chǎng)需求波動(dòng)、技術(shù)變革、

組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、預(yù)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的改變、員工的素質(zhì)與人員的流動(dòng)性等。

4.答：馬爾可夫方法是一種可以進(jìn)行組織的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法,

它的基本思想是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測(cè)未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)。管理

人員置換圖也稱職位置換卡，它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升的可能性和

所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補(bǔ)充企業(yè)的重要職位空缺。德

爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)是是發(fā)現(xiàn)專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問題的一-致意見的程序化方

法。

5.答：德爾菲法的基本思路為：通過綜合專家們的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的

發(fā)展?fàn)顩r，適合對(duì)人力資源需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。其基本原則：公開性、反復(fù)性

與獨(dú)立性。

6.答：增加總經(jīng)理級(jí)人員2名，部門經(jīng)理級(jí)人員5名，其他員工15名。

7.答：如下表：

人員變動(dòng)率

職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)

經(jīng)理科長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職

經(jīng)理100.8000.2

科長(zhǎng)200.10.80.050.05

業(yè)務(wù)員8000.050.80.15

總?cè)藬?shù)11010206515

需補(bǔ)充人數(shù)15001515

【案例分析題】

1.答：RANBAXX公司的人力資源規(guī)劃過程的思路合理。該公司通過制定

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來指導(dǎo)人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

提供人員的支持。另外，公司的人力資源規(guī)劃以先進(jìn)的勝任能力模型為基礎(chǔ)，保

證公司內(nèi)部人員具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。因此，該公司的人力資源規(guī)

劃是合理的。

2.答：主要運(yùn)用了勝任能力模型的方法。

第五章招聘與錄用

【練習(xí)題】

1.答：人員招聘的作用主要如下：招聘是公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的手段；招聘是對(duì)

在職員工的激勵(lì)和壓力；招聘是對(duì)新員工的第一次培訓(xùn)；招聘是企業(yè)公關(guān)活動(dòng)；

招聘是一次企業(yè)形象宣傳活動(dòng)；招聘是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈。

2.答：在從事招聘之前要采取的主要措施有：人員需求調(diào)查、招聘決策、

發(fā)布招聘信息。

3.答：內(nèi)部招聘的含義是優(yōu)先向組織現(xiàn)有人員傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸

引其中具有相應(yīng)資格且對(duì)有關(guān)職位感興趣者提出申請(qǐng)。優(yōu)點(diǎn)：可以為員工提供晉

升的機(jī)會(huì)，從而激勵(lì)員工；由于是企業(yè)內(nèi)部的員工，可以減少員工與工作的磨合

時(shí)間，降低成本。缺點(diǎn)：難于吸引企業(yè)外部更優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)工作。

4.答：內(nèi)部招聘的常用方法：布告法、推薦法、檔案法。

5.答：外部招聘常用的方法：校園招聘、廣告招聘、到勞務(wù)市場(chǎng)和人才交

流中心招聘、借助職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)招聘、有目標(biāo)的個(gè)人聯(lián)系與參加社會(huì)性的人才交

流活動(dòng)。

6.答：面試方式主要有：結(jié)構(gòu)式面試，適用于全面了解應(yīng)聘者的場(chǎng)合；非

結(jié)構(gòu)式面試，適用于有重點(diǎn)地收集更多的信息；混合型面試，把上述的兩種方法

結(jié)合起來，是一種較為常用的面試方法。

7.答：面試方案的設(shè)定如下：

首先，認(rèn)真閱讀被試者的應(yīng)聘申請(qǐng)表，找出需要了解的重點(diǎn)，制定面試提綱

和評(píng)價(jià)表，確定面試的時(shí)間、地點(diǎn)和人員。其次，根據(jù)崗位的需要，認(rèn)真確定面

試的內(nèi)容。再次，注意面試的觀察與提問等技巧，避免出現(xiàn)面試中常見的偏差。

8.答：面試中的主要偏差及其避免方法主要如下：

定勢(shì)效應(yīng)：在評(píng)定前進(jìn)行試評(píng)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握，是消除定勢(shì)效應(yīng)的

有效方法；光環(huán)效應(yīng)：客觀對(duì)應(yīng)聘者的各方面進(jìn)行評(píng)價(jià)是其避免的有效方法；順

序效應(yīng)：通過適當(dāng)把應(yīng)聘者人數(shù)分配給考官可以大大減小順序效應(yīng)；集中趨勢(shì)效

應(yīng)：增加面試的區(qū)分度可以避免；首因效應(yīng)：建立客觀評(píng)價(jià)體系；情緒效應(yīng)：建

立客觀評(píng)價(jià)體系；疲勞效應(yīng)：適當(dāng)分配各個(gè)考官的任務(wù)。

9.答：情景模擬的主要方法有：公文處理測(cè)驗(yàn)，主要測(cè)試應(yīng)聘者的公文處

理能力；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）,主要測(cè)試應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力。

10.答：提高測(cè)試信度與效度的方法：盡量通過相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)論來指

導(dǎo)測(cè)試，例如，利用現(xiàn)有員工進(jìn)行分析，從而決定新員工應(yīng)該具備的能力，從而

確定測(cè)試的內(nèi)容。

第六章素質(zhì)測(cè)評(píng)

【練習(xí)題】

1.答：素質(zhì)是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它反

映的是通過不同方式表現(xiàn)出來的個(gè)人的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。

2.答：現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)與傳統(tǒng)的“相人術(shù)”的根本區(qū)別是：科學(xué)性與數(shù)

理化。

3.答：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)在人力資源管理中的作用：選員、安置、激勵(lì)、選拔

與提升、考評(píng)、培訓(xùn)和發(fā)展。

4.答：人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分類：動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、社會(huì)角色、態(tài)度、

知識(shí)與技能。

5.答：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)方案的制定：確定測(cè)評(píng)的目的、確定素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體

系、制定測(cè)評(píng)方案，最后實(shí)施測(cè)評(píng)。

【案例分析題】

1.答：對(duì)于第一位員工的說法，作為企業(yè)的員工應(yīng)該在工作中培養(yǎng)自己對(duì)

工作的興趣，從而使自己適應(yīng)工作。單憑自己的興趣選擇工作，不結(jié)合當(dāng)今社會(huì)

的實(shí)際情況，是不現(xiàn)實(shí)的。而對(duì)于另一位員工埋怨技術(shù)專家在欠缺管理經(jīng)驗(yàn)而言,

員工是應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，實(shí)行多元化發(fā)展，才有利于自己的成長(zhǎng)。

2.答：其原因?yàn)椋菏紫?，企業(yè)內(nèi)部的人員配置沒有達(dá)到人崗相配與能崗相

配的原則，有些員工并不適合于其當(dāng)前崗位的要求，因而造成不能“干一行，愛

一行”。其次，沒有對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，使員工的潛在素質(zhì)與崗位

要求不相配。再次，沒有對(duì)員工展開必要的崗位培訓(xùn)，從而領(lǐng)導(dǎo)員工不適應(yīng)其工

作。

3.答：企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T素質(zhì)測(cè)評(píng)與必要的崗位培訓(xùn)工作，使員

工對(duì)自己的工作產(chǎn)生興趣，達(dá)到人崗相配的原則要求，就可以把''干一行，愛一

行”與“愛一行，干一行”融合在一起。

第七章人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

【練習(xí)題】

1.答：培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供所必需的知識(shí)與技能的過程；而開發(fā)是依據(jù)

員工需求與組織發(fā)展要求對(duì)員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的

過程。

2.答：培訓(xùn)與開發(fā)的重要性與作用主要有：培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)整人與事之間

的矛盾、實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)與開發(fā)是快出人才、多出人才、出好人

才的關(guān)鍵；培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法；培訓(xùn)與開發(fā)是建立優(yōu)秀組

織文化的有力杠桿；培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。

3.答：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)模型以問題為導(dǎo)向，以理論為前提，結(jié)

合企業(yè)的實(shí)際情況所制定的人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。

4.答：現(xiàn)代常用的培訓(xùn)方法有：角色扮演、仿真學(xué)習(xí)、案例研究與商業(yè)游

戲等。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法有：講授法、視聽法、現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)、行為示范與討論法

等。

5.答：培訓(xùn)需求信息收集方法：面談法、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法、工作任務(wù)分析

法、觀察法與調(diào)查問卷。

6.答：職前培訓(xùn)主要包括：第一，公司的標(biāo)準(zhǔn)，行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與

政策。第二，新員工需要被社會(huì)化。第三，工作技術(shù)方面的問題。

7.答：對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估可以通過培訓(xùn)者自評(píng)和通過學(xué)員評(píng)估。

【案例分析題】

1.答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)可以帶來收益。

2.答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)是發(fā)生在真實(shí)的工作里面的，而不只是一個(gè)課程。它

強(qiáng)調(diào)對(duì)人員策略的重視，主動(dòng)地執(zhí)行訓(xùn)練計(jì)劃，并且把麥當(dāng)勞的訓(xùn)練和人員自我

的夢(mèng)想、期望結(jié)合起來，從而以便于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的需要。

3.答：麥當(dāng)勞培訓(xùn)可取之處：首先，快速反應(yīng)，以便于及時(shí)了解培訓(xùn)的效

果。其次，落實(shí)到工作來評(píng)估，以便于客觀從工作中檢驗(yàn)與評(píng)估培訓(xùn)的效果。再

次，與績(jī)效掛鉤，了解培訓(xùn)是否能夠提高員工的績(jī)效水平。

4.答：麥當(dāng)勞實(shí)行的是全職業(yè)生涯培訓(xùn)，關(guān)注員工的成長(zhǎng)，使得其員工能

夠維持不斷地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，給予員工能力提升的機(jī)會(huì)。

保證員工的發(fā)展與組織的發(fā)展的雙贏，必須要把員工的期望與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)

合起來，提供既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個(gè)人的發(fā)展的培訓(xùn)，從而達(dá)到雙

贏的效果。

第八章勞動(dòng)定額與定員

【練習(xí)題】

1.答：勞動(dòng)定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為生產(chǎn)一定量產(chǎn)品所必

須消耗的時(shí)間，或在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)合格品的數(shù)量。有兩種表達(dá)方式：工時(shí)定額

與產(chǎn)量定額。

2.答：工作日寫實(shí)是對(duì)工人整個(gè)工作日的時(shí)間利用情況，按其時(shí)間消耗的

順序，實(shí)施觀察、記錄和分析的一種技術(shù)。其作用主要如下：第一，通過工作日

寫實(shí)，可以全面調(diào)查分析整個(gè)工作日工時(shí)的利用情況，找出工作時(shí)間損失和浪費(fèi)

的原因，以便采取相應(yīng)的技術(shù)組織措施，從而提高工時(shí)利用率。第二，通過工作

日寫實(shí)，研究先進(jìn)工人的工時(shí)利用情況，總結(jié)與推廣先進(jìn)工人的操作方法和生產(chǎn)

經(jīng)驗(yàn)。第三，工作日寫實(shí)資料是制定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額的依據(jù)。第四，通過工

作日寫實(shí)，調(diào)查設(shè)備和工人的負(fù)荷情況，為確定看管的數(shù)量和合理的勞動(dòng)分工提

供數(shù)據(jù)。

3.答：工作日寫實(shí)的步驟和方法：

①寫實(shí)前的準(zhǔn)備工作。明確寫實(shí)的目的與選擇寫實(shí)的對(duì)象；熟悉和了解寫

實(shí)對(duì)象的全面情況；劃分寫實(shí)項(xiàng)目；訓(xùn)練寫實(shí)人員；物資準(zhǔn)備；向?qū)憣?shí)對(duì)象講清

目的。

②進(jìn)行寫實(shí)。

③整理分析。

4.答：工時(shí)抽樣的原理：根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，從大量事件中隨機(jī)抽取樣品，

如果樣品的數(shù)量足夠多，則樣品的特性與整體的特性只有很小的差別，即可以用

樣品的指標(biāo)推斷總體的指標(biāo)。

5.⑴答：P=420/600=0.7,且l-P=l-0.7=0.3

n=4(1-p)/52p=4x0.3/(O.I2x0.7)儀172,應(yīng)該追力口12次

⑵答：n=4(1-p)/52/?=4x0.21/(0.12x0.79)*107,n=18000>106,滿足要

求。

6.答：制定勞動(dòng)定額的方法：

經(jīng)驗(yàn)估工法：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，工作量??；缺點(diǎn)：易受員工的主觀因素影響。

統(tǒng)計(jì)分析法：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，工作量??；缺點(diǎn)：如果統(tǒng)計(jì)資料失準(zhǔn)，便會(huì)

影響制定定額的準(zhǔn)確性。

技術(shù)測(cè)定法：優(yōu)點(diǎn)：科學(xué)性；缺點(diǎn)：工作量較大。

7.答：勞動(dòng)定員的方法主要有：

①按工作效率定員。特別適用于以手工操作為主的工種。

②按設(shè)備定員。適用于以機(jī)械操作為主。

③按崗位定員。適用于看管大型聯(lián)動(dòng)設(shè)備或裝置的工種，同時(shí)適用于門衛(wèi)

人員的定員。

④按比例定員。適用于計(jì)算服務(wù)人員的定員人數(shù)。

⑤按組織結(jié)構(gòu)、指責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員。適用于工程技術(shù)人員、管理人

員。

⑥新建企業(yè)定員。

8.答：工作日寫實(shí)只適用于研究、分析工作日利用情況，對(duì)工作日內(nèi)的作

業(yè)時(shí)間作深入細(xì)致的研究，則要用測(cè)時(shí)的技術(shù)。測(cè)時(shí)是以工序作業(yè)時(shí)間為對(duì)象，

在工作地進(jìn)行重復(fù)觀察和測(cè)量時(shí)間的技術(shù)。

40M(fx)2

9.答：---——]2?31,可靠度為95%,s=5%,10次

N=3

/=1

不足夠

20MsX；—(￡X)2

2

N=L[—-------------------]x8，可靠度為95%,s=10%,10次足夠

IIJ

Zx

/=1

【案例分析題】

1.答:折紙工的班產(chǎn)量定額：(9-0.5-0.5)*(1-9%)*3600/4.7*5=27880

鎖紙工的班產(chǎn)量定額:(9-2)*(1-9%)*3600/1.2*5=95550(張)

第九章績(jī)效管理

【練習(xí)題】

1.答：績(jī)效(Performance),也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們

從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果?？?jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，

用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)

效。績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)

為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。

2.答：績(jī)效管理的程序，大致經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段和結(jié)果

運(yùn)用四個(gè)階段。準(zhǔn)備階段包括依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大

家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施階段包括根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家

的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。反饋階段包括應(yīng)把結(jié)果告訴員工，使其明白自己的績(jī)

效。結(jié)果運(yùn)用階段包括充分利用考核結(jié)果，確保其嚴(yán)肅性和說服力。

3.答：績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)具體內(nèi)容有：評(píng)價(jià)者的選擇、評(píng)價(jià)信息來源的選

擇、評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)方法的選擇、工作績(jī)效考評(píng)的周期與績(jī)效考評(píng)類別的

選擇等。

4.答：績(jī)效考評(píng)的方法有：

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速、主要因素明顯。缺點(diǎn)：缺乏客觀性。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更

為明確，具有良好的反饋功能，各種工作績(jī)效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性，

具有較好的連貫性。

行為觀察評(píng)價(jià)法；優(yōu)點(diǎn)：時(shí)間與金錢成本少。缺點(diǎn)：考評(píng)的穩(wěn)定性低。

成對(duì)比較法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：比較標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)。

強(qiáng)制分布法；優(yōu)點(diǎn)：可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲，克服平均主義。

缺點(diǎn)：若員工的業(yè)績(jī)水平不遵循所設(shè)定的分布樣式，就容易引起員工的不滿。

交替排序法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易辦。缺點(diǎn)：過分簡(jiǎn)略粗糙。

情景模擬法；便于直接觀察，準(zhǔn)確率較高。

民意測(cè)驗(yàn)法；優(yōu)點(diǎn)：群眾性和民主性較好。缺點(diǎn)：缺乏由上而下的考擦，由

于群眾素質(zhì)的局限，會(huì)在掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或不科學(xué)因素。

5.答：關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企

業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇

考核的KPI指標(biāo)。

通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出

導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵

要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即

KPI指標(biāo)。

三步驟確定KPI:

——魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰

獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

——進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我

們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化

——確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，

但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)

進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)

6.答：平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與

成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)

略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡管理的操作程序主要如下：第一，闡述

愿景和明確公司戰(zhàn)略。第二，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。第三，績(jī)效指導(dǎo)與溝通。第四，績(jī)

效考核。第五，績(jī)效改進(jìn)。

【案例分析題】

1.答：A公司：組織結(jié)構(gòu)明確、崗位職責(zé)明晰、一年兩次考核、溝通效果

好。B公司結(jié)構(gòu)混亂、崗位職責(zé)不清、溝通晚。A公司成功的原因：組織結(jié)構(gòu)明

確、崗位職責(zé)明晰、績(jī)效考核明確、溝通效果好，形成了一個(gè)較完善的人力資源

管理系統(tǒng)。

2.答：A公司實(shí)行一年兩次績(jī)效考評(píng)的制度，以便于員工能夠及時(shí)了解自

己的績(jī)效，從而確定自己的工作目標(biāo)。另外，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)能夠及時(shí)傳遞

到給員工。但A公司