服裝有限公司績效管理手冊范例

PAGEPAGE7服裝有限公司 績效管理手冊

目錄第一章 綜述 1第一節(jié) 績效管理的目的 1第二節(jié) 績效考核原則 1第三節(jié) 手冊適用范圍。 1第四節(jié) 績效管理的方法和思路。 2一、 KPI體系簡介 2二、 績效計劃 2三、 績效輔導(dǎo) 3四、 績效考核 3五、 績效反饋 4六、 績效改進 5第二章 曼灑特績效管理體系 6第一節(jié) 員工收入結(jié)構(gòu) 6第二節(jié) 績效考核的組織 6第三節(jié) 各崗位的收入構(gòu)成 7一、 月收入（基本工資、考核工資、業(yè)績提成）的構(gòu)成比例 7二、 年終獎金 9第四節(jié) 非銷售業(yè)績考核辦法 10第五節(jié) 銷售業(yè)績考核辦法 10第六節(jié) 考核結(jié)果的綜合運用 12第七節(jié) 考核內(nèi)容和方式的修改 12綜述績效管理的目的績效管理是通過制定客觀、有效的考核標(biāo)準，來科學(xué)地衡量員工工作狀況和效果，在動態(tài)中通過診斷、檢討、改進員工和部門的績效，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，最終實現(xiàn)提升企業(yè)的績效水平和運行效率的目的。績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，它通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)的各層級和每個員工，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工個人的績效目標(biāo)，并通過對績效目標(biāo)的管理達到對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐?？冃Э己嗽瓌t公開的原則：考核標(biāo)準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的；客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)；反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作；時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。手冊適用范圍。本績效管理手冊適用于公司各部門員工。績效管理的方法和思路。KPI體系簡介公司采用的是以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為核心的績效考核系統(tǒng)，是一個以績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效改進組成的一個循環(huán)的體系。KPI（keyperformanceindicators）中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和取得持續(xù)的經(jīng)濟效益，使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。績效計劃為有效地制定績效計劃，應(yīng)該收集下列績效管理信息：企業(yè)或部門的年度戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)或部門的年度和下一個考核周期工作計劃每位員工的崗位說明書每位員工上一考核周期的績效評價信息在制定績效計劃的時候我們應(yīng)該注意：績效目標(biāo)的制定過程是一個從上至下層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：部門績效目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門目標(biāo)是崗位目標(biāo)的分解。在制定績效計劃的過程中可以由上級直接為下級制定工作目標(biāo)，也可以采用下級制定工作計劃，直接管理者審定后成為績效目標(biāo)的方式進行。下級制定的工作計劃中應(yīng)該對每一項工作內(nèi)容先自行設(shè)定考核權(quán)重。直接管理者在確定該崗位的績效目標(biāo)的時候應(yīng)該和該崗位員工充分溝通和談判。最后由直接管理者確定的該崗位的績效目標(biāo)應(yīng)該包括該崗位對上級工作目標(biāo)分解的全部內(nèi)容和該崗位的崗位職責(zé)中的重要內(nèi)容，做到績效目標(biāo)的層層分解到位?？冃лo導(dǎo)績效輔導(dǎo)是在績效目標(biāo)制定后、工作執(zhí)行過程中，直接管理者與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。通過績效輔導(dǎo)管理者能夠清楚：員工工作職責(zé)完成得怎么樣，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好；員工的工作方向是否出現(xiàn)偏差；如果出現(xiàn)工作方向偏差，探討需要進行哪些改變；在支持員工進步方面，明確直接管理者能幫助做些什么事情；是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或其重要性次序的變化，如果發(fā)生了，在目標(biāo)和工作任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變。通過績效輔導(dǎo)員工能夠清楚：上級對自己已完成工作的看法；上級對自己工作績效的期望目標(biāo)是什么；上級的工作規(guī)劃是否發(fā)生了改變；上級能夠給自己提供的資源和幫助有哪些。績效溝通的方法有：定期的書面報告和反饋、管理者定期不定期地對員工的工作檢查和討論等?？冃Э己丝冃Э己司褪歉鶕?jù)績效計劃階段制定的績效目標(biāo)和實施階段的信息和結(jié)果對考核期間的績效進行評價?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械闹匾h(huán)節(jié)，它是績效管理能否實現(xiàn)的核心。曼灑特公司采用的是KPI績效考核系統(tǒng)?？冃Э己司唧w步驟請參見績效考核流程。在管理者在考核中應(yīng)該注意避免犯以下錯誤：信息失衡?？荚u過程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核結(jié)果出現(xiàn)誤差。暈輪效應(yīng)?？荚u人往往以偏概全，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的考評，導(dǎo)致過高評價或過低評價。近因誤差?？荚u人往往只注重近期的表現(xiàn)和成績以近期印象來代替整個考查期的表現(xiàn)情況。情感效應(yīng)。考評人不能控制自我，考評過程夾帶個人意識，憑借自己好惡之心、關(guān)系近疏打分，造成考核有失公平。膨脹壓力?？荚u人對被考核者的評估分數(shù)隨時間的推移有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標(biāo)準降低了?？己巳狈烂C性?？己巳艘庾R不強，流于形式，任務(wù)績效考核方面基本都一樣，造成績效優(yōu)劣不分，導(dǎo)致員工注重形式上的東西，只追求考核不扣分。績效反饋績效反饋是通過與員工溝通，讓員工了解績效評估結(jié)果，將管理者的期望傳遞給員工。績效反饋可以使員工參與到績效評價中，提高其對績效管理的理解和滿意度，讓管理者和員工雙方對評估結(jié)果達成一致的意見，使員工清楚了解自己的工作績效是否達標(biāo)，確定績效改進計劃，協(xié)商下一管理周期的目標(biāo)和績效標(biāo)準等。在績效反饋中我們應(yīng)該注意經(jīng)常性反饋。反饋不是簡單的階段性的操作，而是在整個績效完成過程中持續(xù)進行的；自我評估。在進行階段性反饋的時候可以事先讓員工進行績效自我評估。雙向溝通?？冃Х答亼?yīng)該是一個雙向溝通的過程，這里面不僅僅包括上級對下級的指導(dǎo)和檢查，也包括下級向上級及時匯報和反映工作進展情況。以正面強化為主。在上級對下級的溝通過程中應(yīng)該是以建設(shè)性的正面強化的方式為主，多指出應(yīng)該發(fā)展的方向，不應(yīng)該只是簡單地指責(zé)下級那里做得不好。對事不對人。在溝通中應(yīng)該就事論事，反饋應(yīng)具體，立足于問題解決，切不可對人的品德、能力進行人身攻擊。側(cè)重思想經(jīng)驗的分享。溝通重心應(yīng)該在“我們”，是一個思想經(jīng)驗的分享，而不是簡簡單單的訓(xùn)導(dǎo)。績效改進績效改進是分析員工績效考核結(jié)果，找出存在的問題，制定合理的績效改進方案并確保其有效地實施，最終保證員工能力的不斷提高與企業(yè)績效的持續(xù)改善。如圖所示，當(dāng)通過績效考核我們發(fā)現(xiàn)員工的能力、態(tài)度都很好的時候，我們可以給他更多的機會。這些機會包括工作內(nèi)容更加豐富、升遷、給與更有挑戰(zhàn)性的工作，或者進行他所感興趣的培訓(xùn)等。如果他的能力不錯態(tài)度不好的時候，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)或者咨詢建議。這些包括心理輔導(dǎo)，幫他糾正態(tài)度?；蛘呓o予更大的工作權(quán)限，更多的挑戰(zhàn)，激發(fā)他的工作熱情。還有的方式就是調(diào)換工作崗位，讓他從事他所感興趣的工作。如果他態(tài)度不錯能力不行，則應(yīng)該給予知識或技能的訓(xùn)練或者培訓(xùn)，讓他能力盡快提升。如果他態(tài)度和能力都不行，則應(yīng)該調(diào)換到他所熟悉或感興趣的工作，或者辭退。曼灑特績效管理體系員工收入結(jié)構(gòu)員工的收入由五部分組成：基本工資、考核工資、業(yè)績提成、保險津貼、年終獎金?；竟べY是為保證員工基本生活需要而支付的工資，原則上是固定值，有病事假將根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定扣減?？己斯べY是體現(xiàn)的是除銷售業(yè)績以外的工作業(yè)績，包括能力態(tài)度方面的工作表現(xiàn)。業(yè)績提成是體現(xiàn)員工為公司銷售額的提高而所做的貢獻，不同部門、不同崗位所提成的范圍、比例不同。保險津貼是公司用于支付個人上相關(guān)勞動保險的費用，保險津貼發(fā)放到個人，由個人自行繳納。基本工資、考核工資、業(yè)績提成、保險津貼月度發(fā)放。年終獎金是公司根據(jù)全年的銷售額、整體效益給員工發(fā)放的年終福利。年終獎金的數(shù)量和公司業(yè)績相關(guān)，也和個人績效表現(xiàn)相關(guān)。年終獎金年度發(fā)放。績效考核的組織人力資源部是公司績效管理的職能管理部門，負責(zé)公司績效管理的組織、協(xié)調(diào)、結(jié)果匯總與反饋工作。績效考核分為非銷售業(yè)績績效考核和銷售業(yè)績績效考核，分別和考核工資和業(yè)績提成掛鉤。非銷售業(yè)績考核由各級管理人員對其直接下級進行考核。銷售業(yè)績考核由財務(wù)部門根據(jù)公司或員工的銷售業(yè)績和銷售目標(biāo)進行核算。由于各種原因不能計入當(dāng)月計算的，合并到下月核算。各崗位銷售業(yè)績考核辦法后面章節(jié)進行詳細描述。各崗位的收入構(gòu)成月收入（基本工資、考核工資、業(yè)績提成）的構(gòu)成比例崗位名稱基本工資考核工資業(yè)績提成比例提成范圍銷售副總經(jīng)理50%30%20%公司全部銷售收入市場開發(fā)部市場開發(fā)部經(jīng)理50%20%30%5%的公司全部銷售收入；25%新開拓市場銷售收入市場開發(fā)副經(jīng)理60%10%30%5%的公司全部銷售收入；25%所管理區(qū)域新開拓市場銷售收入開發(fā)專員60%10%30%5%的公司全部銷售收入；25%所管理區(qū)域新開拓市場銷售收入文員70%20%10%5%的公司全部銷售收入；5%新開拓市場銷售收入培訓(xùn)督察部培訓(xùn)督察部經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入培訓(xùn)督察副經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入市場督察組長70%20%20%10%公司全部銷售收入；10%的罰款收入分成督察專員70%15%15%5%公司全部銷售收入；10%的所管轄區(qū)域罰款收入分成培訓(xùn)督導(dǎo)組長70%15%15%公司全部銷售收入培訓(xùn)督導(dǎo)專員70%10%20%10%公司全部銷售收入；10%的所管轄區(qū)域銷售收入提成企劃部企劃部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入企劃文員80%10%10%公司全部銷售收入銷售部銷售部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入銷售副經(jīng)理70%15%15%5%公司全部銷售收入；10%所管理區(qū)域銷售收入銷售專員80%10%10%2%公司全部銷售收入；8%所管理區(qū)域銷售收入產(chǎn)品調(diào)配副總經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入直營店管理部直營店管理部經(jīng)理70%20%10%文員80%10%10%直營店店長70%20%10%直營店店員80%10%10%產(chǎn)品調(diào)配部產(chǎn)品調(diào)配部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入產(chǎn)品調(diào)配專員80%10%10%公司全部銷售收入文員80%15%5%公司全部銷售收入財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入副經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入會計80%15%5%公司全部銷售收入出納80%15%5%公司全部銷售收入財務(wù)監(jiān)察部財務(wù)監(jiān)察部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入監(jiān)察專員80%15%5%公司全部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)專員70%20%10%公司全部銷售收入人力資源部人力資源部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入人力資源專員80%15%5%公司全部銷售收入綜合管理部綜合管理部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入辦公用品庫庫管80%18%2%公司全部銷售收入輔料庫庫管80%15%5%公司全部銷售收入網(wǎng)管80%18%2%公司全部銷售收入電工80%18%2%公司全部銷售收入司機80%18%2%公司全部銷售收入保潔80%20%0前臺80%18%2%公司全部銷售收入文員80%20%2%公司全部銷售收入配送中心配送中心經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入配送中心副經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入門衛(wèi)80%10%10%公司全部銷售收入配貨員80%10%10%公司全部銷售收入送貨員80%10%10%公司全部銷售收入退貨檢驗員80%10%10%公司全部銷售收入文員80%10%10%公司全部銷售收入理貨員80%10%10%公司全部銷售收入保安部保安部組長80%10%10%公司全部銷售收入保安80%18%2%公司全部銷售收入非銷售業(yè)績部分考核內(nèi)容詳見《曼灑特績效考核表》年終獎金年終獎金屬于公司對員工的福利，屬于員工工資外的經(jīng)濟收入。年終獎金數(shù)量的多少取決于公司整體運營狀況和效益。各崗位的年終獎金基數(shù)是該員工的平均月收入。公司根據(jù)全年的銷售業(yè)績和利潤情況決定年終獎金系數(shù)。各員工的年終獎金數(shù)量＝年終獎金基數(shù)×公司年終獎金系數(shù)總經(jīng)理有權(quán)對公司百分之十的員工年終獎金進行調(diào)整。部分員工年終獎金數(shù)量的調(diào)整不造成其他員工獎金數(shù)量的增加或減少。總經(jīng)理對進行年終獎金調(diào)整的員工面談，闡述對其年終獎金調(diào)整的原因。來公司不滿半年的員工不享受年終獎金；來公司滿半年不滿一年的員工享受半數(shù)年終獎金；超過一年的員工享受全額年終獎金。非銷售業(yè)績考核辦法非銷售業(yè)績績效由各級管理人員對其直接下級進行考核，不對間接下級進行考核。非銷售業(yè)績績效進行月度考核。年度考核結(jié)果按照月度考核結(jié)果平均計算。在每個考核月前的28日之前各級管理人員確定對直接下級的考核內(nèi)容，并報送人力資源部備案。每個考核月的5日之前各級管理人員對直接下級進行上個月的績效考核，考核結(jié)果報送人力資源部門進行統(tǒng)計、分析。人力資源部門將統(tǒng)計后的結(jié)果報送總經(jīng)理審核后報送財務(wù)部門核發(fā)工資。各崗位考核內(nèi)容詳見《石家莊曼灑特服裝有限公司各崗位非銷售業(yè)績考核表》。銷售業(yè)績考核辦法為體現(xiàn)公司員工的工作努力都和企業(yè)銷售業(yè)績直接相關(guān)，公司絕大多數(shù)員工的收入都和公司銷售業(yè)績掛鉤。銷售業(yè)績考核占收入的比例參見第二章第三節(jié)。公司的銷售目標(biāo)如