高端白酒公司企業(yè)文化管理手冊-范文

高端白酒公司

企業(yè)文化管理手冊

目錄

一、項目簡介........................................................1

二、公司簡介........................................................5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................7

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................7

三、企業(yè)文化方格理論...............................................8

四、企業(yè)文化理論潮源..............................................14

五、培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)價值觀............................................32

六、成功企業(yè)的共同價值觀..........................................37

七、企業(yè)文化的研究與探索..........................................43

八、企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展..........................................61

九、項目風險分析..................................................72

十、項目風險對策..................................................74

H-一、SWOT分析...................................................75

十二、法人治理結(jié)構(gòu)................................................82

一、項目簡介

(-)項目單位

項目單位：XXX(集團)有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約18.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積12000.00而（折合約18.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積21802.86而。其中：主體工程12960.48itf,倉儲工程

4892.54m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2249.06m）公共工程1700.78

m2o

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX（集團）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復制性。

白酒自2016年以來重新進入到高景氣發(fā)展階段，但本輪復蘇并非

行業(yè)全面好轉(zhuǎn)，而是高端和次高端價位的結(jié)構(gòu)性機會，分化明顯。

2016-2020年是行業(yè)的第一成長階段，該階段以高端酒量價齊升為主要

標志。2018年是次高端趨勢性高增的開端，2020年后高端酒增速回歸

穩(wěn)健，次高端成為新增長引擎，行業(yè)進入第二成長階段。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資7925.84萬元，其中：建設(shè)投資6008.91萬

元，占項目總投資的75.81%；建設(shè)期利息72.97萬元，占項目總投資

的0.92%；流動資金1843.96萬元，占項目總投資的23.27%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資6008.91萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用5066.38萬元，工程建設(shè)其他費用

780.91萬元，預(yù)備費161.62萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入17000.00萬元，綜

合總成本費用13221.98萬元,納稅總額1778.31萬元,凈利潤

2764.67萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率26.64%,財務(wù)凈現(xiàn)值5879.69萬元，

全部投資回收期5.14年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

I占地面積m212000.00約18.00畝

1.1總建筑面積m221802.86容積率1.82

1.2基底面積m27440.00建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強度萬元/畝315.26

2總投資萬元7925.84

2.1建設(shè)投資萬元6008.91

2.1.1工程費用萬元5066.38

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元780.91

2.1.3預(yù)備費萬元161.62

2.2建設(shè)期利息萬元72.97

2.3流動資金萬元1843.96

3資金籌措萬元7925.84

3.1自籌資金萬元4947.37

3.2銀行貸款萬元2978.47

4營業(yè)收入萬元17000.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元13221.98

irn

6利潤總額萬元3686.22

7凈利潤萬元2764.67

ir”

8所得稅萬元921.55

irw

9增值稅萬元764.96

10稅金及附加萬元91.80

ir”

11納稅總額萬元1778.31

irti

12工業(yè)增加值萬元5845.41

13盈虧平衡點萬元6370.28「便

14回收期年5.14含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率26.64%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5879.69所得稅后

、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：邱xx

3、注冊資本：1260萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2011-12-7

7、營業(yè)期限：2011T2-7至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額3014.902411.922261.18

負債總額1259.781007.82944.84

股東權(quán)益合計1755.121404.101316.34

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入10921.988737.588191.48

營業(yè)利潤1683.941347.151262.95

利潤總額1493.541194.831120.15

凈利潤1120.15873.72806.51

歸屬于母公司所有

1120.15873.72806.51

者的凈利潤

三、企業(yè)文化方格理論

(-)企業(yè)文化學說的屬性

企業(yè)文化理論超越了泰羅制、行為科學和現(xiàn)代管理科學的理論認

識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業(yè)與社會

以及企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)、制度和精神因素的和諧平衡。

那么，企業(yè)文化學說是否專屬企業(yè)管理學的范疇？對此學術(shù)界有

爭議。本書認為，基于我國多數(shù)學者對企業(yè)經(jīng)營與管理概念的界定，

企業(yè)文化學說已經(jīng)遠遠超越企業(yè)管理學的范疇，成為一門跨越經(jīng)濟、

管理與文化三大領(lǐng)域的相對獨立的邊緣學科。企業(yè)文化形成與演變的

規(guī)律，是受市場規(guī)律、管理規(guī)律及文化規(guī)律多重影響的。

企業(yè)文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的

“人”，即不僅包括企業(yè)員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包

括所有社會公眾。開展企業(yè)文化管理，其目的不光是調(diào)動員工積極性,

提高企業(yè)凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。

因此可以說，企業(yè)文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。

（二）企業(yè)文化方格論的提出

企業(yè)文化作為一種微觀文化現(xiàn)象，其核心價值觀是企業(yè)的靈魂，

是企業(yè)生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內(nèi)涵，也有

“市場化”內(nèi)涵；企業(yè)文化的優(yōu)劣，不僅決定著企業(yè)的管理方式和風

格，而且決定著企業(yè)的經(jīng)營方式和風格，對企業(yè)經(jīng)營管理活動起全方

位的決定作用。

一個企業(yè)辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業(yè)文化管

理搞得好壞，其標準是什么？筆者在《企業(yè)文化大視野》（人民出版

社，2004年版）一書中說過：“企業(yè)文化不是用來孤芳自賞的，其優(yōu)

劣最終由市場來評價?！惫P者堅信，市場評價標準是最重要也是最終

的標準。毫無疑問，從企業(yè)文化管理的角度看，其直接成效無疑會通

過卓越的管理體現(xiàn)出來，通過激發(fā)員工個體的精神潛能和提高團隊的

戰(zhàn)斗力，進而提高勞動生產(chǎn)率體現(xiàn)出來。同時，企業(yè)文化管理的成效

還表現(xiàn)在對經(jīng)營的推動上。如把企業(yè)倡導的以顧客為中心的先進文化

理念和特有的文化風格，滲透在經(jīng)營戰(zhàn)略中，凝聚在品牌和經(jīng)營服務(wù)

行為中，體現(xiàn)在企業(yè)形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業(yè)的文化個性,

提高企業(yè)商譽和顧客對企業(yè)的忠誠度，在市場上取得競爭優(yōu)勢。比如,

“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產(chǎn)成本只差2?5

美分，但是售價相差5?6倍。這里除了技術(shù)上的差異外，主要是運作

品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業(yè)文化，既要

關(guān)注到員工，又要關(guān)注顧客；既要運用于管理，也要運用到經(jīng)營。評

價企業(yè)文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更

要看市場的評價。

因此，企業(yè)文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡(luò)發(fā)展的,

企業(yè)文化管理既要關(guān)注“人”，也要關(guān)注“市場”，要堅持“兩點

論”，二者不可偏廢。企業(yè)文化的先進性與有效性，集中體現(xiàn)在“人

本化”和“市場化”強度上?！叭吮净幕焙汀笆袌龌幕辈煌?/p>

強度的結(jié)合，能夠形成多種類型的企業(yè)文化模式。這里所說的“人本

化”，指企業(yè)對經(jīng)營中涉及的所有的人的需求、價值實現(xiàn)和發(fā)展的一

種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使企業(yè)關(guān)心員工的報酬與工作環(huán)

境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅(qū)使企業(yè)關(guān)心顧客

及相關(guān)社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業(yè)

對市場及競爭的一種杰度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使企業(yè)關(guān)注市

場需求與發(fā)展變化，關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，關(guān)注經(jīng)營效率與效益等。

任何一個企業(yè)都會涉及這兩個文化維度的發(fā)展方向和發(fā)展強度的高低。

有的企業(yè)偏重于“人本化”，有的企業(yè)偏重于“市場化”，有的則二

者兼顧。在發(fā)展強度上，由低到高也有相應(yīng)的差別。根據(jù)不同的發(fā)展

方向和發(fā)展強度，即可以建立一個坐標體系一一企業(yè)文化方格矩陣，

作為研究企業(yè)文化模式的工具。

(三)企業(yè)文化方格之“人本化”內(nèi)涵

美國企業(yè)家玫琳凱?艾施女士回顧她成功的經(jīng)驗時說過：對我來

說，P和L不僅代表“利潤”(Profit)和“虧損”(Loss),同時也

代表“人”(People)和“愛”(love)o優(yōu)秀的企業(yè)文化超越機械

的組織構(gòu)架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為

員工和顧客創(chuàng)造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統(tǒng)一起來，

牢牢植根于企業(yè)本位，價值之中。

企業(yè)文化方格之“人本化”維度，從企業(yè)管理角度來說，就是堅

持以人為中心，體現(xiàn)人在企業(yè)中的主體地位；以文化人，激勵人的競

爭心和進取心；培養(yǎng)協(xié)作精神，形成團隊心靈契約，實現(xiàn)全員的價值

共享；提高人的整體素質(zhì)，促進人的全面發(fā)展，即一方面追求人力資

本的最大回報，另一方面為社會培養(yǎng)高素質(zhì)的社會公民。從企業(yè)營銷

角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務(wù)意識

和為社會公眾服務(wù)的社會責任意識，建立顧客滿意系統(tǒng)和社會責任體

系。

(四)企業(yè)文化方格之“市場化”內(nèi)涵

企業(yè)文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創(chuàng)新、

追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內(nèi)涵是：

(1)堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業(yè)的經(jīng)營

活動。市場是恒星，企業(yè)是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。

(2)創(chuàng)新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新自我，視

今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善

于打破今天的平衡，創(chuàng)造新的平衡，使企業(yè)永遠處于動態(tài)發(fā)展中。

(3)反危機理念。能夠在平穩(wěn)發(fā)展尤其是快速發(fā)展中迅速找到危

機點，建立完善的危機防范機制和應(yīng)急機制。

(4)適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經(jīng)營風險，善于在風

險中尋找更好的經(jīng)營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成

現(xiàn)實。

(5)借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發(fā)揮自身

的優(yōu)勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發(fā)展；捕捉

市場機會，建立虛擬供應(yīng)鏈，改變大而全、小而全的經(jīng)營理念與經(jīng)營

方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出的素質(zhì)和

能力；注重培育品牌，開發(fā)無形資產(chǎn)價值，提升核心競爭力。

(6)誠信原則。筑牢誠信底線，改變農(nóng)耕民族狹隘的以家族為中

心的誠信觀，樹立與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相適應(yīng)的普遍主義平等誠信觀，加

強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設(shè)的互動中，不斷提

高信用管理水平。

（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文

化”模式

從企業(yè)文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”

兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業(yè)文化管理實踐中

是相互推動、共同發(fā)展的。

一方面，人的主體地位的體現(xiàn)，人的價值的最終實現(xiàn)，依賴于市

場。市場經(jīng)濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現(xiàn)提供

最廣闊的競爭平臺。只有企業(yè)文化充分“市場化”，才能真正體現(xiàn)以

人為本。

另一方面，企業(yè)作為營利性經(jīng)濟組織，在走“市場化”道路中，

也必然依賴于“人本化”。開發(fā)市場，要靠人的才智；贏得市場，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融入“市場化”過程中，依靠員

工，以顧客為本，關(guān)注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。

建立理想型的企業(yè)文化模式，避免企業(yè)文化的畸形發(fā)展，必須把

“人本化”與“市場化”的文化建設(shè)結(jié)合起來，實現(xiàn)二者的結(jié)合和互

動發(fā)展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：

(1)企業(yè)具有雙重性，首先具有經(jīng)濟性，追逐利潤；同時企業(yè)也

是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業(yè)經(jīng)

營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養(yǎng)人,

實現(xiàn)人的價值，促進人的發(fā)展，而后者是終極目的，財富只是過程與

手段。

(2)企業(yè)的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎(chǔ)上的。狹

隘的“人本化”，單純強調(diào)以員工為本，可能損害顧客利益和社會利

益；片面強調(diào)以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利

益。只有把二者統(tǒng)一起來，才是完整意義上的“人本化”。

(3)在當代，“市場化”是實現(xiàn)人的價值的最好途徑。通過市場

創(chuàng)新和市場競爭，為顧客提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，為社會創(chuàng)造最好的

環(huán)境，實現(xiàn)顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市

場機制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高員工的素質(zhì)，最終最大限度地實現(xiàn)

員工的價值。

四、企業(yè)文化理論潮源

企業(yè)文化學說在形成過程中，吸收了不少相關(guān)理論的思想精華。

如人學理論、社會動力理論、領(lǐng)導理論、學習理論與學習型組織理論

等，這些理論從不同角度奠定了企業(yè)文化學說的基礎(chǔ)，豐富了企業(yè)文

化學說的內(nèi)涵。

(一)人學理論

人學理論是探討、研究人性的生成、發(fā)展規(guī)律，解釋為什么要用

教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的

方法提高人對組織的忠誠度，增強組織凝聚力的學說。

1、中國古代的人學思想

中國古代人學思想博大精深，對企業(yè)文化影響較大的是人性理論

和仁學理論。

(1)人性理論?！痘茨献?修務(wù)訓》論證了人的品質(zhì)和才能是后

天環(huán)境磨練的產(chǎn)物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉

馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬,

聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形

狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。

孟子認為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的

力量，如拍打、堵?lián)?，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，?/p>

這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周

圍的環(huán)境盡管也可以使其變?yōu)椴簧屏迹谋拘赃€是善良的。儒家

的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復和保持人們善良的

本性，孔子主張先格物、知至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、

治國、平天下。

但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，

好利而惡害，是人之所生而有也?！币虼?，“人之性惡，其善者偽

也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指

人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現(xiàn)爭奪,

天下于是混亂。如果充分調(diào)動人力，努力生產(chǎn)，豐衣足食之后，人們

的需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知

榮辱，倉縻實則知禮節(jié)”別無二致。

“性善論”與“性惡論”對于研究調(diào)動企業(yè)員工的積極性具有同

樣重要的價值。一方面，要求企業(yè)必須大力發(fā)展生產(chǎn)，滿足人們的基

本生理需要；另一方面，隨著人們生活水，平的提高，人們越來越強

烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現(xiàn)。企業(yè)文化管理就必須從

這一根本需要出發(fā)，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次

的精神文化需要，加強教育，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)仁學理論。在中國傳統(tǒng)的人學思想中，起核心指導作用的是

儒家的“仁學”理論?！叭省笔强鬃拥赖抡軐W的最高范疇，也是整個

儒家思想的內(nèi)核?！叭省弊顬榛镜暮x是“愛人”。個體的人總是

和周圍的其他人聯(lián)系在一起而處于一個系統(tǒng)中，以自己為中心，由近

及遠，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也有所

區(qū)別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、

厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括賤者、疏者）

排除在外，也強調(diào)“泛愛眾”，即依據(jù)由近及遠，由親到疏的原則，

把仁愛原則應(yīng)用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切

管理對象，因為他們認為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之

間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關(guān)系，在組

織內(nèi)部各成員之間形成親密的情感聯(lián)系，產(chǎn)生強大的內(nèi)聚力、整體力，

從而有助于實現(xiàn)管理目標。

儒家“仁”學在管理中的具體運用就是行“忠恕”之道?！爸摇?/p>

強調(diào)在處理人與人、人與事的關(guān)系中，應(yīng)有盡心盡力、誠實無欺的忠

誠態(tài)度。為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。在今天的管理中，

儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應(yīng)強調(diào)忠于員工、

忠于企業(yè)、忠于顧客、忠于社會?！八　眲t是以自己的仁愛之心，去

推度別人的心，從而正確地處理人際關(guān)系，諒解別人的不周不妥之處,

己所不欲，勿施于人?？梢娙寮摇八　钡赖幕緝?nèi)容就是不愿意加在

自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與

被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人

能夠從“恕”道出發(fā)，檢查自己，多為對方考慮，以達到相互間求得

共識，相互理解、寬容，那么人與人之間的關(guān)系也就趨于和諧和融洽。

儒家“仁”學思想還主張“和”與“信”?！昂汀敝苯觼碜杂谥?/p>

國傳統(tǒng)文化中的“和同”之辨。古人認為“和”與“同”是兩個內(nèi)涵

不同的概念，應(yīng)加以嚴格區(qū)別，“和”是指把不同的事物結(jié)合到一起,

達到平穩(wěn)、和諧、統(tǒng)一，這樣就能產(chǎn)生新的事物。而“同”是指無差

別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產(chǎn)生新的事物。只有用

不同的樂器，彼此配合得當，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，

如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發(fā)展了傳統(tǒng)的“和同”之

辨，主張“和”，反對“同”，認為“君子和而不同，小人同而不

和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一

起，共同構(gòu)成了其“仁”學思想的內(nèi)核。其“和為貴”的思想在管理

中有著積極地促進協(xié)調(diào)、融合、合作的作用。“信”也就是誠實不欺。

具體包含兩方面的內(nèi)容：一是強調(diào)組織內(nèi)部各成員之間應(yīng)相互信任，

內(nèi)部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚的“信”在

今天已成為組織內(nèi)部人與人之間進行協(xié)作與交往，各種管理得以順利

進行的一項基本準則。二是企業(yè)對外部的信用，如對顧客的信用、對

公眾的信用、對協(xié)作單位的信用等，這是企業(yè)立足于市場并興旺發(fā)達

的前提。

2、西方的人學理論

在西方，人學中某些理論圍繞對人的假設(shè)展開，對人的假設(shè)不同,

其主張的管理方法也不同。

(1)x—Y理論。美國社會心理學家道格拉斯?麥格雷戈教授在

1957年H月美國的《管理評論》上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，

把人性惡的行為理論稱為X理論，而把人性善的行為理論稱為Y理論。

X理論認為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會逃避工，作；由于人

生來不喜歡工作，對絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰

相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而付出適當?shù)呐?；人生來就以自?/p>

為中心，漠視組織的需要；人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看

得高于一切；只有極少數(shù)人，才具有解決組織問題所需要的想象力和

創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的

行為。由科學管理之父泰羅開創(chuàng)的科學管理理論，將人看成是經(jīng)濟人,

管理上強調(diào)嚴密監(jiān)督、控制和物質(zhì)刺激，無疑是典型的X理論。Y理論

則認為，人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能；在適當?shù)臈l

件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任；人們有追求滿足欲望的

需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當，人們就會把個人目標與

組織目標統(tǒng)一起來；人并非必然會對組織目標產(chǎn)生抵觸和采取消極態(tài)

度，形成這種情況的原因，主要是由組織的壓力造成的；人對于自己

所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制，人對企業(yè)目標的參

與程度，同獲得成就的報酬直接相關(guān)；大多數(shù)人都具有解決組織問題

的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)社會里，人的智力還沒有得到充分發(fā)

揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創(chuàng)的行為科學學派，將人看成是“社

會人”、“自我實現(xiàn)人”，管理上更加強調(diào)參與、調(diào)動和激勵，無疑

是典型的Y理論。

(2)超Y理論。1970年，美國管理學家洛希在權(quán)變管理思想的基

礎(chǔ)上提出了“超Y理論”。他認為，現(xiàn)實生活中既沒有絕對的X理論,

也沒有絕對的Y理論，應(yīng)根據(jù)組織的目標、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)

等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他的

觀點是：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，這種愿

望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化的、有嚴格規(guī)章

制度的組織中工作，但不想?yún)⑴c決策和承擔責任。而有的人卻愿意有

更多的自治權(quán)和充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。不同的人對管理方式的

要求是不一樣的。同時，組織目標、工作性質(zhì)、員工素質(zhì)等對組織結(jié)

構(gòu)和管理方式有很大的影響。主張當一個目標達到以后，企業(yè)應(yīng)激發(fā)

員工的勝任感和滿足，感，使之為達到更高的目標而努力。

以中西方的人學、人性理論為基礎(chǔ)，經(jīng)過綜合提煉和提升，便形

成了現(xiàn)代人本管理理論。這種理論引入了社會學、組織行為學和心理

學的某些基本原理，從人性的本質(zhì)和人類的行為方式出發(fā)，為人類提

供一個全面發(fā)展的空間，最大限度地發(fā)揮出人的積極性與創(chuàng)造性?，F(xiàn)

代人本管理理論強調(diào)：員工是企業(yè)的主體；有效管理的關(guān)鍵是確保員

工的參與，并使人性得到最完善的發(fā)展。這些思想為企業(yè)文化學說的

形成奠定了重要的理論基礎(chǔ)。

（二）團體動力理論

團體動力理論是第二次世界大戰(zhàn)后西方行為科學進一步發(fā)展的產(chǎn)

物。科學管理之父泰羅在對企業(yè)進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受

到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人

中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋了處于集體生活中的個體

是如何同他人進行聯(lián)系的，也回答了通過怎樣的方式才能使員工個體

融于集體生活，從而形成集體合力的問題。

1、團體要素論

美國心理學家霍曼斯在20世紀50年代提出了團體組成四要素理

論。他認為，任何一個團體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為

響應(yīng)）、思想情緒（團體成員的態(tài)度、感受、意見、信念、思維過程）

和團體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)，初步奠定了團體要素論的基礎(chǔ)。此

后，有些行為科學家還提出八要素理論，認為有八種要素影響到團體,

包括成員的共同性一一共同目標和共同利益、團體規(guī)模、團體與外部

的關(guān)系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標的達成、信息的溝

通、領(lǐng)導的要求與壓力等。團體要素論的主要觀點是分析影響團體合

力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強化某些要素,

達到提高組織凝聚力和組織效率的目的。

2、團體動力論

團體動力論是美籍德國人庫爾特?盧因提出的。他認為一個人的

行為(B)是個體內(nèi)在需要(P)和環(huán)境外力(E)相互作用的結(jié)果，可

以用函數(shù)式B=f(P,E)來表示。團體動力論的本質(zhì)就是論述團體中的

各種力量對個體的作用和影響。團體動力論的主要觀點是：

(1)團體的領(lǐng)導方式不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因把團

體的領(lǐng)導方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10

歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現(xiàn)出攻

擊性言行、引人注目的出風頭行為、使用“我”而不是“我們”、推

卸責任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成

員的表現(xiàn)則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型

團體調(diào)入民主型團體，他的行為也將起變化。

(2)團體的組織形式不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因及其

追隨者發(fā)現(xiàn)，在歐洲戰(zhàn)場上被德軍俘虜?shù)拿绹勘纯骨榫w和逃跑

率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場上被中國人民志愿軍俘虜?shù)拿绹勘纯?/p>

情緒和逃跑率都很低。心理學家薛恩的研究表明，這種行為反差是由

團體組織形式的不同造成的。他發(fā)現(xiàn)在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)

俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經(jīng)常被調(diào)動而組成新的戰(zhàn)俘群，有意

識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。

而在納粹德國的戰(zhàn)俘營中，組織管理方法與中國正好相反。戰(zhàn)俘營的

組織形式不同，導致了戰(zhàn)俘行為的不同，這一現(xiàn)象對團體行為研究無

疑有很大的借鑒意義。

(3)團體結(jié)構(gòu)性質(zhì)不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。美國學者威

爾遜等人將36名大學生分成兩組進行實驗，甲組成員都是安全需要較

強、自尊需要較低的學生。乙組則是自尊需要較強、安全需要較低的

學生。結(jié)果表明，甲組在平等型團體中的生產(chǎn)率較低，而在科層型團

體中的生產(chǎn)率較高，乙組的表現(xiàn)則正好相反?？梢姡蓡T行為取決于

個人需要類型和團體領(lǐng)導方式如何搭配。

(4)團體規(guī)則不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因在20世紀

40年代曾就團體規(guī)則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變

美國家庭主婦不喜歡用動物內(nèi)臟做菜的習慣等。實驗結(jié)果表明，團體

的規(guī)則比一般性的宣傳說服更能改變團體成員的行為，這從另外一個

方面再次說明了在企業(yè)管理領(lǐng)域進行價值觀建設(shè)的極端重要性。

(5)團體多數(shù)壓力不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。社會心理學

家阿奇于20世紀50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問

題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產(chǎn)生團體壓力,

被試者接受錯誤答案的次數(shù)達13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者

接受錯誤答案的比率就上升為31.8%O

此外，還有一些行為科學家就團體凝聚力和生產(chǎn)率的關(guān)系進行了

研究，他們指出，團體凝聚力與生產(chǎn)率受控于團體目標和組織目標是

否一致。如果一致，團體凝聚力高，自然會使生產(chǎn)率有極大提高；即

使團體凝聚力低，也能提高生產(chǎn)率。如果不一致，則團體凝聚力高反

而會使生產(chǎn)率下降，團體凝聚力低則對生產(chǎn)率不會產(chǎn)生明顯的影響。

怎樣使團體目標和組織目標一致呢？美國學者利蘭?布雷德福提

出了敏感性訓練理論。他認為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中

組成訓練團體，通過訓練提高受訓者對于自己的感情和情緒的控制能

力，提高自己同別人的相互影響關(guān)系的敏感性，進而改變個人和團體

的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。

（三）領(lǐng)導理論

領(lǐng)導理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和

演變有著密切關(guān)系的理論，如領(lǐng)導行為方式理論以及領(lǐng)導者的個性和

風格對組織形成的影響等方面的理論。

1、領(lǐng)導行為方式理論

對領(lǐng)導行為方式的研究多是從領(lǐng)導的職能出發(fā)進行的。

(1)雙維理論。美國學者利克特提出雙維理論，即把領(lǐng)導者區(qū)分

為“以生產(chǎn)為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導

者注重工作的組織與計劃，明確工作職責、工作程序，注重嚴格監(jiān)督

等。這種領(lǐng)導者是工作導向型的。而關(guān)心員工的領(lǐng)導者則注。重與下

屬的關(guān)系，關(guān)心員工的需要，注重人員的行為反應(yīng)及問題，善于利用

群體實現(xiàn)目標，給予組織成員較大的自由空間等，這種領(lǐng)導者是員工

導向型的。據(jù)此，利克特主張員工集體參與管理。他認為，有效的領(lǐng)

導者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到

目標表示出信心；有效的領(lǐng)導者能引導員工參與管理過程，依靠信息

溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一

種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求、愿望、價值追

求和目標等方面有真正共同的利益。

(2)管理方格理論。美國學者布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一

個巧妙的管理方格圖，用橫坐標和縱坐標分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)

心程度，兩個要素以不同程度相結(jié)合就構(gòu)成一種領(lǐng)導方式，典型的有

1.1型——貧乏型管理、9.1型——獨裁的重任務(wù)型管理、1.9型一鄉(xiāng)

村俱樂部型管理、5.5型一一中間道路型管理、9.9型——戰(zhàn)斗集體型

管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標

與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能

通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，

形成人人為組織目標而努力的生動活潑的局面。

(3)不成熟一成熟連續(xù)流理論。美國學者阿吉里斯提出不成熟一

成熟連續(xù)流理論，主張有效的領(lǐng)導者應(yīng)幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)

轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦

法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們

成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠，

追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領(lǐng)導者的工作就是要幫

助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來

的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機，會，人們就會變

得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。

除此以外，還有美國俄亥俄州州立大學的研究者提出的以“關(guān)懷”

和“定規(guī)”為不同構(gòu)面的“二維構(gòu)面理論”；美國人雷定在此基礎(chǔ)上

提出任務(wù)導向、關(guān)系導向和領(lǐng)導效能的“三維構(gòu)面理論”。這些理論

都試圖找到一種最好的領(lǐng)導方式，使員工主動、積極地參與組織目標

實現(xiàn)的過程，創(chuàng)造最有效率的管理。

2、情境理論

情境理論主張研究領(lǐng)導者的作用要注意人們的動機和態(tài)度，以及

當時當?shù)氐沫h(huán)境。

(1)路徑一目標理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標理論”認

為，最富有成效的領(lǐng)導是采取種種方法設(shè)計一種環(huán)境，使群體成員潛

在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應(yīng)。從本質(zhì)上

講，這種理論要求領(lǐng)導者應(yīng)能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標和個人目標，

特別是一些成就和報酬目標。為此，領(lǐng)導者就要明確規(guī)定職位和工作

責任，消除障礙，在制定目標時謀求群體成員的幫助，促進群體成員

協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部

控制，使酬勞及其他期望得以實現(xiàn)。

(2)權(quán)變理論。美國人菲德勒提出的權(quán)變理論認為，領(lǐng)導是一個

過程，在這個過程中，領(lǐng)導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、

領(lǐng)導者的個性和風格以及領(lǐng)導方法的適應(yīng)性。制約領(lǐng)導工作的三個基

本因素分別是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導者與下級的關(guān)系。根據(jù)這三

個因素的情況，領(lǐng)導者所處的環(huán)境從最有利到最不利可分為多種類型。

三個要素齊備是領(lǐng)導者最有利的工作環(huán)境，三個要素都缺乏則是領(lǐng)導

者最不利的工作環(huán)境。領(lǐng)導者采取的領(lǐng)導方式與環(huán)境類型相適應(yīng)，才

能使領(lǐng)導最有成效。菲德勒在此談到的環(huán)境只，有三個要素，從擴展

意義上講，領(lǐng)導者面對的最大環(huán)境是文化環(huán)境，領(lǐng)導者是文化環(huán)境的

營造者，也是文化環(huán)境的受制約者，領(lǐng)導者只有在不斷適應(yīng)中逐步營

造更好的文化環(huán)境，才能使領(lǐng)導更富有成效。

(四)學習理論與學習型組織理論

1、學習理論

團體內(nèi)部總是會發(fā)生很多問題，一個團體是怎樣通過學習認知，

從而將矛盾沖突控制在一定范圍，最大限度地統(tǒng)一員工的意志呢？在

這方面，學習理論會給我們很多幫助。學習理論是有關(guān)揭示學習機制

的心理學理論，學說眾多，其中有關(guān)學習方法的理論有助于我們更好

地理解企業(yè)文化問題。

人非生而知之者，人的知識到底是從哪里來的呢？唯有學習一種

途徑。在學習方面，必須掌握兩種不同的學習方法：

(1)積極解決問題法。假若人們在遇到某種困難的時候，曾用某

種辦法成功渡過了難關(guān)，那么人們就會在心理上產(chǎn)生一種正強化，今

后碰到類似問題，人們馬上就會聯(lián)想到這種方法，并積極加以應(yīng)用。

假若這種辦法次次成功，人們就會對它產(chǎn)生一種強烈的信念，這就是

積極解決問題法。

(2)避免焦慮法。假若人們碰到困難時，運用某種辦法非但沒有

成功，反而遭到慘重，的失敗，那么人們就會在感情上產(chǎn)生強烈的逆

反心理，明知它并不是那么壞，但就是不愿正視它，正所謂“一朝被

蛇咬，十年怕井繩”。這樣就有了一種如何正視現(xiàn)實、正視失敗的又

一種學習方法一一避免焦慮法，這是一種回避學習法。也就是說，通

過防止環(huán)境再次發(fā)生類似以前那樣的變化，或者通過一種避免產(chǎn)生不

確定性或認知負擔而引起焦慮的方法，來認識環(huán)境、思考問題、增強

體驗和采取行動。

如何掌握這種學習方法呢？首先，要正確認識焦慮。焦慮是指受

到已知或未知因素威脅產(chǎn)生的畏懼情緒以及對不明確的現(xiàn)狀與將來所

產(chǎn)生的問題的認識程度的模糊性，而不是明確的目標壓力或要求實現(xiàn)

目標的緊迫性。因此解決問題應(yīng)把重點集中到現(xiàn)存的問題上，如果不

明確引起焦慮的原因，就不可能有針對性地減少影響焦慮的因素。其

次，避免焦慮法往往是一種一次性學習。一旦某種方法行之有效，即

便導致痛苦的根源不再存在，那它也會無限期地重復下去。這種方法

是很多恐懼產(chǎn)生的原因，因為人們可能只是學習避免產(chǎn)生焦慮的情境,

而永遠不可能認識實際的危險是否仍然存在。例如，某大型機電產(chǎn)品

制造公司引進了一種新產(chǎn)品，但慘遭失敗。不僅給公司造成了大量的

經(jīng)濟損失，而且公司管理人員在感情上也經(jīng)受了巨大的痛苦。以后每

當有人建議生產(chǎn)類似的產(chǎn)品時，公司管理人員馬上就會想起當年痛苦

的一幕，而本能地拒絕生產(chǎn)。鑒于焦慮本身是痛苦的，減少焦慮的最

好方法就是拒絕再次引進類似的產(chǎn)品。一旦掌握了這種認知反應(yīng)，它

就可以通過某種減少焦慮的產(chǎn)品的生產(chǎn)而自動得到強化，這種產(chǎn)品能

使管理人員避免再次碰到失敗。但如果企業(yè)不再嘗試引進原來那種導

致它失敗的產(chǎn)品，它就不能證實原來的假設(shè)“我們在這方面沒有優(yōu)勢”

是否正確。實際上隨著時光的流逝，企業(yè)的其他一些部門正在積累這

方面的經(jīng)驗，并且市場也會發(fā)生變化。但只要那些受過創(chuàng)傷的管理人

員仍然大權(quán)在握，就不可能重新討論這個問題，因為這會直接勾起他

們嚴重的焦慮。這種學習方法使人們的心理趨向于保守。一個企業(yè)可

以利用它避免錯誤事件的發(fā)生和根治劣質(zhì)文化；但在某種情形下，也

要幫助員工克服焦慮心理，找到曾引起人們焦慮的某個問題的新的解

決方法，促使人們積極變革與創(chuàng)新。

2、學習型組織理論

學習型組織最初的構(gòu)想源自于美國麻省理工大學斯隆管理學院的

佛容斯特教授創(chuàng)始發(fā)展的系統(tǒng)動力學。佛容斯特在1965年發(fā)表了“一

種新型的公司設(shè)計”的設(shè)想，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地

構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)一一層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)

開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)

整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得?圣吉博士作為佛容斯特教授的學生，繼續(xù)以組織

系統(tǒng)動力學為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織，除了進一步融

入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技

術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。1990年彼得?圣吉出版了

《第五項修煉一一學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，使學習型組織理

論得到發(fā)展和完善。

《第五項修煉一一學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書把學習型組織

的五項新技術(shù)即五項修煉匯聚在一起，使學習型組織演變成一種管理

科學。0“五項修煉”被管理界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。

這一模型包括以下內(nèi)容：

(1)自我超越，核心是實現(xiàn)心靈深處的渴望。自我超越首先是學

習不斷理清并加深個人的真正愿望；其次是在不斷學習中，客觀地觀

察現(xiàn)實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力，取

決于個別成員對于學習的愿望與能力。對于學習型組織來講，要設(shè)計

出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯計劃。

(2)改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固

于心中，它源于對過去事物的認識過程，但又參與對現(xiàn)實事物的認識。

人的心智模式影響著人們看世界、對待事物的態(tài)度，有時直接決定人

們的決策。學習如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有

助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認識。改善心智模式，即

把“鏡子”轉(zhuǎn)向自己，學會有效地表達自己的想法，并以開放的心靈

容納別人的想法。

(3)建立共同愿景，核心是打造生命共同體。共同愿景是指組織

中人們共同愿望的景象。建立共同愿景即要求組織的全體成員擁有一

個共同的目標、價值觀與使命感，為了實現(xiàn)大家由衷渴望實現(xiàn)的目標,

而主動地去努力學習、追求卓越。

(4)團體學習，核心是激發(fā)群體智慧。團體學習是指發(fā)展團體成

員整體協(xié)調(diào)能力和提高實現(xiàn)共同目標能力的過程。當團體真正在學習

的時候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習

方式更快。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位應(yīng)是團體而不是，個人。

(5)系統(tǒng)思考，核心是既見樹木又見森林。系統(tǒng)思考要求人們運

用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導人們從看局部到縱觀整體，從

看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，以及從靜態(tài)的分析到認識各

種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考可以幫助我

們認清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開拓新局面。

五、培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)價值觀

培養(yǎng)企業(yè)價值觀是一項內(nèi)容浩繁的系統(tǒng)工程，要求企業(yè)遵循員工

和群體心理活動規(guī)律，正確處理企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境、企業(yè)整體

與員工個人、企業(yè)與社會、傳統(tǒng)文化與時代精神以及現(xiàn)實與未來等一

系列關(guān)系，系統(tǒng)設(shè)計，精心施工。

（一）堅守社會主義核心價值觀

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，社會主義核心價值觀決定著企業(yè)文

化的主脈。培育企業(yè)價值觀，首先要堅守中國社會主義核心價值觀。

從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)本身是一個復雜的開放系統(tǒng)，是社會大系統(tǒng)的

一部分，必然與社會大系統(tǒng)進行能量交換，在保持自身系統(tǒng)獨立運轉(zhuǎn)

的同時，在大系統(tǒng)中獲得資源與認可。因此，企業(yè)必須適應(yīng)社會環(huán)境

和價值要求，與社會大系統(tǒng)進行良性的互動。從生態(tài)論角度看，社會

是各利益相關(guān)者共同構(gòu)建的一個生態(tài)圈，各個角色在其中相互競爭與

合作，創(chuàng)造價值，分享利益。作為企業(yè)來說，處于社會這個生態(tài)圈中,

與其他的成員共同創(chuàng)造，共同分享，但在創(chuàng)造與分享中必須遵守社會

共同的規(guī)則與價值。從文化學視角看，企業(yè)文化作為亞文化，必定受

到社會大文化制約，即必須把社會主義核心價值觀這一社會大文化的

內(nèi)核，作為自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的個性文化，形

成既有共性又顯獨特的文化身份。

黨的十八大明確提出社會主義核心價值觀的基本內(nèi)涵，即在國家

層面倡導“富強、民主、文明、和諧”，社會層面倡導“自由、平等、

公平、法治”，公民層面倡導“愛國、敬，業(yè)、誠信、友善”的社會

主義核心價值觀。在“三個倡導”中，國家層面與社會層面的核心價

值觀，是企業(yè)價值觀形成的重要價值指南和價值源泉，公民層面的核

心價值觀直接影響并決定著企業(yè)價值觀的形成。愛國，是企業(yè)第一位

的核心價值觀，是企業(yè)民族性、國家性、政治性的體現(xiàn)，它源于企業(yè)

家和全體員工的民族責任感和國家意識。尤其是國有企業(yè)，其屬性、

籍別，決定著自身必須將愛國、報國、強國作為神圣使命，把創(chuàng)造經(jīng)

濟價值、滿足市場需求、提高企業(yè)競爭力，進而提高國家競爭力作為

神圣職責。誠信，是企業(yè)核心價值觀的底線，是企業(yè)立業(yè)之本、興業(yè)

之道。敬業(yè)，即敬畏所從事的事業(yè)，崇敬、敬仰所從事的職業(yè)，熱愛

所從事的工作，這些員工的精神追求是形成企業(yè)價值觀的基石。友善,

作為中國優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，是企業(yè)贏得顧客、贏得員工以及贏得各種

利益相關(guān)者的支持與厚愛，創(chuàng)造企業(yè)和諧文化，保持企業(yè)健康發(fā)展的

精神力量。在培育企業(yè)價值觀的過程中，要以社會主義核心價值觀為

指導，并從中吸收強大的精神能量。

（二）整合現(xiàn)有價值觀，

一般來說，具有一定歷史的企業(yè)，其價值觀總是客觀存在的，但

由于這種觀念形態(tài)的東西往往不易被人發(fā)現(xiàn)，因此它在企業(yè)發(fā)展中的

地位和作用也就常被人忽視。特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪在《企業(yè)

文化一一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中指出：價值觀和信念主要得自

經(jīng)驗，得自經(jīng)濟環(huán)境下各種嘗試所積累的結(jié)果。企業(yè)員工在特定經(jīng)濟

環(huán)境中進行嘗試后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和總結(jié)，

這就是價值觀念的理念化過程。任何企業(yè)組織無論是處在創(chuàng)業(yè)階段，

還是處在發(fā)展階段或成熟階段，都存在一個確定、恪守或轉(zhuǎn)變價值觀

的問題。如果企業(yè)在實踐中已經(jīng)取得了一些經(jīng)驗，就必須對之加以提

煉，使之升華到價值觀層次。把經(jīng)驗提升到理念也就是對價值觀整合

與提煉的過程，這是塑造企業(yè)價值觀的第一步。

在確認和進一步培育企業(yè)價值觀時，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、

類型、員工素質(zhì)、經(jīng)營的特殊性和環(huán)境要求來選擇適當?shù)膬r值標準，

從而反映出企業(yè)的使命和特色；還要注意企業(yè)價值理想實現(xiàn)的可能性,

使企業(yè)價值觀有實在的存在基礎(chǔ)和客觀依據(jù)，與員工的心理承受能力

相一致。同時，價值觀來源于企業(yè)實際又高于企業(yè)實際，要有超前性,

以充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展和長遠的奮斗目標，成為員工行動的指南。

（三）傳承基礎(chǔ)上創(chuàng)新價值觀

企業(yè)價值觀是一個動態(tài)的體系，要隨著客觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)在因素

的變化，不斷注入新的內(nèi)容，切實保證企業(yè)價值觀在內(nèi)容上與企業(yè)經(jīng)

營管理實踐一樣充滿活力。中外企業(yè)的價值觀在其歷史的演變中分別

經(jīng)歷了不同的階段，打上了不同時代的烙印。從其演變歷程可以看出

共同的趨勢：超越企業(yè)直接功利、關(guān)注人的發(fā)展和社會責任的價值觀

越來越受到推崇。新的價值觀的形成是對傳統(tǒng)價值觀的揚棄，是對傳

統(tǒng)價值觀的繼承與發(fā)展，是不斷注入時代精神的創(chuàng)新。只有培育創(chuàng)新

的價值觀，才能時刻保持企業(yè)價值觀的勃勃生機。

（四）凸顯企業(yè)特色價值觀

不管是什么文化背景下的企業(yè)，也不管是什么行業(yè)的企業(yè)，在價

值觀上都有共性的東西，但是也有體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營最鮮活的內(nèi)容，在總

結(jié)與提升企業(yè)價值觀時要突出這種特點。富有企業(yè)特色的價值觀是企

業(yè)成員對本企業(yè)價值觀的高度個性化概括，如P&G.的“做正確的事”，

IBM的“IBM就是服務(wù)”，諾基亞的“科技以人為本”，杜邦的“創(chuàng)造

美好生，活”等。有特色的價值觀，一方面體現(xiàn)了企業(yè)人的自信，是

企業(yè)自信力達到成熟階段的標，志，這種價值觀不僅在高級管理人員

心目中，而且在企業(yè)絕大多數(shù)人的心目中，都成為一種實實在在的東

西，真正起著凝聚、支配人行為的作用；另一方面，可以使員工產(chǎn)生

一種個性感，一種與眾不同的自豪感，激勵起企業(yè)成員的創(chuàng)造潛能和

競爭取勝的信心。企業(yè)價，值觀的表述，既要具有特色，用與眾不同

的詞語表示，避免雷同，又不要過于空泛，以致人們無法去識別和了

解企業(yè)價值觀，無法把不同企業(yè)的價值觀區(qū)別開來。

（五）引導員工認同與踐行價值觀

提出價值觀并非難事，難的是如何把組織倡導的價值觀變?yōu)槠髽I(yè)

員工的共同信念，并為員工付諸實踐。如果價值觀僅是停留在口頭上,

沒有融入員工的思想與行動中，價值觀也就失去了存在的意義。沒有

轉(zhuǎn)化為普通員工的信念與行動的價值觀，不僅對企業(yè)沒有任何神益，

還會扭曲、損傷企業(yè)的形象。企業(yè)價值觀從確立到轉(zhuǎn)化為全體成員的

信念，是一個價值觀內(nèi)化的過程；再從信念轉(zhuǎn)化為自覺行動，是一個

價值觀外化的過程。在企業(yè)價值觀的內(nèi)化與外化過程中，領(lǐng)導者處于

主導地位，領(lǐng)導者持續(xù)不斷地灌輸，以身作則、率先垂范，并善于樹

立楷模，利用制度、典禮和儀式等形式去推展是很重要的。

六、成功企業(yè)的共同價值觀

（一）企業(yè)價值觀的共性與個性

企業(yè)文化既有共性，也有個性。作為企業(yè)文化內(nèi)核的企業(yè)價值觀,

其共性更明顯，它反映了企業(yè)發(fā)展共有的規(guī)律?；蚶碚撗芯孔C實，

人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有

500對不同。這說明相近的生命體多半基因是相同的。以此推論，不同

企業(yè)作為同一類生命體，其生命的基因一一價值觀，可能95%是共性，

5%是個性。

在塑造企業(yè)價值觀時，首先要關(guān)注共性。即要研究企業(yè)共處的自

然、經(jīng)濟、人文、政治與法律環(huán)境，共同的體制對企業(yè)價值觀的共同

影響；研究市場經(jīng)濟規(guī)律、社會大生產(chǎn)規(guī)律、人類一般心理及行為規(guī)

律對企業(yè)價值觀的共同影響。研究企業(yè)價值觀共性的目的，是要確定

企業(yè)價值觀的一般規(guī)律和科學內(nèi)涵，學習和借鑒他人的優(yōu)秀經(jīng)驗。

只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，

研究企業(yè)價值觀的個性也是十分重要的。企業(yè)價值觀的個性雖然是少

數(shù)，但卻鮮亮、耀眼，是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)的活力與源

泉所在。在企業(yè)價值觀中突出個性，讓人過目不忘；把它滲透在企業(yè)

經(jīng)營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業(yè)品牌、形象和廣

告推廣中注入價值個性，會產(chǎn)生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊

力。

多數(shù)成功的企業(yè)價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造,

又重個性培養(yǎng)，使企業(yè)價值觀在反映共性規(guī)律的同時又富有個性的魅

力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優(yōu)秀企業(yè)共有的誠信文化，

堅守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和

“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經(jīng)濟條件下，又提煉出

“同修仁德，濟世養(yǎng)生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同

仁堂煥發(fā)青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。

（二）現(xiàn)代企業(yè)價值觀的排序

企業(yè)價值觀必然要對人的價值與物的價值、個人價值與共同價值、

社會價值與利潤價值、用戶價值與生產(chǎn)價值等一系列價值序列進行選

擇和排序。那么，現(xiàn)代正確的價值觀應(yīng)當遵循哪些排序原則呢？

美國蘭德公司的專家們花了20多年的時間，跟蹤了500多家世界

大企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)，其中百年不衰的企業(yè)的一個共同特點是：它們不

再以追求利潤為唯一目標，而是有超越利潤的社會目標。具體來說，

它們一般遵循以下三條排序原則。

1、人的價值高于物的價值，

卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。由人支配

物，而不是由物支配人。人是企業(yè)最佳的不可替代的資產(chǎn)，是企業(yè)價

值的源泉。

2、共同價值高于個人價值

共同的協(xié)作優(yōu)于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業(yè)所倡導的

團隊精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的

企業(yè)價值觀。一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文

化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經(jīng)濟上也是缺乏效率的，以

各種形式出現(xiàn)的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產(chǎn)生好

處。這段話說明過分放大個體價值是有害的。當然，企業(yè)的基礎(chǔ)是個

人，沒有個人能力的發(fā)揮，企業(yè)就不能成為一個有機的生命體，也就

不能形成企業(yè)活力。因此，必須把個人的價值實現(xiàn)和企業(yè)價值成長有

機地結(jié)合起來。

3、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值

每個企業(yè)都有自己的價值目標，這些價值目標中有自身利潤方面

的，也有用戶的，還有社會的，當自身利潤目標與用戶和社會目標發(fā)

生矛盾時，優(yōu)秀公司首先選擇的是確保用戶和社會價值目標的實現(xiàn)。

（三）現(xiàn)代企業(yè)價值觀的核心一一以人為本

現(xiàn)代企業(yè)價值觀的一個最突出的特征就是堅持以人為本，以關(guān)心

人、愛護人、發(fā)展人的人本思想為導向。過去，企業(yè)也把人才培養(yǎng)作

為管理的重要內(nèi)容，但目的僅限于挖掘人的潛力。西方的一些企業(yè)非

常強調(diào)在員工技術(shù)訓練和技能訓練上投資，以此作為企業(yè)提高效率、

獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待。所

謂的培養(yǎng)人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當

代企業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不單純是手段，

這是企業(yè)價值觀的根本性變化。企業(yè)能否給員工提供一個良好的發(fā)展

環(huán)境，能否給人的發(fā)展創(chuàng)造一切可能的條件，成為衡量一個企業(yè)文化

優(yōu)劣的根本標志。德國思想家康德說過，在經(jīng)歷種種沖突、犧牲和曲

折復雜的漫長路程之后，歷史將走向一個充分發(fā)揮人的全部才智的美

好社會。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代社會的真正財富，將越來越

表現(xiàn)為人通過主體力量的發(fā)揮而實現(xiàn)對客觀世界的支配。這就要求充

分注意人的全面發(fā)展問題，研究人的全面發(fā)展，這無論對于企業(yè)中的

人，還是對全社會來說，都有著極其重要的意義。

以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和

公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的

關(guān)系，一定程度上反映著企業(yè)是否堅持了以人為本的企業(yè)價值觀。

股東對企業(yè)擁有所有權(quán)；企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營有決策權(quán)和控制權(quán)；

員工是企業(yè)經(jīng)營的主體，通過參與企業(yè)管理行使自己的權(quán)利；顧客通

過購買企業(yè)產(chǎn)品，最終擁有對企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)，通過手中的

“貨幣選票”行使他們的權(quán)利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的

權(quán)利。

股東有投資增值的需要；企業(yè)家和員工有權(quán)力、地位、成就感和

與取得其貢獻相適應(yīng)的經(jīng)濟報酬的需要；顧客有獲得質(zhì)量高、價格低、

方便快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要；公眾也希望企業(yè)承擔社會責任。企業(yè)

如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客

就會不買企業(yè)的產(chǎn)品，公眾就會抨擊企業(yè)無德或無能。企業(yè)只有堅持

以人為本，不斷創(chuàng)造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創(chuàng)造更高的效

率和效益。

在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心是解決員工和企業(yè)的關(guān)系問題，亦

即如何看待企業(yè)員工的權(quán)力和需要的問題。德國通過“社會契約”和

“共同決策”的監(jiān)事會制度，在權(quán)力的平衡方面步子邁得最大，但從

結(jié)果看，企業(yè)并沒有獲得應(yīng)有的活力和競爭力，因為企業(yè)決策太慢。

幾十年來，日本企業(yè)通過文化和制度來造就一種心理上的權(quán)力平衡，

但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。美國企業(yè)是通

過工會來達到某種權(quán)力平衡的，但工會會員正在大量減少，工會面對

近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。

在信息時代，員工多元化的價值追求，已不僅僅是需求的滿足問

題，而且越來越成為創(chuàng)造力的源泉。信息時代將給企業(yè)帶來新的機會,

快速、激烈的競爭將迫使企業(yè)越來越趨向民主化，因為這是取得競爭

優(yōu)勢的唯一途徑。在重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的