HR管理師教學課件

第二講、招聘和人員配置制度

第一部分招聘的需求分析

一.招聘目標與前提

（-）招聘的目標

招聘的目的就是為了滿足企業(yè)發(fā)展需求，米不甘味的空缺。最直接的目的就是獲得

企業(yè)所需要的人，并降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等。

（二）招聘的前提

人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、

時限、類型等因素。

工作的描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據。

招聘原則的確定

?效率優(yōu)先的原則

■雙向選擇原則

?公平公正原則

■確保質量原則

三.人員匹配的基本原理

要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒有用好人。

＞實際應用：發(fā)掘人員可用之處，為人員可用創(chuàng)造條件。

能位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也有不同。具

有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。

互補增值原理通過個人之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，

使組織人力資源增殖

動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。

彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的

身心要求，對人對事的安排要留有余地。

四.招聘需求分析

（-）招聘需求產生的可能情況：

?組織人力資源的自然裁員：即員工的調動、離職、退休等產生的崗位空缺。

?組織業(yè)務量變化：已組織成長發(fā)展導致的崗位空缺。

?現(xiàn)有的人力資源配置不合理：即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。

（二）招聘需求分析的維度

1.招聘環(huán)境分析

1）外部環(huán)境

a）經濟條件：市場環(huán)境變化導致對產品和服務的變化，從而導致人員需求的

變化。

b）勞動力市場：勞動力市場的數(shù)量和素質構成，影響到組織能否招聘到合適

的人員。

c）法律法規(guī)：組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律、法規(guī)、

條例，避免產生法律糾紛，造成不必要的損失。

2）內部環(huán)境

a）戰(zhàn)略規(guī)劃：發(fā)展創(chuàng)新時期和穩(wěn)健成長期的招聘策略不同，不同職位人員的

招聘策略也不同。

b）組織生命周期：

?擴張期：著重于人力資源招募；

?平臺期：著重于人力資源局部調整；

?衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整

C）財務預算：財務影響到工作總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影

響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。

d）組織文化及管理風格：組織的價值觀、管理風格要求員工的認可及價值觀

的趨同影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。

2.組織人力資源狀況分析

?含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與

事的匹配、人與人的協(xié)調合作，充分開發(fā)利用員工，是組織目標得以

實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工

作的核心。

?分析維度：五個維度

1.人與事總量配置分析

b）它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配，即多少事要多少人去

做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變

化。組織中的任務處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動

態(tài)的。

c）實際中三種情況：

o）人力資源過剩一一利用多種渠道妥善安置。專業(yè)訓練、

縮短工作時間、遣散臨時用工、外包勞務、提前退休、下崗、

辭退、不再續(xù)簽合同等。

。）人力資源不足一一單位內部調劑，外部補充。培訓、借

調、招聘、任務外包等。

人力資源過剩與不足并存一一調整現(xiàn)有人力資源結構。

2.人與事結果配置分析

a）它是指不同性質特點的事應由相應專長的人去完成，把各

類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才

盡其用。

b）工具：單位崗彳位與人員配置表

使用類別W1W2W3待分配

資源類別人數(shù)78582355

W150505?-一一

W260028572—5

M35------35???

注：W1——熟練工W2——技工M——管理者

3.人與事質量配置分析

1）它是人與事之間的質量關系即事的難易程度與人的能

力水平的關系。

實際上的兩種情況：

a）人員素質低于崗位要求一一職業(yè)培訓、降職。

b）人員素質高于崗位要求一一晉升到更高崗位。

2）怎樣看人才高消費？

負面效應：a)高才低用的浪費

b)成本高

4.人與工作負荷是否合理狀況分析

體現(xiàn)人與事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人

力資源能夠保持健康，使工作即成為一種壓力，又成

為一種動力。

5.人員使用效果分析

?它是管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱

做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共

同制定改進績效的措施。

?工具：人員使用效果分析

k

能力低能力高

績效好績效好

能力低能力高

績效差績效差

——?

三.招聘需求預測

在環(huán)境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。

1.人事需求預測中需要考慮的因素：

(1)可能的雇員流動比率(辭職或終止合同)。

(2)雇員的質量與性質(當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時，這一點尤為關鍵)。

(3)與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。

(4)導致生產率提高的技術與管理方面的變化。

(5)本部門能過獲得的經濟資源。

2.確定人力資源需求的特定技術：

A.趨勢分析(trendanalysis)

a.就是首先通過分析企業(yè)在過去的五年左右的實踐中的雇傭趨勢，然后以此為依據

來預測企業(yè)未來人事需求的分析。

b.局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇

用水平很少會只有過去的狀況決定。其他一些因素(如銷售和生產率的變化等)也

將影響你未來的人事需求。

B,比率分析(ratioanalysis)

是以以下兩種因素的比率為依據的：

a.某些原因性因素(如銷售額等)

b.所需雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)

局限：像趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所改變，那么

歷史比率所進行的人士預測就不太準確了。

C.散點分析（scatterpoint）

通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業(yè)未來

人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，你就

能預測出企業(yè)的人事需求量。

D.運用計算機預測人事需求（computerizedforecast）

在建立人事需求的計算機預測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據，如生產單位產品所需要的勞

動工時（對生產率的一種衡量）以及當前產品系列的三中銷售計劃一一最低銷售額、

最高銷售額、可能銷售額。

E.管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包括：

a.提高產品質量的決定或者進入新市場的決定；

b.技術和管理的變革導致生產率的提高；

c,可能獲得的財力資源。

四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。

（一）招聘需求信息的收集

a.來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。

b.招聘信息的內容：職位空缺、工作描述、任職資格。

（二）招聘需求信息整理：分類匚^記錄保存=打印=>報送審批

（三）招聘需求信息的發(fā)布：

a.發(fā)布范圍一一由招募對象的范圍決定；

b.發(fā)布時間一一盡早，活在人才供應高峰期；

c.招聘對象的層次一一根據崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。

第二部分招聘準備

工作分析和任職資格的確立

（一）工作分析

1.目標

工作分析

培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘

2.流程：四個階段

招聘準備-7實施階段o結果形成階段-應用反饋階段

(1)準備階段：

a.確定工作分析的目標和側重點；

b.制定總體實施方案；

c.收集分析相關背景資料。

(2)實施階段：

a.與參與工作的相關人員進行溝通；

b.制定具體、可操作的實施計劃；

c.收集分析工作信息。

(3)形成結果階段：

a.與參與工作的相關人員共同審核，確認工作信息；

b.形成工作說明書和工作規(guī)范；

(4)應用反饋階段：

a.對員工進行工作說明書的使用培訓；

b.對工作說明書的使用與反饋。

3.方法的選擇

(1)根據目標選擇工作分析結果不同于目標，在工作分析的側重點和分析

方法的選擇上都有所不同：

a.用于招聘一一選用關注任職者特征的方法；

b.用于薪酬一一選用定量方法，對不同工作價值比較。