全球聚乳酸公司質(zhì)量管理手冊

全球聚乳酸公司

質(zhì)量管理手冊

目錄

一、六西格瑪管理的實施.............................................3

二、六西格瑪管理的策劃.............................................6

三、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法........................................12

四、質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟............................................17

五、質(zhì)量改進(jìn)工作的管理............................................20

六、質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)涵................................................23

七、控制圖的觀察與分析............................................33

八、控制圖應(yīng)用的程序..............................................35

九、過程能力......................................................38

十、過程能力的計算和評價..........................................39

十一、質(zhì)量管理體系策劃內(nèi)容........................................41

十二、質(zhì)量管理體系的評價和改進(jìn)...................................44

十三、IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的作用........................................45

十四、IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)........................................47

十五、公司簡介....................................................49

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................50

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................50

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................51

十七、必要性分析..................................................53

十八、項目基本情況................................................54

十九、SWOT分析說明..............................................59

二十、項目風(fēng)險分析................................................64

二十一、項目風(fēng)險對策..............................................67

二十二、發(fā)展規(guī)劃..................................................69

二十三、人力資源分析..............................................72

勞動定員一覽表.....................................................72

一、六西格瑪管理的實施

六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上，形成個性化的DMAIC改進(jìn)

模式。該模式從調(diào)查顧客需求開始，確定所要研究的關(guān)鍵特性，對其

進(jìn)行測量，以尋找改進(jìn)空間，確定改進(jìn)的質(zhì)量目標(biāo)，然后進(jìn)行優(yōu)化，

并對關(guān)鍵過程實施監(jiān)控。

1、界定階段

界定階段，必須抓住一些關(guān)鍵問題：我們的顧客是誰、重點(diǎn)關(guān)注

哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個

特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進(jìn)這項工作將獲得什

么益處等，其關(guān)鍵是明確過程中關(guān)鍵的質(zhì)量特性。

(1)識別顧客需求。保證問題和目標(biāo)始終圍繞著顧客需求展開，

以確定問題的核心，也就是關(guān)鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在

不影響顧客滿意的基礎(chǔ)之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公

司產(chǎn)品和服務(wù)保持更多關(guān)注。為追求更高的回報，不得不進(jìn)行有限的

投入，在投入和回報之間做一個平衡。

(2)編寫項目計劃。計劃內(nèi)容包括問題說明、目標(biāo)說明、假設(shè)條

件和限制條件、有關(guān)問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責(zé)任和規(guī)劃。

問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問

題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補(bǔ)充。

目標(biāo)說明：問題說明描述的是“痛處”，目標(biāo)說明描述“痛處”

可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達(dá)成的預(yù)期收獲，注意

目標(biāo)要與項目計劃的時間及人力資源相一致。

范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團(tuán)隊小組誤入歧途或不

切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進(jìn)一步認(rèn)識。

規(guī)劃：明確制定項目進(jìn)展的關(guān)鍵日期，有助于項目成員始終保持

高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預(yù)期規(guī)劃完成。

2、測量階段

測量是六西格瑪管理分析的基礎(chǔ)。在這個階段開始描述過程，并

將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能

力，以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。

繪制過程流程圖，以說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程；了解過程中所有

可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序

之間的關(guān)系、問題點(diǎn)或區(qū)域等。確定關(guān)鍵產(chǎn)品質(zhì)量特性和過程參數(shù)。

這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品和過程中的任何質(zhì)量特

性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描

述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗證，并開始測量過

程能力。

3、分析階段

分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，并在分

析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用多種統(tǒng)計技術(shù)方法找出存在問題的根本原因，提出

并驗證因素與關(guān)鍵質(zhì)量特性之間因果關(guān)系的假設(shè)。在因果關(guān)系明確之

后，確定影響的關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵因素將成為下一階段（改進(jìn)階段）

關(guān)注的重點(diǎn)。這一階段應(yīng)完成的主要任務(wù)是把握要改進(jìn)的問題，并找

出改進(jìn)的切入點(diǎn)，提出并驗證因果關(guān)系和確定關(guān)鍵因素。

4、改進(jìn)階段

改進(jìn)是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主

要原因，尋求影響關(guān)鍵質(zhì)量特性的關(guān)鍵過程特性，確定關(guān)鍵輸入變量,

然后尋找關(guān)鍵質(zhì)量特性與關(guān)鍵過程特性之間的關(guān)系，提出改進(jìn)方案，

改進(jìn)小組在頭腦風(fēng)暴之后形成思路，經(jīng)過篩選形成方案計劃，最后進(jìn)

入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關(guān)注實施的結(jié)果，看效

果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進(jìn)措施的過程中也

得注重預(yù)防，通過改進(jìn)輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標(biāo)，同時對

結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化。

5、控制階段

將改進(jìn)階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關(guān)鍵過程特性

制訂一系列非常詳細(xì)的控制計劃，應(yīng)用SPC技術(shù)將主要變量的偏差控

制在許可范圍。

六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程

中，明確管理職責(zé)，過程管理的職責(zé)應(yīng)同其個人/部門職責(zé)相一致；使

工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程

要定期進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)及設(shè)計等，對于新方法及相關(guān)的改變都

要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點(diǎn)，也是企業(yè)

成為六西格瑪組織的起點(diǎn)。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不

斷提高質(zhì)量水平，對顧客的要求作出最及時的反應(yīng)。

DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒?，其運(yùn)作程序與六西格瑪

項目的周期及工作階段緊密結(jié)合，從界定到控制不是一次性的直線過

程，在運(yùn)用當(dāng)中有些技術(shù)與方法被反復(fù)使用。DMAIC模型的應(yīng)用是實現(xiàn)

六西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不

斷改進(jìn)，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。

二、六西格瑪管理的策劃

1、六西格瑪管理的導(dǎo)入

(1)組建六西格瑪團(tuán)隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的運(yùn)動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行

負(fù)責(zé)人、實施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團(tuán)隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負(fù)責(zé)人通常由組織的一名高層管理人員擔(dān)任，主要任務(wù)是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號:

組織是認(rèn)真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供

領(lǐng)導(dǎo)，參與項目，并承擔(dān)責(zé)任。項目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成。項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的外部顧問擔(dān)任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負(fù)責(zé)人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進(jìn)展情況。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，

負(fù)責(zé)組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。成為一名黑

帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西

格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的

部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強(qiáng)的溝通能力，強(qiáng)烈的責(zé)任感，成

員之間還應(yīng)具有互助互補(bǔ)的技術(shù)能力。

(2)培訓(xùn)支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準(zhǔn)確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進(jìn)行有效的運(yùn)用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓(xùn)作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)是推行六

西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)采取走出去的培訓(xùn)

方式，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾浴６菍趲Т髱煹呐嘤?xùn)，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負(fù)責(zé)向六西格瑪團(tuán)隊內(nèi)的其他人提供培訓(xùn)，當(dāng)然組

織也可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進(jìn)方法和工具，以及領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓(xùn)。三是對黑帶和綠帶培訓(xùn)。黑帶是六西

格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J(rèn)知

性培訓(xùn)，六西格瑪技術(shù)方面的培訓(xùn)。因此，實施六西格瑪管理之前，

團(tuán)隊要建立完整的六西格瑪培訓(xùn)體系，進(jìn)行覆蓋組織管理層的培訓(xùn)、

黑帶和綠帶及項目團(tuán)隊和全體員工的培訓(xùn)。

2、六西格瑪管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進(jìn)的成功，取決于所要改進(jìn)的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團(tuán)隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個“M"。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團(tuán)隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團(tuán)隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進(jìn)和控制)

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團(tuán)隊一些初步的界限，便于團(tuán)

隊管理和開展活動。

(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。

①顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格丹質(zhì)

量的定義有兩個基本點(diǎn)：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在

此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事

項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，

讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪

語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪

水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。

②過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應(yīng)針對

過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸

出變量，以及過程詳細(xì)分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企

業(yè)性質(zhì)各異，過程相應(yīng)不同，用。水平量值，可以提供一致的方法來

測量和比較不同的過程。

③劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點(diǎn)就是用財務(wù)的語言來闡述

現(xiàn)狀水平和改進(jìn)的績效，用財務(wù)指標(biāo)將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)效益，劣質(zhì)成

本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入

點(diǎn)，可幫助選擇六西格瑪改進(jìn)項目。因為理想的改進(jìn)項目必須是：在

成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；

顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的

比例，也可以用。水平來反映。

④增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)

常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能

反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率

(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點(diǎn)和數(shù)量的有效方法，為過程

是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格

瑪管理的一項重要指標(biāo)，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水

平。

(3)項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決

定策略性焦點(diǎn)議題的程序，以作出項目的正確選擇。

如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六

西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。

①評價程序。當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)層，在掌握六西格瑪項目團(tuán)隊前期工

作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”

和“增值能力”各有一個基本評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)先前所制定的書面

化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。

②項目特許任務(wù)書。選擇項目確定的標(biāo)志是一份項目特許任務(wù)書。

在六西格瑪管理中，特許任務(wù)書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重

要文件。任務(wù)書包括實施項目的理由、目標(biāo)、基本項目計劃、范圍和

其他的考慮，以及角色的職責(zé)的評價。一般任務(wù)書的內(nèi)容由項目負(fù)責(zé)

人和團(tuán)隊在界定階段更加精確地確定。但事實上，特許任務(wù)書通常隨

著實施過程的進(jìn)展而不斷完善。

公司不同，特許任務(wù)書是不同的，但它們至少應(yīng)包括以下幾點(diǎn)。

為什么這個特別的機(jī)會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解

決，且結(jié)果將被證實是什么；確認(rèn)的項目或資源預(yù)期使用的限制是什

么；過程和(或)事件應(yīng)包含多么大的范圍；誰是團(tuán)隊成員、倡導(dǎo)者

和其他股東(相關(guān)方)；每個階段什么時候完成等。

三、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學(xué)的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作(活動)的科學(xué)工作程序。因此，

IS09000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)已將PDCA循環(huán)納入標(biāo)準(zhǔn)，作為質(zhì)量管理體

系建立和運(yùn)行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進(jìn)工作應(yīng)遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進(jìn)和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進(jìn)。

P(Plan)：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標(biāo)、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Check)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)

準(zhǔn)化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進(jìn)計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認(rèn)識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點(diǎn)去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認(rèn)識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點(diǎn)：時間、地點(diǎn)、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特征；從不同的著眼點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達(dá)出來。要展示出不良結(jié)果所導(dǎo)致的損

失及應(yīng)改進(jìn)到什么程度。使大家了解改進(jìn)的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進(jìn)措施；要確定課題目標(biāo)，確定目標(biāo)的依據(jù)，不合理的目標(biāo)是不可

能達(dá)到的。在制定目標(biāo)值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟(jì)效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)

確定一個合理的目標(biāo)值，既要具有先進(jìn)性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當(dāng)從不同角度對問題進(jìn)行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點(diǎn)、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當(dāng)把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

（3）要因確認(rèn)一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機(jī)構(gòu)的（單位或部門）人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達(dá)”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認(rèn)的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準(zhǔn)

確。

（4）制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進(jìn)計劃，在改進(jìn)過程中去實施。在進(jìn)

行一個新的質(zhì)量改進(jìn)計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

（What）、為什么要做（Why）、應(yīng)該什么時候做（When）、應(yīng)該由誰

做（Who）、應(yīng)該在什么地方做（Where）,如何做（How）等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進(jìn)計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進(jìn)的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當(dāng)是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進(jìn)行調(diào)整。

(6)檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

(Why)：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點(diǎn)做、為什么應(yīng)

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進(jìn)的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進(jìn)的方案和實施過程存在問題。

(7)采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導(dǎo)致問題的再

次發(fā)生；沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，新的人員(新雇員、新轉(zhuǎn)崗)在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)章制度;

標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標(biāo)準(zhǔn)化

的通報工作。對新標(biāo)準(zhǔn)要建立責(zé)任制，以便檢查標(biāo)準(zhǔn)是否得到貫徹;

對新標(biāo)準(zhǔn)要組織對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育。

(8)尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進(jìn)方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)做些什么工作去解決問題(制訂新的

措施計劃)；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進(jìn)行反省性思考，有助于提高以后的改進(jìn)工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)

(1)四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。應(yīng)

當(dāng)注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點(diǎn)及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

(2)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機(jī)地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

(3)循環(huán)前進(jìn)，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

四、質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行討論。在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進(jìn)七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進(jìn)的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進(jìn)六步法的一般步驟。

(1)識別質(zhì)量改進(jìn)項目，質(zhì)量改進(jìn)項目，通常起始于對質(zhì)量改進(jìn)

機(jī)會的認(rèn)識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進(jìn)項目的對象。

(2)立項組建團(tuán)隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進(jìn)活動，

質(zhì)量改進(jìn)項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團(tuán)隊的組織形式進(jìn)行組

建。質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊在確定質(zhì)量改進(jìn)活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項

質(zhì)量改進(jìn)的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進(jìn)提案。如發(fā)現(xiàn)改進(jìn)提案與改進(jìn)目標(biāo)或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達(dá)到質(zhì)量改進(jìn)項目的

目標(biāo)。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進(jìn)項目方案和目標(biāo)。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團(tuán)隊?wèi)?yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認(rèn)和分析來增進(jìn)對有待質(zhì)量改進(jìn)的過程狀況的認(rèn)識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進(jìn)過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)

的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點(diǎn)在于數(shù)據(jù)應(yīng)

能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方

案，并對方案進(jìn)行評估，參與實施質(zhì)量改進(jìn)的人員也應(yīng)認(rèn)真考查方案

的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，改進(jìn)方案和目標(biāo)必須以事實為依據(jù)，要進(jìn)行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進(jìn)方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進(jìn)方案進(jìn)行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進(jìn)活動無成效，則必須重新認(rèn)識和確定質(zhì)量改進(jìn)

項目和活動。質(zhì)量改進(jìn)的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進(jìn)，要確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進(jìn)成果獲得確認(rèn)后，確保該項目

的質(zhì)量改進(jìn)成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴(kuò)散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、程序文件進(jìn)行培訓(xùn)和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

(6)遺留問題和新的改進(jìn)項目的識別。對質(zhì)量改進(jìn)項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進(jìn)項目的識別中，以促使質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進(jìn)項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進(jìn)持續(xù)地開展下去。

五、質(zhì)量改進(jìn)工作的管理

質(zhì)量改進(jìn)的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目的，質(zhì)量改進(jìn)工作的管理包括對質(zhì)量改

進(jìn)活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進(jìn)的組織

質(zhì)量改進(jìn)的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔(dān)的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進(jìn)小組，就是質(zhì)量改進(jìn)的實施組織，即質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行團(tuán)隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責(zé)。每個組織的質(zhì)量管理部門應(yīng)認(rèn)真

負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的組織工作。其主要職責(zé)與任務(wù)是：提出質(zhì)量改進(jìn)的方

針、策略和目標(biāo)，明確指導(dǎo)思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進(jìn)活動；組織跨部門的質(zhì)量改進(jìn)活動，確定其目標(biāo)并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進(jìn)活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關(guān)的質(zhì)量改進(jìn)活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進(jìn)活動的進(jìn)展情況等。

(2)質(zhì)量改進(jìn)執(zhí)行團(tuán)隊的主要職責(zé)。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進(jìn)

的職責(zé)是：識別并策劃本單位的質(zhì)量改進(jìn)活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權(quán)力、有

能力和有責(zé)任持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)主要是：規(guī)定過程目標(biāo),

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會，配置質(zhì)量改進(jìn)所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進(jìn)措施的實施。

2、質(zhì)量改進(jìn)的策劃

質(zhì)量改進(jìn)活動應(yīng)在策劃的基礎(chǔ)上付諸實施。質(zhì)量改進(jìn)策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進(jìn)管理機(jī)構(gòu)的一個首要職責(zé)，應(yīng)把質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率和效益為目標(biāo)，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進(jìn)計劃及實施方案。質(zhì)量改進(jìn)的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進(jìn)的策劃應(yīng)注意質(zhì)量改進(jìn)

計劃的點(diǎn)與面的關(guān)系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進(jìn)活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進(jìn)納入計劃之中，并制定有

關(guān)的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進(jìn)策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進(jìn)空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點(diǎn)，取得突破,

擴(kuò)大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進(jìn)的測量

每個組織都應(yīng)建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會，又能測量質(zhì)量改進(jìn)活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應(yīng)能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點(diǎn)測量下列三個方面的信息。

(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)查，產(chǎn)品或服務(wù)特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運(yùn)、庫存規(guī)模、時間，不必要的設(shè)計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應(yīng)測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進(jìn)管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進(jìn)的評審

質(zhì)量改進(jìn)活動要有激勵機(jī)制，而激勵機(jī)制的基礎(chǔ)在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進(jìn)作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進(jìn)活動的深入發(fā)展。評審主要考察質(zhì)

量改進(jìn)各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進(jìn)計劃實施的有效性、質(zhì),

量改進(jìn)成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應(yīng)定期評審質(zhì)量改進(jìn)活動的績效。通過質(zhì)量改進(jìn)活

動的定期評審，達(dá)到或確保：質(zhì)量改進(jìn)組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進(jìn)計劃；完善質(zhì)量改進(jìn)的測量，引導(dǎo)向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進(jìn)策劃中去。當(dāng)然，通過質(zhì)量改

進(jìn)活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

六、質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進(jìn)”三部曲。當(dāng)人們在討論質(zhì)量改進(jìn)之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進(jìn)是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，了

解質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關(guān)系，將加深和拓展對其的

認(rèn)識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量策劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標(biāo)的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標(biāo)

必需的運(yùn)行過程和相關(guān)資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運(yùn)作部門來運(yùn)行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設(shè)計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應(yīng)廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入，

從而提出使質(zhì)量管理進(jìn)一步完善的目標(biāo)得以實現(xiàn)的計劃。

(2)質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進(jìn)行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運(yùn)作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費(fèi)。誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運(yùn)作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運(yùn)行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴(yán)重的

損失和浪費(fèi)，這時質(zhì)量控制的運(yùn)作機(jī)制更應(yīng)積極反應(yīng)，采取預(yù)案措施,

以確保運(yùn)行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

（3）質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)是朱蘭三部曲中最為關(guān)鍵的一個部曲，

只有實施質(zhì)量改進(jìn)，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達(dá)到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進(jìn)過程的主要目

標(biāo)。從根本上說，就是與錢有關(guān)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進(jìn)過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀(jì)50年代，美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)防和鑒

定的費(fèi)用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費(fèi)用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》（GB/T13339-

1991）采用國際上流行的“預(yù)防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式（即PAF,

P一預(yù)防；A—鑒定；F—損失），將質(zhì)量成本項目分為五大類。

(1)預(yù)防成本。預(yù)防成本包括質(zhì)量策劃費(fèi)用、顧客調(diào)查費(fèi)用、質(zhì)

量培訓(xùn)費(fèi)用及提高工作能力的費(fèi)用、產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費(fèi)

用、質(zhì)量體系的研究和管理費(fèi)用和供應(yīng)商評價費(fèi)用等。

質(zhì)量策劃費(fèi)用是指有關(guān)部門和人員用于策劃所需的時間的費(fèi)用支

出。過程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時間的費(fèi)用。顧客調(diào)查費(fèi)

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費(fèi)的費(fèi)用。

質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)及提高工作能力的費(fèi)用是用于改進(jìn)和提高質(zhì)量水平所花費(fèi)

的相關(guān)費(fèi)用。產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費(fèi)用是為了鑒定設(shè)計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費(fèi)用。此外還包括生產(chǎn)前預(yù)評審費(fèi)。質(zhì)量體系的研究和管理費(fèi)是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費(fèi)用，以及輔助費(fèi)用。供應(yīng)商評價費(fèi)用是指

為了實施供應(yīng)鏈管理而對供方進(jìn)行的評價活動費(fèi)用。其他預(yù)防費(fèi)用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機(jī)構(gòu)的行政管理(不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費(fèi))以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護(hù)等預(yù)防

性措施費(fèi)用。

(2)鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費(fèi)用、實驗

室或其他計量服務(wù)費(fèi)用、檢驗費(fèi)、試驗費(fèi)、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費(fèi),

質(zhì)量審核費(fèi)用和顧客滿意度調(diào)查費(fèi)等。

外購材料的試驗和檢驗費(fèi)用指由實驗室或其他試驗單位所進(jìn)行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費(fèi)用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費(fèi)用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費(fèi)。實驗室或其他計量服務(wù)費(fèi)用指實驗室計量服務(wù)有關(guān)儀器

的校準(zhǔn)和維修費(fèi)用，以及工序監(jiān)測等的費(fèi)用。檢驗費(fèi)指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)性能時的支出費(fèi)用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關(guān)費(fèi)用，但不包括對外購材料的檢驗費(fèi)用及機(jī)器設(shè)備、公用設(shè)

施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗費(fèi)。試驗費(fèi)指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術(shù)性能時的支出費(fèi)用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關(guān)

費(fèi)用，但不包括對外購材料的試驗費(fèi)用及機(jī)器設(shè)備、公用設(shè)施、有關(guān)

工具或其他材料的試驗費(fèi)。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費(fèi)指有關(guān)人員進(jìn)行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設(shè)備所需時間的費(fèi)用支出。質(zhì)量審核費(fèi)用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費(fèi)，包括內(nèi)審和外審。外部擔(dān)保費(fèi)用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費(fèi)等，顧客滿意度調(diào)查費(fèi)是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進(jìn)行相關(guān)調(diào)查分析的費(fèi)用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費(fèi)用。內(nèi)部故障費(fèi)用包括報廢損失費(fèi)、返

工或返修損失費(fèi)、降級損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費(fèi)等。

報廢損失費(fèi)是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達(dá)不到質(zhì)量要求且無法

修復(fù)或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費(fèi)用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運(yùn)輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費(fèi)用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費(fèi)是

為修復(fù)不合格品使之達(dá)到質(zhì)量要求或預(yù)期使用要求所支付的費(fèi)用，包

括重新投入運(yùn)行前的再次檢驗費(fèi)用。降級損失費(fèi)是因產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費(fèi)用。停工損失費(fèi)是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費(fèi)用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費(fèi)用，如重檢驗或重新篩選等支付的費(fèi)用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費(fèi)是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費(fèi)用，包括防止問題再發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用。內(nèi)部故障費(fèi)用還

包括輸入延遲、重新設(shè)計、資源閑置等費(fèi)用。

（4）外部故障（損失）費(fèi)用。外部故障（損失）費(fèi)用。包括投訴

費(fèi)、產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)、產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)等。

投訴費(fèi)是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費(fèi)用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費(fèi)用。產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費(fèi)用，不包括安裝服務(wù)費(fèi)及合同規(guī)定的維修費(fèi)用。產(chǎn)品責(zé)任

費(fèi)是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關(guān)賠償損失費(fèi)用(含法律訴訟、仲

裁等費(fèi)用)。外部損失費(fèi)用還包括失誤引起的服務(wù)、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機(jī)會喪失和糾正措施等費(fèi)用。

3、質(zhì)量改進(jìn)的意義

質(zhì)量改進(jìn)強(qiáng)調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟(jì)效益，所以質(zhì)量改進(jìn)是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進(jìn)就是通過改進(jìn)過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標(biāo)的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進(jìn)

機(jī)會的質(zhì)量改進(jìn)活動，質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(1)杜絕長期浪費(fèi)，促進(jìn)企業(yè)成本的降低。質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標(biāo)在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進(jìn)的一個重要的目標(biāo)。在質(zhì)量改進(jìn)中，人們的目標(biāo)除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費(fèi)。長期浪費(fèi)是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運(yùn)作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費(fèi)在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費(fèi)如果不采用改進(jìn)措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費(fèi)。降低長期浪費(fèi)成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務(wù)自然地落在質(zhì)量改進(jìn)上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進(jìn)活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

(2)不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破(或改進(jìn))"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預(yù)訂計劃和運(yùn)行方案監(jiān)督、保持運(yùn)作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除”“混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運(yùn)作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應(yīng)環(huán)境也必定導(dǎo)致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進(jìn)、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應(yīng)其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復(fù)到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進(jìn)必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設(shè)計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運(yùn)作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽(yù)程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導(dǎo)顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運(yùn)行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運(yùn)行的銷售渠道,

建立快速應(yīng)對顧客反饋信息的服務(wù)機(jī)制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進(jìn)行，它必須在質(zhì)量改進(jìn)的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進(jìn)，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進(jìn)一步的。

(3)改進(jìn)過程，不斷提高企業(yè)運(yùn)作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費(fèi)離不開過程的改進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設(shè)計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪賽則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費(fèi)，離開過程的改進(jìn)就不能前進(jìn)一步。所以，質(zhì)量改

進(jìn)應(yīng)在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行，應(yīng)設(shè)計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進(jìn)行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設(shè)施、技術(shù)、服務(wù)、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應(yīng)具有系統(tǒng)的增強(qiáng)效應(yīng)。據(jù)此改進(jìn)過程應(yīng)建立相應(yīng)

的評價體系，以此對改進(jìn)過程進(jìn)行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強(qiáng)調(diào)對過程進(jìn)行重新設(shè)計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進(jìn)，要注意量的積聚可以導(dǎo)致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進(jìn)往往是各個小過程改進(jìn)的總和與提升。在論及過程改進(jìn)時,

還應(yīng)重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關(guān)系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進(jìn)中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關(guān)系，這些應(yīng)成為質(zhì)量改進(jìn)對企業(yè)運(yùn)作效率方面的積極影響。

為了應(yīng)對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進(jìn)來促進(jìn)管理的組織、體系、程序的更新，促進(jìn)工序、設(shè)施、技

術(shù)、服務(wù)的改進(jìn)，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進(jìn)不應(yīng)僅僅著眼于“質(zhì)量問題,

這一結(jié)果，而應(yīng)主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預(yù)則立、不預(yù)則廢，企業(yè)應(yīng)該不斷適應(yīng)

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術(shù)、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進(jìn)活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領(lǐng)域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進(jìn)活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應(yīng)該是永不止步的，質(zhì)量改進(jìn)觸及企業(yè)的每

一個細(xì)胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎(chǔ)，質(zhì)量改進(jìn)推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運(yùn)行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進(jìn)推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進(jìn)成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

七、控制圖的觀察與分析

在生產(chǎn)過程中，通過分析控制圖來判定生產(chǎn)過程是否處于穩(wěn)定狀

態(tài)。

1、控制圖的判斷穩(wěn)態(tài)準(zhǔn)則

在生產(chǎn)過程中只存在偶然因素而不存在異常因素對過程的影響狀

態(tài)，這種狀態(tài)稱為統(tǒng)計控制過程狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)，簡稱穩(wěn)態(tài)。穩(wěn)態(tài)是

生產(chǎn)過程追求的目標(biāo)。

在統(tǒng)計量為正態(tài)分布的情況下，只要有一個點(diǎn)子在界限外就可以

判斷有異常。但由于兩類錯誤的存在，只根據(jù)一個點(diǎn)子在界限內(nèi)外遠(yuǎn)

不能判斷生產(chǎn)過程處于穩(wěn)態(tài)。如果連續(xù)在控制界內(nèi)的點(diǎn)子更多，即使

有個別點(diǎn)子出界，過程仍看作是穩(wěn)態(tài)的，這就是判穩(wěn)準(zhǔn)則。

在做控制圖判別時，首先應(yīng)該判斷過程是否穩(wěn)定。生產(chǎn)過程或工

序是否處于受控狀態(tài)，其基本判斷條件有以下兩條。

(1)在控制界限內(nèi)的點(diǎn)子排列無缺陷，為隨機(jī)排列。點(diǎn)子排列無

缺陷意味著應(yīng)滿足以下三個條件：①樣本點(diǎn)分布均勻，位于中心線兩

側(cè)的樣本點(diǎn)各占50%；②靠近中心線的樣本點(diǎn)約占2/3；③靠近控制界

限的樣本點(diǎn)極少。

(2)所有點(diǎn)子基本上都落在控制界限內(nèi)。由概率論理論可知，小

概率事件可以認(rèn)為不會發(fā)生。

如果在控制圖中點(diǎn)子未出界限，同時界線內(nèi)點(diǎn)子的排列也是隨機(jī)

的，則認(rèn)為生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)或控制狀態(tài)。如果控制圖點(diǎn)子出界

或界限內(nèi)點(diǎn)排列非隨機(jī)，則認(rèn)為生產(chǎn)過程不穩(wěn)定或失控。對于生產(chǎn)過

程或工序而言，控制圖的判斷穩(wěn)態(tài)準(zhǔn)則起著告警鈴的作用，控制圖點(diǎn),

子出界就好比告警鈴響，告訴現(xiàn)在是應(yīng)該進(jìn)行查找原因、采取措施、

防止再犯的時刻了。

2、控制圖的判異規(guī)則

控制圖上的點(diǎn)子依樣本時間序列而出現(xiàn)在控制圖上，通常是很隨

機(jī)地散布在管制界內(nèi)。有時點(diǎn)子雖未超出管制界限，但一連串好幾點(diǎn)

都在管制圖的中心線以上或點(diǎn)子呈現(xiàn)周期性變化時，也可判為異常。

判異準(zhǔn)則有兩類：①點(diǎn)出界就判異，這一點(diǎn)是針對界外點(diǎn)的；②

界內(nèi)點(diǎn)排列不隨機(jī)判異，這一點(diǎn)則是針對界內(nèi)點(diǎn)的。

常規(guī)控制圖的判異準(zhǔn)則參照IS08258和GB/T4091—2001有8種準(zhǔn)

則。將控制圖等分為6個區(qū)。

八、控制圖應(yīng)用的程序

應(yīng)用控制圖的主要目的是發(fā)現(xiàn)過程或工序異常點(diǎn)，追查原因并加

以消除，使過程或工序保持受控狀態(tài)；對過程或工序的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)

進(jìn)行時間序列分析，以掌握過程或工序狀態(tài)。因此，在進(jìn)入控制圖應(yīng)

用程序之前，根據(jù)統(tǒng)計過程質(zhì)量控制的目的確定控制圖的類型，然后,

進(jìn)入控制圖應(yīng)用的一般程序。

1、控制圖應(yīng)用的一般程序

(1)選取控制的質(zhì)量特性與預(yù)備數(shù)據(jù)。控制的質(zhì)量特性就是選出

符合統(tǒng)計過程質(zhì)量控制，運(yùn)用目的、可控、易于評價的質(zhì)量特性或項

目，如對產(chǎn)品的使用效果有重大影響的質(zhì)量特性，對下道工序的加工

質(zhì)量關(guān)系重大的質(zhì)量特性，生產(chǎn)過程中波動大的質(zhì)量特性，等等。隨

機(jī)收集能反映出質(zhì)量特性的一組數(shù)據(jù)，即預(yù)備數(shù)據(jù)。預(yù)備數(shù)據(jù)是用來

繪制控制圖的數(shù)據(jù)。

(2)計算統(tǒng)計量。不同種類的控制圖所需要的統(tǒng)計量各不相同，

應(yīng)根據(jù)所選取的控制圖種類的統(tǒng)計變量的規(guī)定對預(yù)備數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計計

算。

(3)計算控制界限。不同圖種的控制圖，其控制界限的計算公式

各不相同。但都需要計算CL,UCL,LCL,計算公式根據(jù)統(tǒng)計量的分布

特征值及相互關(guān)系推導(dǎo)而得。

(4)繪制分析用控制圖。根據(jù)計算的控制界限數(shù)值，在控制圖縱

坐標(biāo)軸上刻度，并畫出CL,UCL、LCL.三條界限?？刂茍D橫坐標(biāo)軸的刻

度為樣本號。按數(shù)據(jù)表中各組數(shù)據(jù)的統(tǒng)計量值在控制圖中打點(diǎn)并用直

線線段連接為折線，即為分析用控制圖。

分析用控制圖是在對過程的穩(wěn)定性或受控狀態(tài)沒有明確結(jié)論時繪

制的控制圖，主要目的是判斷過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)或受控狀態(tài)。

(5)過程穩(wěn)定與否和異常與否的判斷。作為分析用控制圖的完結(jié),

依據(jù)判斷規(guī)則的各項準(zhǔn)則，對分析用控制圖中點(diǎn)子分布狀況進(jìn)行判斷。

若分析用控制圖中點(diǎn)子的分布沒有任何違背判斷準(zhǔn)則的情況，即可判

斷出取樣過程處于穩(wěn)定受控狀態(tài)，無異常原因發(fā)生。

(6)計算過程能力是否達(dá)到基本要求，過程是處于穩(wěn)定或受控狀

態(tài)下，計算過程能力是否達(dá)到基本要求，也可以用分析用控制圖中的

數(shù)據(jù)作直方圖判斷。

(7)確定控制標(biāo)準(zhǔn)。

①確定控制標(biāo)準(zhǔn)是對控制用控制圖的要求。利用分析用控制圖的

判斷，如若過程穩(wěn)定無異常發(fā)生，且過程能力指數(shù)滿足技術(shù)要求，可

將分析用控制圖的控制界限延長，作為標(biāo)準(zhǔn)，此時分析用控制圖轉(zhuǎn)化

為控制用控制圖，以對日常過程或工序控制進(jìn)行監(jiān)管。

如若過程不穩(wěn)定，有異常發(fā)生，或過程能力指數(shù)不能滿足技術(shù)要

求，要對分析用控制圖進(jìn)行修正。修正時，如若組數(shù)能滿足要求，可

剔除不合理數(shù)據(jù)，重新得到控制界限。如若組數(shù)不能滿足要求，要重

新搜集數(shù)據(jù)。

②進(jìn)行日常工序質(zhì)量控制。在日常生產(chǎn)活動中，隨機(jī)間隔取樣，

進(jìn)行測量和計算，在圖上描點(diǎn)、觀察分析、判斷工序狀態(tài)。如果無異

?，F(xiàn)象，則維持現(xiàn)狀進(jìn)行生產(chǎn)，如果出現(xiàn)質(zhì)量降低的信息，應(yīng)采取措

施消除異常；如果出現(xiàn)質(zhì)量提高的信息，應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化或

制度化。

2、計量值控制圖：均值一極差控制圖的繪制

均值一極差控制圖是均值控制圖和極差控制圖聯(lián)合使用的一種控

制圖，前者用于判斷生產(chǎn)過程是否處于或保持在所要求的受控狀態(tài)，

后者用于判斷生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差是否處于或保持在所要求的受控狀態(tài)。

九、過程能力

1、過程能力

過程能力（PC）是指過程（或工序）處于穩(wěn)定狀態(tài)下的實際加工

能力，它是衡量工序質(zhì)量的一種標(biāo)志，又叫工序能力，在機(jī)械加工業(yè)

中又叫加工精度。

SPC的基準(zhǔn)就是統(tǒng)計控制狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)。過程能力反映了穩(wěn)態(tài)下該

過程本身所表現(xiàn)的最佳性能（分布寬度最?。?。因此，在穩(wěn)態(tài)下，過

程的性能是可預(yù)測的，過程能力也是可評價的。離開穩(wěn)態(tài)這個基準(zhǔn)，

對過程就無法預(yù)測，也就無法評價。

過程能力決定于由偶然因素造成的標(biāo)準(zhǔn)差。通常用6倍標(biāo)準(zhǔn)差

（六西格瑪）表示過程能力，它的數(shù)值越小越好。

2、過程能力指數(shù)

過程能力指數(shù)，簡稱Cp或Cpk,以往稱為工序能力指數(shù)，現(xiàn)在則

統(tǒng)一稱為過程能力指數(shù)。Cp是用于反映過程處于正常狀態(tài)時，即人員、

機(jī)器、原材料、工藝方法、測量和環(huán)境（5MIE）充分標(biāo)準(zhǔn)化并處于穩(wěn)

定狀態(tài)時，所表現(xiàn)出的保證產(chǎn)品質(zhì)量的能力。

過程能力是表示生產(chǎn)過程客觀存在著分散的一個參數(shù)。但是這個

參數(shù)能否滿足產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格要求，僅從它本身還難以看出。因此，

還需要另一個參數(shù)來反映工序能力滿足產(chǎn)品技術(shù)要求（公差、規(guī)格等

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）的程度。這個參數(shù)就叫做過程能力指數(shù)，也稱為工序能力

指數(shù)或工藝能力指數(shù)。它是技術(shù)規(guī)格要求和工序能力的比值。

十、過程能力的計算和評價

（一）過程能力的計算

當(dāng)生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)時，一定的工序能力指數(shù)與一定的不合

格品率相對應(yīng)。根據(jù)所采用數(shù)據(jù)類型的不同和技術(shù)要求的不同，工序

能力指數(shù)和不合格概率的計算又可以分為四種情況。

（二）過程能力評價

過程能力指數(shù)客觀且定量地反映了過程能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度。

它與生產(chǎn)過程中的加工能力和管理水平有關(guān)。過程能力指數(shù)越大，產(chǎn)

品的加工質(zhì)量就越高。因此，在實際生產(chǎn)中，根據(jù)過程能力指數(shù)的大

小對過程的加工能力進(jìn)行分析和評價，以便于采取必要的措施，既要

保證過程質(zhì)量，又要使成本適宜。

1、無偏狀態(tài)下過程能力評價

一般情況下，無偏狀態(tài)是指過程中心與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)公差中心重合。

(1)特等一過程能力過于充裕。在過程或工序允許的情況下，可

考慮放寬管理或降低成本，可放寬檢查，如人和設(shè)備的配備可相對降

低一些，這樣可以帶來降低成本、提高效率的效果；提高產(chǎn)品的原設(shè)

計精度，改進(jìn)產(chǎn)品性能；加大抽樣間隔，減少抽驗件數(shù)，降低檢驗的

各種消耗。

(2)1等一過程能力充裕。按過程進(jìn)行管理，正常運(yùn)轉(zhuǎn)；非重要

過程或工序可允許小的外來波動；對不重要的過程或工序可放寬檢查,

工序控制抽樣間隔可放寬。

(3)2等一過程能力尚可。必須加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的監(jiān)控，防止外

來波動；調(diào)查4MIE因素，作必要改進(jìn)；嚴(yán)格執(zhí)行各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、制

度；堅持合理的抽樣方案和檢驗規(guī)程。

(4)3等一過程能力不足。必須采取措施提高過程或工序能力，

通過因果圖、排列圖找出需要改進(jìn)的因素；分析質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否脫離實

際，應(yīng)實事求是地修正質(zhì)量指標(biāo)過嚴(yán)的情況；加強(qiáng)質(zhì)量檢驗工作。

(5)4等一過程能力嚴(yán)重不足。立即追查原因，采取緊急措施，

提高工序能力，對4MIE必須進(jìn)行根本性的改革，要從根本上消除影響

質(zhì)量的關(guān)鍵因素。

2、有偏狀態(tài)下過程能力評價

一般情況下，有偏狀態(tài)是指過程分布中心與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)公差中心不

重合，出現(xiàn)了偏移。從統(tǒng)計的角度看有偏狀態(tài)，中心偏移使得過程分

布中心值不在目標(biāo)值上，偏移量的出現(xiàn)使得過程能力指數(shù)Cp降低，過

程輸出的不合格品率增加。

十一、質(zhì)量管理體系策劃內(nèi)容

在GB/T19001標(biāo)準(zhǔn)5.4.2中要求，最高管理者應(yīng)確保對質(zhì)量管理

體系進(jìn)行策劃，以滿足質(zhì)量目標(biāo)和4.1的要求。因此，對質(zhì)量管理體

系進(jìn)行策劃是標(biāo)準(zhǔn)中的基本要求。

（1）質(zhì)量管理體系策劃的目的。

①確保組織能夠滿足顧客要求和法律法規(guī)的要求。由于策劃的輸

入應(yīng)包括顧客的特殊要求和法律法規(guī)的要求，因此組織在建立相關(guān)體

系文件和進(jìn)行資源提供時要確保滿足這些要求。如東方電機(jī)廠的顧客

要求其每批電機(jī)都要進(jìn)行壽命測試，這時在進(jìn)行質(zhì)量管理體系策劃時

就要考慮提供必要的資源（如壽命測試設(shè)備等）。

②好的策劃能夠彌補(bǔ)目前體系運(yùn)行的不足。由于剛開始準(zhǔn)備建立

質(zhì)量管理體系時需要對目前的質(zhì)量管理體系進(jìn)行診斷，找出在總要求

（第4章），管理承諾方面（第5章），資源提供方面（第6章），

產(chǎn)品實現(xiàn)方面（第7章），測量、分析和改進(jìn)（第8章）的差距，從

而彌補(bǔ)原來體系的不足。

③好的策劃能使策劃的輸出文件得到更好的運(yùn)行。組織常存在體

系文件的規(guī)定和實際操作不一致的情況，在策劃時充分考慮如何把標(biāo)

準(zhǔn)的要求和企業(yè)的實際運(yùn)作相結(jié)合，使得體系文件既能夠在企業(yè)順暢

運(yùn)行，又能夠滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。

④策劃能充分運(yùn)用過程方法和PDCA循環(huán)的思路，提高過程運(yùn)行的

有效性。策劃時經(jīng)?？紤]的問題是“過程的輸入和輸出分別是什么”；

“過程是否明確了順序”；“過程是否規(guī)定了運(yùn)行準(zhǔn)則”；“過程使

用哪些資源”：“過程的績效指標(biāo)是什么”，這些問題有助于組織提

高過程運(yùn)行的有效性。

（2）質(zhì)量管理體系策劃的內(nèi)容。質(zhì)量管理體系策劃的內(nèi)容如下。

①制定組織的質(zhì)量方針和確定質(zhì)量目標(biāo)。

②按IS09001標(biāo)準(zhǔn)的“總要求”確定質(zhì)量管理體系所需的過程，

確定過程的順序和相互作用。

③確定必要的資源和信息。

④確定對過程運(yùn)行實施控制的準(zhǔn)則和方法。

⑤將策劃的結(jié)果形成文件。

(3)質(zhì)量管理體系策劃的程序和步驟。策劃程序包括：識別產(chǎn)品

及其要求、識別顧客、確定質(zhì)量方針目標(biāo)、過程的確定和質(zhì)量管理體

系范圍的確定(對標(biāo)準(zhǔn)要求的合理刪減)。

①識別產(chǎn)品及其要求，過程的結(jié)果和活動的輸出均可構(gòu)成產(chǎn)品。

通用產(chǎn)品有四大類：服務(wù)、軟件、硬件和流程性材料。不同的產(chǎn)品要

求也不同，這些要求可能來自顧客，可能來自法律法規(guī)或行業(yè)慣例。

②識別顧客。組織建立質(zhì)量管理體系的最終目的是所提供的產(chǎn)品

能滿足顧客的要求，因此首先要確定誰是組織的顧客。

顧客包括直接的購買者、最終的使用者和可能存在的中間商，他

們可能是個人也可能是組織。

③確定質(zhì)量方針和目標(biāo)。質(zhì)量方針是與經(jīng)營宗旨相一致的，與產(chǎn)

品要求相適應(yīng)的；既要體現(xiàn)對顧客的承諾、對持續(xù)改進(jìn)的承諾，又能

為目標(biāo)的提出提供框架。

質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)以質(zhì)量方針?biāo)峁┑目蚣苷归_，并盡可能可測量、可

分解。由于方針和目標(biāo)是管理體系的核心，因此制定適宜的方針和目

標(biāo)在建立質(zhì)量管理體系過程中尤為重要。

④過程的確定。過程可以用方框圖或其他適當(dāng)方式表述過程，說

明各過程的名稱、責(zé)任部門、輸入、輸出、控制方法，用符號或文字

表明相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程。也可以用組織認(rèn)為其他適宜的表達(dá)

方式，過程的重要輸出是質(zhì)量管理體系的文件。

⑤質(zhì)量管理體系范圍的確定（對標(biāo)準(zhǔn)要求的合理刪減），組織在

策劃和建立質(zhì)量管理體系時，需要確定體系覆蓋的范圍。

由于不同類型的產(chǎn)品實現(xiàn)的過程各不相同，IS09001標(biāo)準(zhǔn)的第7章

“產(chǎn)品實現(xiàn)”中的要求并非對每個組織都完全適用。對某些組織，部

分要求可能不適用，可以將其刪除，但前提是對要求的刪減不影響組

織提供滿足顧客和法律法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力或責(zé)任的要求。而對于

管理職責(zé)、資源及測量改進(jìn)的各項要求，則每個組織都必須遵循。

十二、質(zhì)量管理體系的評價和改進(jìn)

正確評價質(zhì)量管理體系，是完善、改進(jìn)質(zhì)量管理體系的重要環(huán)節(jié)。

這對質(zhì)量體系建立的初級階段尤為重要。

（1）質(zhì)量管理體系過程評價。評價質(zhì)量管理體系過程時，應(yīng)當(dāng)對

每個被評價的過程提出如下四個問題：

a）過程是否已被識別并得到規(guī)定？

b）職責(zé)是否已被分配？

c）程序是否得到實施和保持？

d）在實現(xiàn)所要求的結(jié)果方面，過程是否有效？

(2)質(zhì)量管理體系審核。審核用于確定符合質(zhì)量管理體系要求的

程度。審核發(fā)現(xiàn)用于評定質(zhì)量管理體系的有效性和識別改進(jìn)的機(jī)會。

第一方審核由組織自己或以組織的名義進(jìn)行，用于內(nèi)部目的，可

作為組織自我合格聲明，的基礎(chǔ)，通常稱之為內(nèi)部審核(見

GB/T19001—20088.2.2)。

第二方審核由組織的顧客或由其他人以顧客的名義進(jìn)行。

第三方審核由外部獨(dú)立的組織進(jìn)行。這類組織通常是經(jīng)認(rèn)可的，

提供符合要求(GB/T19001)的認(rèn)證。

(3)質(zhì)量管理體系評審(管理評審)。最高管理者的任務(wù)之一是

對照質(zhì)量方針和目標(biāo)，定期和系統(tǒng)地評價質(zhì)量管理體系的適宜性、充

分性、有效性和效率。這種評審可包括考慮是否需要修改質(zhì)量方針和

目標(biāo)，以響應(yīng)相關(guān)方需求和期望的變化。評審包括確定是否需要采取

決定和措施。

(4)自我評定。組織的自我評定是參照質(zhì)量管理體系或卓越模式,

對組織的活動和結(jié)果所進(jìn)行的全面和系統(tǒng)的評審。

自我評定可對組織業(yè)績和質(zhì)量管理體系成熟程度提供全面的情況。

它還有助于識別組織中需要改進(jìn)的領(lǐng)域并確定優(yōu)先開展的事項。

十三、IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的作用

1、有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，保護(hù)消費(fèi)者利益

由于IS09001標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了滿足法律法規(guī)和顧客要求的重要性，因

此，組織在應(yīng)用IS09000族標(biāo)準(zhǔn)時，必須識別出哪些文件是適用的法

律法規(guī)，這也有利于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，同時能保護(hù)消費(fèi)者利益。因為

消費(fèi)者很難對所有使用的產(chǎn)品有專業(yè)的了解，因此當(dāng)組織的質(zhì)量管理

體系不健全時，無法保證持續(xù)生產(chǎn)滿足消費(fèi)者要求的產(chǎn)品。

2、為提高組織的運(yùn)作能力提供了有效的方法

IS09000族標(biāo)準(zhǔn)鼓勵組織在制定、實施質(zhì)量管理體系時采用過程方

法，通過識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動，以及對這些活動進(jìn)行系統(tǒng)

的管理和連續(xù)的監(jiān)視與控制，以實現(xiàn)顧客能接受的產(chǎn)品。此外，質(zhì)量

管理體系提供了持續(xù)改進(jìn)的框架，增加顧客和其他相關(guān)方滿意的機(jī)會。

因此，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)為有效提高組織的運(yùn)作能力和增強(qiáng)市場競爭能力

提供了有效的方法。

3、有利于增進(jìn)國際貿(mào)易，消除技術(shù)壁壘

在國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和貿(mào)易中，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)被作為相互認(rèn)可的

技術(shù)基礎(chǔ)，IS09000質(zhì)量管理體系認(rèn)證制度也在國際范圍內(nèi)得到互認(rèn)，

并納入合作評定的程序之中。世界貿(mào)易組織/技術(shù)壁壘協(xié)定（WTO/TBT

協(xié)定）是WTO達(dá)成的一系列協(xié)定之一，它涉及技術(shù)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和合格

評定程序。貫徹1S09000族標(biāo)準(zhǔn)為國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作提供了國際通用

的共同語言和準(zhǔn)則；取得質(zhì)量管理體系認(rèn)證，已成為參與國內(nèi)和國際

貿(mào)易，增強(qiáng)競爭能力的有力武器。因此貫徹IS09000族標(biāo)準(zhǔn)對消除技

術(shù)壁壘，排除貿(mào)易障礙起到了十分積極的作用。

4、有利于組織的持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)滿足顧客的需求和期望

顧客要求產(chǎn)品具有滿足其需求和期望的特性，這些需求和期望在

產(chǎn)品的技術(shù)要求或規(guī)范中表述。因為顧客的需求和期望是不斷變化的,

這就促使組織持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品和過程。而質(zhì)量管理體系要求恰恰為組

織改進(jìn)其產(chǎn)品和過程提供了一條有效途徑。因而，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)

量管理體系和產(chǎn)品要求區(qū)分開來，它不是取代產(chǎn)品要求而是把質(zhì)量管

理體系要求作為對產(chǎn)品要求的補(bǔ)充，這樣有利于組織的持續(xù)改進(jìn)和持

續(xù)滿足顧客的需求和期望。

十四、IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

1、管理體系標(biāo)準(zhǔn)的類型

ISO指南72《管理體系標(biāo)準(zhǔn)的論證和制定指南》中規(guī)定，管理體

系標(biāo)準(zhǔn)分為以下三類。

(1)A類：管理體系要求標(biāo)準(zhǔn)。向市場提供有關(guān)組織的管理體系

的相關(guān)規(guī)范，以證明組織的管理體系是